装备制造企业成本管理初探

COST MANAGEMENT成本管理 ·综合 2010年第4期（中） 本文通过对装备制造企业成本控制能力的剖析，凸显了制约 企业成本管理能力提高的因素。同时，根据装备制造企业的行业特 点，提出加强企业成本管理的对策。 一、装备制造企业成本管理现状分析 装备制造企业的成本管理质量关乎企业的生存、发展，先进的 装备制造业，不仅仅是技术装备上的领先，更应该是管理水平，特 别是成本管理水平的领先。因此，如何提升成本管理水平，建立符 合市场竞争规律的现代化企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 是装备制造企业管理者的永恒 目标。伴随着经济全球化时代的到来，装备制造企业间的竞争也由 过去的单一的产品价格竞争、质量竞争向产品的综合性竞争转变， 如产品的科技含量、产品的性价比、产品对用户的适用性等。面对 日益激烈的市场竞争、不断增长的产品成本压力，如何使企业提升 自身的竞争优势，保持行业的领先地位，增强企业的获利能力。取 决于企业产品的核心技术竞争能力、产品的市场适应性和产品功 能的可延伸性等诸多方面。但对制造型企业来说，最终决定企业 成败的仍是其对产品成本的控制能力，即始终保持产品成本最低 化。这时企业间产品价格的竞争更多的体现企业在成本管理方面 的水平。 其一，成本管理的全过程控制意识薄弱。与普通企业一样，装 备制造企业在生产、经营管理中也是重视市场的开发、新技术的应 用，但对产品的成本，往往只注重生产过程的监督和控制即事中控 制，忽略了成本控制的全过程管理所涉及的事前管理和事后管理。 由于装备制造产品部件组成复杂，从初始的设计平台、产品工艺的 制定、科学有序的生产组织、生产过程中的有效跟踪都需要每一个 部门、每一个管理者、每一个操作人员成为产品成本的管理参与者 与执行者。因此，产品成本的管理不仅是企业发展的宏观需要，或 只注重产品成本的核算，而忽视了成本消耗的价值补偿功能，即只 为了降低而降低，为了控制而控制，造成成本管理同企业的经营管 理割裂。 其二，成本管理手段落后装备制造企业的成本管理受产品结 构、生产模式、工艺复杂等特点的制约，形成了多样的生产组织类 型，如离散式制造、规模化定制生产、流程化生产等。现有的成本 管理手段过分依赖财务数据或手段，由于其特有的局限性，无法 为决策提供所需的全面信息数据，无法深入反映经营过程，无法 提供各个作业环节的成本信息，无法将企业成本价值链条完全连 接起来。同时，受企业在信息化技术应用程度的限制，如CAPP （计算机辅助工艺过程设计）、存货供销存管理系统、财务电算化 等。在延长了产品设计周期的同时，也造成了企业对产品生产过 程中各项数据获取不实时工作量大，重复工作多；成本计算不准 确，不能反应真实情况，甚至出现了连编制成本报表的人也难以 解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略 的制定。 其三，成本管理体系不完善。现有的成本管理体系，对生产阶 段的材料成本和费用支出实行“严考核硬兑现”，起到了一定的成 本约束作用，客观地起到了控制成本发生的作用。但由于企业产品 成本是反映企业工作质量的综合性指标，反映的是企业从产品设 计到原料供应到组织生产到产品交付的全过程的价值消耗。因此 企业要取得尽可能大的经济效益，单单靠生产过程的成本控制是 无法真正达到成本管理的有效性。例如大型采油设备抽油机的零 部件达到上万件，从生产指令下达到产品交付，需要铸造、结构件 焊接、减速箱齿轮车、铣、插等上百道工序的加工。同时各部门从产 品设计到原材料供应，生产后交付各种控制环节上百项。正是由于 成本管理体系过程控制的不完善，使企业面临了固定费用降无可 降，材料成本依然居高不下的局面。 其四，成本考核制度不深入。企业的管理业绩考核侧重于对单 位经营利润的考核，而利润指标对成本的反映特别是物料成本的 反映并不全面。如无法反映利润中有多少是因为精简设计减少物 料消耗而增加的，有多少是因为无价值功能的物料成本而减少的 等。另外，由于过分侧重利润的考核，客观上也使企业的管理人员 淡化了物料成本管理意识。 二、装备制造企业成本管理强化策略 为了实现企业的成本最低化的战略目标，需要通过加强内部 成本管理去实现，即不以产品、服务的功能、质量的下降作为降低 成本的手段，通过一整套高效的成本管理体系，用最低的成本消耗 为用户提供其相对满意的产品及服务。根据这一战略目标要求，就 需要企业不仅在成本管理的组织方面具备严格的成本控制程序， 详尽的成本控制报告制度，合理完善的责任考核制度和激励制度， 而且更要注重达到这一目标的途径。以此为基础，企业需要在产品 设计、材料供应、生产、销售等每个成本控制点做到成本最低化，从 而使产品累计成本优于竞争对手。为达到这个目的，需要企业从源 头入手对影响企业成本的因素进行分析，明确企业成本控制的重 点并为保持竞争优势提供切实可行的信息支持。 其一，将成本管理由事中管理向全过程管理延伸。（1）以产品 设计成本作为企业成本管理的龙头。对产品成本在产品开发、设计 阶段即制定目标成本，根据产品的市场价格确定产品的目标利润， 从而倒算出产品的目标成本，并以此作为控制设计成本的依据。改 变过去由生产生产单元作为成本核算的起点，将成本核算功能前 移。设计部门通过确定的目标成本对产品使用的材料、加工工艺、 质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 进行设计测算，将产品的物料消耗、工时耗用等数据计算 完成后，对生产阶段的产品成本进行预算，从而在用户可接受的范 围内降低产品成本。同时依据产品的设计成本，对生产阶段的产品 成本控制和产品成本的对标分析提供标准。将成本管理由事中控 制提升为事前控制，将成本管理的重心由生产阶段转移到开发设 计阶段。（2）加强材料的采购成本的管理。材料采购作为企业生产 装备制造企业成本管理初探 大庆油田装备制造公司 张丹君 戴 阳 128 COST MANAGEMENT成本管理 ·综合 2010年第4期（中） 过程的起点，对企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。 装备制造企业产品产品结构复杂，大型机械设备零部件几万件、几 十万件。各种原材料、配件供应商繁多，行业跨度大。同时，由于市 场需求变化快，如何缩短采购周期，快速响应客户需求是企业采购 成本管理的难点。首先，应建立企业价格信息数据库，对企业长期 采购的大宗材料和主要材料进行信息搜集，对影响企业产品成本 的主要材料价格进行价值功能分析，促进企业采购材料的价值和 功能达到最佳状态，促进企业实现材料的采购效益。其次，建立健 全材料采购的内部控制制度，提高材料采购流程及相关人员的控 制意识和素质，从而完善采购管理，提高效率，控制采购成本。最 后，应实行战略成本管理指导材料采购成本管理。即不但要加强企 业自身的成本管理，更应该了解、掌握竞争对手的采购优势和管理 优势，从而在竞争中保持优势。（3）加强产品定额的制定及在生产 过程中的应用。根据装备制造企业经营性形式及生产组织模式，以 某装备制造企业2006年～2007年的比较数据为例，2006年该企业 共发生各项成本费用共计117370万元，其中材料费用83534万元， 占全部成本费用的71%，2007年该企业共发生各项成本费用共计 113270万元，其中材料费用72492万元，占全部成本费用的64%。通 过这组数据分析可以看出，虽然2007年材料费用受工作量减少影 响比重有所下降外，材料费用是整个生产过程中耗费最大的支出。 因此，装备制造企业如何准确掌握各种物料的存货状态和及时计 算各种物料的当前价值就成了控制成本的关键，成本管理的重心 或驱动因素就是占产品价值70%左右的材料费用。因此制定合理 准确的材料消耗定额和工时定额能加强企业成本控制、及时揭示 生产中材料耗费、生产组织中存在的问题、促进企业产品成本设计 的不断优化。装备制造企业的产品定额适用于各种生产模式下的 成本管理，是企业产品成本管理的基础。同时产品定额是企业在生 产过程中管理的依据，按照制定的产品定额对在产品进行核算和 管理，根据生产过程中的实际耗用对产品的成本进行不断修正，从 而减少生产管理过程中核算的滞后现象。（4）加强企业下游客户的 产品需求及使用信息分析。企业所有的产品成本最终都要由产品 的购买者承担，因此了解客户的产品使用方式、产品工作环境和使 用周期对降低产品的生产成本和销售、服务成本有着现实意义。装 备制造企业产品市场相对固定，市场对产品性能、能耗、服务功能 等方面要求严格。因此，企业应通过对客户的需求状况和产品的使 用情况的了解，合理设计既能满足客户要求又能节约材料消耗的 产品，同时合理地安排产品的交货时间、数量和品种，降低企业相 关成本的发生，从而避免因信息不准确造成材料、产品的积压，减 少企业资金使用成本。 其二，将成本管理由管理者责任制向全员参与转变。（1）重新 建立新型的成本考核体系。应依托低成本的战略目标，建立成本 考核奖励机制，将利润考核向成本考核、成本否决转变。企业应先 确定符合各责任中心实际的最低生产经营耗用，通过对其生产经 营过程中实际耗费的核算，对比最低成本目标考核责任中心是否 做到创造同等价值过程中的物耗和其他消耗总量的最低，以此作 为各级责任中心的考核指标以及否决指标。例如在离散式制造生 产模式下生产抽油机产品，各级责任中心同步生产抽油机配件， 对各级责任中心的考核体系如何建立呢？我们首先将产品生产过 程中的物料成本，根据工艺定额进行量化，以此作为物料成本考 核指标。同时，根据物料加工过程中发生的各种作业，对各项人 工成本，依据产品的工艺对各工序进行人工成本预算。以此作为 人工成本考核指标。以这两项考核指标为基础，建立对各级责任 中心的考核指标体系。（2）继续加强班组成本核算体系。加强建立 班组核算体系能充分调动班组生产工人的积极性，从而降低生产 过程中的材料消耗，进而降低产品成本。班组为企业生产的基本 单位，产品生产过程中的绝大部分耗费都在班组发生，如材料费、 人工费等。因此班组经济核算的好坏对产品成本的高低有着决定 性的影响。因此，在日常的工作中应结合生产实际建立健全班组 成本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，如工时统计制度、考勤管理制度、物料消耗管理制 度。同时，根据车间的实际情况将各项生产经济指标落实分解，做 到人人有指标，便于进行班组考核。对完成分解指标的生产工人 进行奖励，奖勤罚懒充分调动职工的参与热情，从而提高职工成 本意识。在加强班组核算的前提下，对产品物料消耗定额根据实 际情况进行修正，使管理更加贴近生产，提升管理效率。（3）建立 全员参与的成本管理体系。应加强企业员工成本重要性认识、成 本节约意识的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 及教育，调动企业全体员工参与成本的主动性， 应通过激励机制调动员工的参与意识，做到全员参与成本管理，如 对生产员工的生产工艺创新、革新进行奖励；向员工征集产品的实 用优化设计等。采用各种措施将企业员工，特别是距离产品最近的 一线生产员工的参与意识调动起来，使成本管理渗透到企业的每 一寸肌体里。 其三，将成本管理由传统成本管理向战略成本管理推进。面对 日益加深的经济全球化进程，和社会协作生产的价值链的不断延 伸，传统的成本管理使企业在发展过程中无法将自身的诸多优势 在竞争中系统、有效的凸现出来。如何解决这种矛盾，就需要企业 突破短期利益的束缚，对企业的发展进行长期的规划，为创造企业 的可持续发展的竞争优势从战略的高度制定企业的成本竞争策 略，从而有效地配置企业的资源，调整优化企业的生产链条。同时， 战略成本管理需要企业各职能部门根据企业内外部环境的变化对 更为广泛的成本进行管理，通过对企业本事及竞争对手的分析和 研判，提供从产品设计、材料采购、产品生产、销售、服务等一系列 作业活动相关的成本信息，帮助管理者形成和评判企业发展战略， 通过成本领先战略、差异领先战略等战略手段的运用，确保企业建 立并保持竞争优势。 其四，推动成本管理手段由手工操作向信息化方向迈进。企业 的各项成本管理活动都需要有海量的信息数据进行支持，特别是 材料流转过程，由于其形态的不断变化，更需要对其进行大量的记 录。在企业专业化发展的今天，如何将这些信息数据有效地 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 、 传递、分析，做到及时准确，避免信息孤岛现象的存在，显然加强企 业管理信息化的建设是夯实企业管理基础的必然选择。选择适合 企业自身需求的成熟的系统软件，如CAD、CAPP、成本核算电算化 软件等，通过运用中的二次开发，把企业产品由设计、生产、采购、 供应、销售的整个环节连接起来，使之成为适合企业成本管理要求 的信息系统。 参考文献： ［1］李学峰：《强化辽宁装备制造企业的成本管理》，《辽宁经 济》2005年第3期。 ［2］财政部：《企业成本管理》，经济科学出版社2004年版。 （编辑 夏 娜） 129