怎样设计业绩考核指标 怎样设计员工绩效考核指标（五）　

人力资源 HUMAN So s 怎样设计业绩考核指标 怎样设计员工绩效考核指标 ( “为手下的员工设计业绩考核指标的重点是： 你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。” 员工的工作业绩考核，最重要的 问题有两个：一是从什么角度分析工 作业绩：二是怎样设计工作业绩考核 指标。 设计角度是什么? 分析员工工作业绩，可以有如下 几种思考的角度： 角度1：既得产品分析法 汽车司机跑了多少公里数，车间 里面的工人产品质量如何，专业技术 人员作了哪些图纸设计工作?以这些 既得产品的数量与品质来进行绩效管 理就叫 ”既得产品分析法 。 这种办法的优点是 绩效考核指 标容易 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化，好衡量。比如 车工 车制同样规格的零件 11个——计算 容易，根据确切。这种办法的缺点是 适用范围限制小，不宜标准化的产品 不适用。 角度2：劳动时间分析法 在一些规程不容易明确的合作性 劳动中．采用计时的办法以劳动时间 研究为基础管理绩效往往效果更好一 些。什么能级的人，花了多长时间完 成这件事 是重要的绩效分析线索。 把一个项目性工作分配下去的时候， 我们会遇到的问题是 第一，标准是 什么7一个人一天至少做多少为合 格7这是劳动定额问题．第二．这件 54中外管理2004．5 事几个人来做 需要多长时间能够做 完?这是绩效指标问题，第三，不同 能级的人和事如何换算7这是当量工 时的问题。 当量的概念并不难理解。比如 说，专业技术人员能级不同。有的人 是研究员，有的人是助理研究员，有 的人是工程师，有的人是技术员 有 的是教授，有的是讲师。我们就可以 设工程师为”单位1”．高级工程师就 可以设为1．3，教授级高工就可以设 为1～，助理工程师就可以设为0．6。 中国空间技术研究院即有 独立设计 人“的专业技术职务，其岗位系数为 2．4。这就是在换算人员能级之间的 比例关系，也就是把专业技术人员当 量化了。国外人力资源统计中有 “工 程师与科学家”数，就是当量化之后 的数据。劳动时间同样可以当量化 的。通过当量化的劳动时间来实施劳 动时间分析，确认项目完成的当量劳 动时间额度，再依据完成时限配备人 力资源，考察员工绩效。这样的工作 又叫 ”时间管理”。 ”时间管理“同样不能回避的麻 烦是：员工绩效时间计算的科学性问 题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦 会更大一些。如果不能很快找到科学 性较强的计算方法．”经验值 可能会 起主导作用。当大家为工时定额争论 五)甄源泰 不休的时候，主管生产控制多年的老 同志就会说：”想蒙我?这事，3天准 能完!就按3点给你定额!”这就叫 经验值 。 经验值计算标准也可以采取”自 报公议”的办法让大家充分参与讨 论，以取得大家的共同经验。这样的 经验值不仅准确度高而且公平感强。 需要提醒的是．经验值计算标准变 化，一定要规定变化程序与变化的论 证，不能太随意。如果能在 “时间管 理”上下点功夫，以劳动时间分析角 度判断绩效，可能准确度会高一些。 角度3：经济效益分析法 经济实体最终的奋斗目标是争取 经济效益，以经济实体实际完成的利 润、产值、销售额来分析其绩效，就是 顺理成章的思路，尤其是针对团队。但 是，它有一个非常明显的弊端．那就是 形成或者损失利润．产值．销售额的原 因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还 可能存在多重因素：市场趋势演变、科 技进步．时尚引起的客户偏好转 移⋯⋯只看最终结果，往往是不客观 的。所以 以实现的经济效益为考核绩 效的基本指标，一定要注意排除其它 影响因素。但是．企业要做到这一点是 极难的。尤其是市场经济中那种机制 比较好的民营企业、股份制企业、外商 投资企业，老板一看到经济效益，打心 维普资讯 http://www.cqvip.com 眼里往外高兴——你把利润弄上去了 管它什么原因都高兴。 但是 盲目崇尚利润对那些在困 境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的 努力，却由于市场机会不利．经济效 益一时上不去的人．很可能有失公平。 从绩效管理角度说，这样做是不合理 的——工作有了 “肥缺”和 “苦差事 之分． 苦差事”谁还愿意去干7吃力 不讨好。所以，从经济效益角度分析 员工绩效．要注意这个问题。 角度4：既成失误分析法 避免出现可能造成危害的问题， 是绩效管理的追求之一。因此 事前 以圆满的领导期望 (罗列希望避免的 问题)为标准定好绩效指标 完成满 分(例如1OO分)放在那儿，看你犯多 少错误 犯一项扣一次分。比如考勤： 全勤1O0分，迟到～次扣1分 旷工 一 次扣1O分 事假一次扣O．2分 往 往能起到很好的警示作用。 既成失误分析法计算容易 赏罚 分明。但容易引起被考核对象的反 感。因为它是在统计“出错率 。干对 了是应该的 被忽略：专门盯着看你 有多少错误。而实际上 谁也不愿意 总被人指责犯了多少错误。我们应当 尽可能把 “出错率“考核转化为 出 彩率“统计 形成正激励。但是我们 不能放弃“既成失误分析法 在很多 时候、很多场合 它是行之有效的绩 效管理办法。 角度5：模糊判断分析法 不是所有的员工绩效都可以通过 量化指标来管理的。因而 事后由权 威人士根据自己的判断来模糊打分， 也是使用非常普遍的绩效管理办法。 比如 都是管理平台上职能部门的财 务部1"7、人力资源部、党委办公室，要 比较这三个单位谁干得更好些，就很 难找到能量化的可比因素。可让大家 囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感 觉。这种模糊评估的办法就叫 ”模糊 判断分析法”。“群众评议”、“领导打 分”都是这个办法。 其优点是能够对一些不好判断的 绩效做出判断j缺点是如果科学性注 意不够 它往往会带来非议、歧义 说你判断不公平 标准不鲜明。但是 主观臆断法是不能否定的 我们要做 的是使其操作技术更科学，判断结果 更准确。 设计原则是什么? 设计员工业绩考核指标 我们可 以这样去想： 与能力、态度的绩效考核指标设 计相比 业绩考核指标的设计工作理 解起来相对容易一些。因为这项考核 哪儿下嘴” 是最常见的反应。你得想 办法找到设计考核指标的突破点 设 计出分解总目标的步骤，以便安全而 有效地把员工业绩考核指标设计这个 刺猬 咬住。这需要对公司业务的准 确理解。 设计依据是什么? 设计员工业绩考核指标的依据主 要有两个： 静态依据：工作说明 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 一 般说来，确定员工绩效考核指 标的静态依据是工作说明书。工作说 明书中的 岗位职能范围”就是设计 工作业绩指标的思想框架与重要参 照。如果《工作说明书》制作完善，员 按 “动力系统 、 传动装置”、“工作 界面 把工作分派给研发人员后 有 没有阐明各自的研发重点和基本思 路7等大家各自的工作完成了，有没 有验证子课题质量的办法7有没有组 合子课题的思维框架7这里有逻辑思 维问题，有对实体目标的深刻理解问 题，有既往工作的经验问题。这个过 程就要考验绩效考核责任人，考验各 级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从 为手下的员工设计业绩考核指标 重要的一点是：作为管理者，你要有预 见性 最起码有一个月以上的预见能 力，知道下一个月什么事是必须做的。 如果没有这点预见能力 你可以申请 辞去管理者职位。因为没有基本预见 能力的人 没有资格当领导。口 (本文作者系国家人事部企业人事 诊断中心主任。本系列文章就此结束。) 责任编辑：孔 龙 2004 5中外管理 55 指 体 核 队 到 待 拼 作 理 如 发 一 那 辑 分 来 维普资讯 http://www.cqvip.com