业务流程再造总结
（胡立涛，2012.7.11）
1990 年美国学者迈克.哈默在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）
上发表了《作业再造：不要自化，彻底消除》 (Reengieering Work:Don’t
Automate,Obliterate),业务流程再造被首次提出。在该论文中，哈默进行了以下方
面的工作：
（1）杜撰了”Reengineering”一词。
（2）对业务流程再造进行了定义。业务流程再造：利用现代信息技术对对
企业的业务流程进行彻底的再设计，以期在绩效方面取得显著的进步。
（3）对再造的本质进行说明。再造的本质就是要打破传统的因分工造成的
部门间的界限。
（4）给出了业务流程再造的原则。1）员工对结果负责，而不是单独的任务；
2）使用流程输出者执行流程；3）信息产生者加工信息；4）使用数据库、网络
和
标准
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化处理系统，在灵活性和优质服务的同时，获得处于分散状态的资源的规
模与协调效应；5）应用并行工程和协同作业，减少反复处理；6）将决策和控制
纳入流程；7）从源头上，一次获得信息，多次使用。
源自：Reengieering Work:Don’t Automate,Obliterate
《企业再造》总结
一 基本知识
《流程再造<推荐序>》“企业再造”的理论和实践，实际上是知识社会和信
息社会的背景下，对西方经济高度工业化哪些奉为“金科玉律”的体制进行反思
和改革，这就是“再造”（Reengineering）的基本含义。
流程：相互联系、彼此影响。有前因后果关系、有投入和产出的一系列事物。
（周敦仁总结）
对企业的执行官来说，“再造”仿佛是一剂万灵药，可以轻易医治好企业的
一切顽疾。这是在是很错误的想法。很多企业的管理者们根本不想读书，不想去
认真理解很多术语的含义，更不愿意去作出任何艰难而重大的抉择。他们希望得
到的不过是一些企业改革的简单方法，而他们所找到的，也不过是大量怀着同样
心理乐于提供帮助的顾问罢了。（哈默、钱皮《企业再造》第二版，2003）
自“再造”诞生之初，它就同信息技术保持着密切关系。正是技术推动人们
对作为“再造”核心的流程不断进行重新设计，技术与“再造”是相辅相成的共
生关系：没有“再造”，信息技术无法给企业带来盈利；没有信息技术，再造也
无法取得太大的进展。（哈默、钱皮《企业再造》第二版，2003）
第一波“再造”的特点就是打破了传统企业部门的职能界限，从而能够使企
业更加专注于创造真正客户价值的跨职能终端对终端的企业流程。新一波“再造”
则基于因特网的“再造”，它打破一直以来企业相对隔离的状况，客户和供应商
也卷入整个流程之中。（哈默、钱皮《企业再造》第二版，2003）
二、流程再造的定义
简单的说就是“重新开始”，正式的说就是针对业务流程的基本问题进行反
思，并对它进行重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩
的这些重要尺度上取得显著的进展。这个定义包含了四个关键词：基本的、彻底
的、显著的、流程。
“基本的”就是就是对自己的公司如何运作提出最基本的问题，如为什么我
们要干这项工作？为什么我本要这样干？首先要明白业务工作是什么，再决定怎
么做。
“彻底的”就是从事物的根本着手，把就的一套抛掉。
“显著的”就是追求经营业绩的显著进步。
“流程”就是员工必须以流程为导向。员工不是忙于任务，忙于本位工作，
重视人事，重视结构，不重视流程。
三、再造的原因与再造的特征
“3C”（customers、competition、chenge）已经改变。由卖方占上风变为买
方占上方，竞争加剧，变化的步伐加快。3C 要求企业具备灵活的应变能力，能
迅速作出反应。
业务流程再造的四个必不可少的特征：以流程为导向、雄心壮志、打破常规、
创造性地应用信息技术。
四、再造后的流程特征
再造后的业务流程出现的共性或者特征：
（1）若干职位组合成一种职位
（2）工作人员具有决定权
（3）业务流程中的各步骤按自然顺序进行（而不是人为划分的直线顺序）
（4）业务流程具有多种多样（标准化的结束）【分类进行业务】
（5）那里最适合，就在哪里安排工作（打破组织界限）
（6）减少检查和控制
（7）最大限度地减少调整工作【对外接触减少，数据不一致减少；减少核
对和不一致情况】
（8）一名综合经理是同客户的唯一联系人
（9）普遍实行集中运作和分散运作相结合（同时获得分散于集中的好处）
五、公司再造业务流程是发生的变化
（1）工作单位发生变化——从职能部门编程流程执行小组
（2）工作变换——从简单任务变为多方面的工作
（3）人的做用发生了变化——从受控转变为授权
（4）职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育（学校教育教会雇员
的理解力和判断力）
（5）衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照结果
（6）晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力（成绩和能
力分开）
（7）价值观发生变化——从维护型变为开拓型（为顾客工作而不是为头头
工作）
（8）管理人员发生变化——从监工变为教练（本来简单的岗位变得复杂，
本来复杂的流程变得简单）
（9）组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次
（10）主管人员发生变化——从记分员变到领导人
六、企业经营
制度
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菱形图
七、信息技术的催化作用
信息技术用来解决就规则无法实现的新规则。
旧规则 信息技术 新规则
八、再造过程中的角色
领导人：任命流程主持人，批准和发动再造项目的高级主管人员
流程主持人：召集再造小组进行再造（某一个流程再造的主持人）
再造小组：实际再造的工作者
指导委员会：支持流程主持人，决策与监督
再造总管：帮助流程主持人，再造项目间协调
九、三个案例
杜克电力公司、IBM、迪尔公司
十、失败的原因
1) 试图适应一个流程而不是再造
2) 不以业务流程再造为重点（把流程产生的结果作为问题就无从下手）
3) 只注意业务流程的重新设计而忽视其他的一切
4) 忽视人的价值观和信仰
5) 满足于点滴成就
6) 过早收手不干
7) 事先对问题定位，对再造的范围设置种种限制
8) 容忍现行的企业文化和管理态度阻碍再造的成功
9) 再造不是自下而上地发生
10) 指派不懂再造的人来领导改革
11) 舍不得向再造投入资源
12) 把再造淹没在公司的事务中
13) 企业再造项目太多，分散精力
14) 公司首席执行官离退休只有两年时公司才试图企业再造
15) 分不清企业再造和其他经营改革
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
之间的区别
16) 把精力集中在设计上，从未进入实践
17) 力图在不得罪任何人的条件下实行企业再造
18) 在遇到有人抵制企业再造时便缩手后退
19) 旷日持久
源自：Reengineering the Corporation
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