博洋家纺?电商“独立运动”

博洋家纺?电商“独立运动” 作者：朱丽 来源：《中外管理》2013年第11期 ★线上行业地位：第一名 ★上线年限：4年 ★2012年线上营收：4.2亿元 ★年平均增长率：300%以上 “既然要做电商，就要破釜沉舟地去做！” 放出这句狠话，就意味着吴荣华要为“电商行动”奋力一搏了。作为博洋家纺电子商务公司总经理，当初被授权负责开辟电商这个新渠道时，董事长蒋武吉看重他的就是这股做市场的冲劲。 然而，光有做市场的激情还远远不够。电商对于家纺企业算是个新行当，许多在传统渠道轻车熟路的打法，在电商领域不一定玩得转。当2009年接手这个任务时，吴荣华内心还真有些复杂——做电商好比白手创业，成败一线之间！ 2012年，博洋家纺线上销售额达4.2亿元，以每年超过300%的速度在增长，远远超过罗莱、富安娜、水星家纺等品牌，并且在不经意间冲到了行业线上销售额第一。要知道，博洋家纺取得这个成绩仅用了3年多时间。 作为曾经的落伍者，却在电商渠道实现了弯道超车，博洋家纺究竟“玩”的是什么战术？ 独立，电商之必须 “电商不仅仅是一个销货通路，它还是一个新的市场领域。”吴荣华语气坚决地对《中外管理》说。对于一直沉寂线下的家纺行业，电商如今已不是“要不要做”的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，而是“必须要做”。 一切从零开始。吴荣华首先面对的是如何快速“冲”销量。与其他传统企业一样，博洋家纺最初也将电商定位于清理库存，电商也只是公司下属的一个部门。2009年3月，吴荣华带着几个人到淘宝上开店，只卖前一年积压下来的存货，也曾为坐等订单而焦虑过。 而真正的起色，是在当年淘宝“双11”促销活动中，人员寥寥可数的电商部门在苦战24小时后，意外完成了17万元的销售额，这让吴荣华团队开始信心大增——如果电商能够做好，博洋家纺就有希望在新的领域重新崛起。 要知道，博洋家纺早在1990年代曾经位居行业老大，并且率先提出“家纺”这一流行概念，但后来其市场地位一度下滑，甚至沦为行业二线品牌。当电子商务大潮来袭之时，博洋家纺能否抓住这一轮新的机会？ 为了找到这个问题的答案，吴荣华决意为电商下一场赌注。 如果说电商起步之时，卖库存不失为一种权宜之计，那未来的长久之策呢？“电商必须与传统渠道一样，拆分开来独立运作，否则就没有竞争力。”吴荣华大胆地向老板提议。而独立经营的好处，也正如他期待的：“前期可以更好地放开手脚，不会受传统渠道的限制。” 2010年年初，博洋家纺电子商务公司正式成立。电商业务从产品的研发、生产、销售到资金链等，与线下渠道统统分开。用吴荣华的话说，就是“线上、线下各玩各的”。也就是从那时起，他就为电商的崛起砸下重重一锤，并拿他做传统渠道的市场作风，雷厉风行地搞起了线上“独立运动”。 反观家纺行业的其他品牌，线上卖库存者依然照旧。但在发展进度上，却被行业“激进者”甩到了身后。“传统企业如果做不好电商，那一定说明没有足够重视它。”吴荣华坦言，博洋只不过比别人更加重视，为此让电商独立经营，独自去占领市场。 单点突破，激活线上 网络市场足够大，但网购人群却极为分散。这市场该怎么打？ 困难似乎一下子冒出来了。不过，吴荣华很快想到一个策略：集中优势打一点。也就是说，在用户量最多的区域开店，集中所有资源打好攻击战，然后再到其他区域进行扩张。这个战术源于吴荣华做传统渠道的“作战”经验，适合于开辟一个新市场。 博洋家纺首先锁定的是淘宝。但那时，淘宝上已有罗莱、富安娜等家纺品牌的先行者，后来者如果没有足够的“料”，凭什么去吸引用户？又怎能将淘宝顺利攻下？ 进入淘宝平台之后，正值淘宝扶持传统品牌之际，博洋家纺就顺路成了淘宝的力捧对象。“淘宝觉得我们灵活性大，品牌知名度也不错，就来重点推我们，用户就进我们店了。”吴荣华谈及当初入驻淘宝，语气相当轻松。 虽没有大手笔砸钱投广告，但身为传统品牌，却可以依靠既有的影响力快速获取用户资源。此时，传统企业做电商的优势初步显现出来。但是，家纺行业一直以来倾向于静态销售，摆在商场里不温不火，那么搬到线上肯定就不能这么矜持了。否则优势很快变成劣势。 “要先让市场动起来。”吴荣华明白一个市场真理：到一个新的市场，先把这块市场激活，快速积累用户最关键。如何才能激活市场？最朴拙也最有效的办法就是搞促销活动。博洋家纺开始集中精力攻淘宝：2010年8月30日，在淘宝举行的“秋冬新品5折抢购”活动中，博洋家纺取得单日销售额427万元的好成绩，更是淘宝商城单日销售冠军。到了11月11日淘宝“光棍节”，其销售额激增到近5000万元，蝉联网购全品类第一。 不是什么高明的办法就能搞定一个市场。但博洋家纺的电商试水，显然幸运地做到了，甚至把整个家纺行业全“搅动”起来，其他品牌也闻风而动。不过，也正如吴荣华所说：“前期一定是比较粗放的，现在要想吸引用户的话，就得修炼好内功，做好扎实运营。” 一切都在他的布局之中。到2010年下半年，随着线上业务有了规模性的增长，团队人数也增加到70人。吴荣华对团队结构进行分工：生产和采购总共配备10人：1人管分销，1人管店铺，1-2人做客服，剩下的都是营销人员，全力配合淘宝做活动。到现在，电商团队已扩充至近300人。所有员工也都卯足了干劲儿，欲在自营渠道上打一场胜仗。 单点突破的优势足已印证吴荣华的策略是行之有效的。但电商要朝着全领域纵深发展，仅盯着淘宝一家显然远远不够。这也是博洋家纺2011年后相继向京东、当当、凡客等多家平台电商发起“攻击”的动因，增长势头也颇为迅猛。 多渠道整合营销，可以使传统品牌的优势放大，即整合资源为我所用，免去了自建平台的成本高之苦。而较之罗莱既借力第三方平台又自建平台，博洋的做法显然更为现实。 由此，2011年线上的销售业绩，更让博洋家纺在行业内出位：3亿元，500%的年度增长，远超于线下30%的增速。“之所以能达到这种规模，就是因为我们每年都在高速地递增，然后各项配备也是高速地递增。”吴荣华说。 线上线下的差异化策略 不同的市场必然有不同的玩法。既然线上、线下完全独立，就要做到彻底的不一样。否则，就难以躲过线上、线下冲突的行业“通病”。 比如：线上产品如果与线下相同，就会面临价格怎么定的问题，更难对付的则是线下经销商的不满。这些矛盾在博洋家纺前期卖库存时就已经产生了。“因为原来（与线下）没有区分，经销商每天都会投诉。”吴荣华坦言。 事实上，另一个重要因素也在促使博洋家纺对电商进行有规则的布局，就是由于用户群的差异性，线上产品的特性与线下迥然不同，如果线上和线下共用一个研发和生产等系统，那么生产出来的产品未必适合电商的需求。 “独立”对于博洋家纺，首先聚焦于产品线的打造，与线下兵分两路走。 通过对用户群的仔细研究，博洋家纺发现，线上用户偏年轻化，集中在25-35岁，对价格更为敏感；而线下用户则更成熟一些，年龄层主要集中在30-45岁，更讲求品质感。于是，吴荣华给电商产品的定位是，以全棉材质为主，更注重时尚感，客单价多不超过1000元；而原先的线下产品，则多采用真丝等高端材料，客单价在1000元以上。 2009年12月，博洋家纺为电商渠道建立了专门的产品线，所生产的产品为网络专供品。这意味着电商不再是单纯清理库存的平台。而独立之后的电商业务，恰如吴荣华本人的强势，在淘宝上刚一登场就颇为抢眼，全是原创性的当季商品，由于渠道成本降低，价格也低于线下不少。 公司为此还成立了一个原创研发部门，以此保证产品的精细化和专业化。这个行业内独创的做法，更证明博洋家纺对电商的“器重”。该部门拥有业内45位主推设计师和花版设计师，每年近百款自主创新产品的推出均出自他们之手。目前，在博洋家纺线上销售的产品中，95%以上都是网络专供品，比线下产品品类更多，更新速度也更快。 线上、线下以差异化取得平衡，尤其是网络专供品推出之后，博洋家纺的线上业务由此开始迅速“膨胀”，吴荣华对电商潜力的发掘也愈发有底气。如果说让电商独立经营，先期可以与传统渠道齐头并进，那么到后期，电商必然要与传统渠道融合，“未来肯定是要线上、线下联动的。”吴荣华如是说。