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如何选人民营医院院长.doc

如何选人民营医院院长

不可预知的未来花园
2019-06-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《如何选人民营医院院长doc》,可适用于医药卫生领域

圣博医疗投资管理有限公司人力资源部热线:********如何选任民营医院院长纵观当前的医疗局势使人感到一派生机。我国的公立医院管理体制是在计划经济条件下形成的与这一体制相匹配又形成一整套相应的管理运行机制。随着改革开放时代的到来计划经济体制转入了市场经济体制公立医院的体制改革也势在必行国家相关医疗政策的出台更加速了这一进程。公立医院将通过合资合作改制转型、联合兼并等多种形式进行体制改革。社会医疗将以公有制医院为主体多种所有制形式的经营方式并存公平竞争共同发展的医疗体系新格局将逐步形成。国德医疗投资管理集团公司(下称国德)以战略的眼光紧紧抓住这一千载难逢的契机快速进军民营医疗市场这无疑是一种明智之举。而欲有效地快速占领民营医疗市场首先必须有一个高效率的专业化的管理团队制定出与之相适应的一整套合理的科学的民营医院管理方法这样才能使国德的商业目标得以实现。国德并购公立医院其企业拓展如海尔集团之“吃休克鱼”法。公立医院一般硬性条件都很好但由于经营管理方面的滞后或僵硬以至在当今的市场博弈中处于“体克“状态一旦导入新的行之有效的经营管理机制马上就能盘活。而对国德所收购的作为单元化的每个具体医院来说医院院长(或称总经理下称院长)的作用尤为举足轻重。所以如何任用院长是国德首先要考虑的问题。在此本人根据多年民营医院工作的经验通过观察和思考对国德由公立医院转型且过来的民营医院院长问题作以下剖析以供参考。一、院长权、责问题:我国自年月以后公立医院的领导体制实行的是院长负责制院长是医院的最高行政领导人也是医院的法人代表由上级党委或卫生行政管理部门任命即被授权负责医院的行政和业务管理工作对医院的重大问题行使绝对决策权对业务职能科室实行直线管理具有极大的行政权威性突出院长在医院的中心地位这种以院长为中心地位体制有利于加强院长在医院领导集体的中心主导作用有利于院长开拓进取的治院信念和责任心也保证院长决策的慎重性和准确性。国德收购的是公立医院收购后医院建制按合同保持三年不变。医院被收购后医院的权属发生了变化医院原院长不再是医院法人代表尽管医院建制不变院长还是原医院的院长。但随着被并购后公立医院管理体制转型为民营医院管理体制以及国德公司现代管理理念的导入医院管理系统势必发生变化并由于院长的行政隶属的变更院长的权力和职责也相应发生变化。医院转型后院长的权力相对将被削弱他将保留一部分必要权力之外有些实质性的权力应被国德所控。行政方面的上下沟通、医务方面的持续管理等将以予维持。而相关的重要职能部门及上级管制机关等的主要公关医院中、上层人事调控以及财务控制等必由国德自身掌握。也就是说医院院长不再是公立医院时的院长其权力的主体部分将受控于国德。至于院长的职责除了增加对国德负责之外不会有太多变化比如遵守法律法规完成医院各项指标做好医生职称评审建全医院规章制度抓好医院文化建设搞好在职岗位培训抓好临床医学教学加强公共活动医院等级晋升等乃是院长职责所在。作为医院产权所有者国德公司来说无论是继续任用原医院院长或另外任命一个院长(总经理)这个院长都必须是称职的才能使医院目标得以实现。二、院长的观念问题:从公立医院转型为民营医院从计划经济模式转变到市场经济体制首先要求院长在观念上进行转变院长必须要有现代化的经营管理的观念作为一个院长具备观念上更新及其重要陈旧的观念落后的观念将影响院长对医院发展的战略思维。我们要求院长具备以下几点:(一)战略发展观念:战略是指医院在一定时期内要实现的特定目标以及为了实现目标所制定的主要方针和实施计划。院长首先应把主要精力放在医院的战略规划和战略管理上要在客观上把握住医院的总体目标。医院战略化管理着眼于未来规划的时间跨度应在五年以上对医院如何生存和发展进行谋划。现在医疗市场的发展可以说是瞬息万变新的管理模式的引进新技术的广泛应用竞争对手服务品牌的不断创新就医顾客对新的医疗服务需求逐渐增多使得医院只有理清一条明确的思路制定明确的目标并坚定不移的去贯彻实施才能求得医院的生存与发展而树立战略发展观念制定并实施战略发展计划是医院保持市场竞争力的重要途径。在实施医院的战略计划时院长主要从三个方面或者说三个层次把握:、医院的总体战略:总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨进行谋划的。医院总体采用什么基色调是走高端或走平民路线哪些科室和项目设为重点准备在本地医疗界扮演什么角色医院将采用什么措施、什么时候、达到什么状态等等院长应有一个总体的战略规划。、医院的业务战略:民营医院的一个最大的特点是随着医疗市场的需求去发展而不是像公立医院那样按国家规定必须设立那么多科室即使是用不上的科室也要设立民营医院可以根据市场需求的大小来设立和发展相应的科室这也是民营医院灵活机制的优势所在。所以我们医院应根据自身条件和特点调动各方面的力量集中优势资源有重点地发展一批优势学科以增强医院的竞争实力并带动其它科目共同发展。院长应针对性地把战略眼光重点放在那些重要的学科上。医疗业务工作是医院的核心工作医院的每一个科室都是一个业务单位每一个科室都有自己单独的业务、细分市场和竞争者。因此院长必须有业务战略发展观念针对每一个业务单位就医顾客的特点细分市场情况以及竞争者的优势提出自己的业务发展目标确保维持已有的医疗市场和扩大医疗市场份额。、医院的职能战略:职能战略是指医院各职能部门的短期性战略包括医院管理战略、财务经营战略、市场营销战略以及人力资源战略等。职能战略主要是使职能部门的管理人员明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务、责任和要求有效地运用相关管理职能保证医院战略目标的实现。院长要从医院的历史和现状全面整体长远和根本上观察问题要高瞻远瞩富有远见卓识用发展和科学的眼光看待医院的现在和未来并正确地选择和制定医院的战略目标战略重点和战略步骤把握适时的医院战略转换。无论是采用集中竞争优势的竞争战略还是采用与竞争者不同方法的差异化战略是采用开源节流的底成本战略还是采用资源配置的集聚性战略都离不开院长的战略谋划。(二)改革创新观念:转型后的医院急需进行改革创新医院院长不能固守公立医院一套旧的观念应率意打破旧观念的束缚勤于思考、勇于创新、敢于探索、敢于竞争走出办公室深入民营医疗市场第一线了解民营医院现实状态吸取他们先进的管理和经营经验了解并有选择地学习他们的经营管理模式不能一成不变地沿袭公立医院计划经济时的思维开拓前瞻性的思考紧跟时代步伐。比方:有一个剑客跟别人比剑被打得一败涂地他痛下决心要练出“天下第一剑”。于是他来到深山老林年磨一剑。年之后他也真的练就了绝世剑法就下山去找过去的对手比剑。当他好不容易找到过去的对手时却发现对手身上没有剑对手的身上背着一个盒子盒子里边装着一把手枪。还没等这个练成“天下第一剑”的剑客拔出他那天下第一剑对手已经拔出枪来一枪把他打死了。练了年还是落后了。说明什么呢?说明不管做什么事情如果不能与时俱进那肯定要被淘汰出局。如果我们的院长秉持的观念还是在计划经济时代形成的老观念那必将走向失败。观念需要与时俱进。(三)科学决策观念在公立医院滚爬了多年院长无疑具有丰富的个人经验和阅历、具有智慧和胆略对医院的重大问题有决断的魄力和胆略转型后我们更要求院长要有科学的决策观念。科学的决策是指院长在制定本院各项方针、方案时要遵循一定的科学程序如充分的市场调研合理的专家论证然后进行决断拍板务必改掉以往在公立医院时的“老大”作风拚除凭领导者个人意志便武断地进行决策的工作方法。(四)经济效益观念:计划经济时代的公立医院其经济运行模式以国家财政为支撑盈利了上交国家财政每年靠财政拔款而医院赖以生存。作为医院院长没有太多的经济效益方面的压力赚多了院长不会由此而加薪亏损了院长不会因此而降职医院的正运转或负运转不会给院长带来实质性的利弊这就大大地抑制了院长的经济效益观念。转型后医院的整体经济支柱依靠国德公司在无情的市场经济面前我们的院长必须树立起强烈的经济效益观念要有成则王候败则流寇的意识。在竞争如此激烈的当今医疗市场医院经营的好则生存经营不好则必将被市场淘汰。院长应切实抓好经济效益管理努力控制医疗服务成本减少支出和浪费向管理要效益向经营要效益向时间要效益向服务要效益。(五)目标责任观念:院长在任期之内(任期以一年为好)必须有明确的责任目标并采取相应的经营管理方法使这一目标的实现。实行任期目标责任制促使院长加强治院的责任心。公立医院的院长多为行政任命医院的目标是否达成并不影响院长的根本利益。国德必须改变这种状态有效地提升院长的责任感使院长自觉地有责任地去完成医院的目标院长有责任地如何去开拓市场扩大医疗区域实现医院增加合理收入。使医务人员通过正当劳动在为病人提供优质服务的同时改善自身工作和生活条件。院长应采取相应的改革措施和工作方法以更好地完成医院目标任务。院长任期目标的制定要根据国德对院长的任务安排目标要求以及放权范围。院长任期目标制定后要取得国德领导认可在实施实现目标过程中国德给予不断考查指导。(六)市场竞争观念:市场竞争是市场经济的主要特征市场竞争观念是市场营销的重要观念。市场竞争观念就是强调在市场营销中比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。当前医院的竞争可以说涉及到医院的各个方面包括人才竞争、管理竞争、技术竞争、设备竞争、服务竞争、环境竞争以及文化竞争等许多新的医疗技术很可能是你刚刚准备要开展但一经做医疗市场调查别人已经开展的如火如火茶。你正准备开展一种新的服务形式但很可能别的医院已经正在全面推广。可以说竞争无时不有无处不在如果不树立强烈的竞争意识那么医院就很可能被淘汰出局。三、院长应具备的基本素质:我们知道人的素质是在先天禀赋的基础上通过后天教化而形成的一种人的品质是一种潜在的个人特质一个人的素质就像一座冰山浅层的知识技能只是露在水面上的一部分而其内在函养、自我认知、个人品质等则潜于冰层的下面。心理学和管理学把素质定为知识素质、技能素质和品质素质三种作为院长亦同样需要具备这三种素质:(一)院长的知识素质:现在是一个知识爆炸的社会医院更是一个知识分子聚集的单位。作为医院的院长必须具有渊博的知识合理的知识结构以及获取新知识的能力。首先要具备管理知识:包括行政管理、财务管理、审计管理、医疗管理、后勤管理、质量管理、人材管理、外事管理等与医院有关的管理科目。而医学专业知识是院长知识结构的核心也是区别于其他专业领域人才知识结构的主要标志。丰富的人文科学知识和文学知识是院长知识的基础在这智能型社会以及知识分子云集的医院光会耍嘴皮而没有深厚的文化低韵是绝对不行的是肤浅并难以服众的。作为院长除医学专业知识和管理学知识外必须掌握其他相关知识掌握新科学如运筹学、系统学、信息学、心理学、逻辑学、公关学等。其中公关学和控制论犹为重要医院需要与相关职能部门打交道院长具备公关学知识搞好社会横向纵向关系非常重要。如院长具备良好社交素质就可能获得某种有利于医院的政策照顾院长懂得控制论就能驾轻就熟地带领指导员工去实现自己的领导目标。(二)院长的技能素质:院长的技能素质是院长从事医院管理活动所必须具备的它是院长胜任领导工作、行使权力、承担责任所必具的主观条件包括政治能力、领导能力、医技能力、决策能力、谋划能力、经营能力、组织能力、创新能力、用人能力等。在此仅作部分论述:、政治素质:由公立医院脱胎而来的民营医院其政治因素仍相当复杂在此不作冗述。作为院长应具有极高的政治灵敏性对现行的政策和未来的政策倾向应有高度的嗅觉这样才能把握医院的发展方向。、领导能力:人的领导能力由权力和非权力两种因素构成权力影响力是由其职务地位所赋予的而非权力影响力则由其个人品质、才干、知识、为人、感情、人格等形成而后者更为重要。只有优秀的院长才能影响和带领团体实现医院的目标。一个知识贫泛人品低劣感情冷漠为人刻薄的院长无论如何是不能具备领导能力的尽管国德赋予他院长职务但员工势必离心离德。一个领导者能服于众更多靠的是人格魄力。领导能力更多体现在院长的团队组建和员工沟通方面沟通是院长胜任岗位的基本素质之一。公立医院改制员工容易理解成是卖医院由于体制的改变他们的社会身份和生活也会相应改变本意上他们是不愿意改制的。公立医院改制后专家和医护人员的利益很少受损而行政和后勤人员因自身人力资本有限危机感较大容易闹事。所以必须得到员工的支持院长必须做好这方面工作犹其是做好行政和后勤人员的思想工作。院长的工作很大一部分是做“人”的工作懂得如何有效沟通的院长其办事能力必强工作绩效必佳员工疑聚力必大。、善用人才:可以说企业的竞争首先是人才的竞争而对刚刚崛起的民营医疗行业来说犹是如此。民营医疗行业至今未走向成熟行业人才良莠不齐并十分欠缺。由公立医院转型而来的民营医院其相关人才犹其缺乏。如公立医院在经营方面远远滞后那么转型后便急需有经营方面的人才有多年民营医院经营工作经验的人才更为重要。千方百计寻找和吸引优秀的医技人才与医学院建立了联系从根本上培养自己的医技人才送员工参加各种培训提升他们的业务水平这些都是解决防止人才流失提升医院整体医资力量的有效方法。对于民营医疗行业人才的使用和储备国德应加以重视必要时也进行“猎头”。而作为院长也要做到知人善用不妒贤嫉能不论资排辈任不避亲举不避仇。应了解医院的不同岗位有不同人才需求的特殊性充分发挥下属之长实现人岗的最佳匹配为各种人才提供最佳的舞台空间。、能谋善断:自古为将者需能谋善断。对于院长来讲这一点是最重要的作为医院的最高领导医院的何去何从取决于院长的谋略决策是否正确。院长对医院前景和方向预测要有科学调研和分析然后确定目标以及实现这些目标的策略和战略性措施。当遇到机遇或面临问题时要及时准确地分析判断形势并在多个方案中作出科学的选择和决断。院长必须要有缜密的思维和迅速决断的能力而当出现危机事件时(如医疗事故)院长更应保持镇定在复杂纷乱的局面中抓住主要矛盾采取积极措施和手段最大限度地减少危机事件带来的负面影响。善谋善断才是领导者风范。、医技能力:医技能力也就是院长是否内行问题自古以来外行领导内行是行不通的。由于行政的干预有些公立医院的院长纯粹是“行政院长”他们不是医学科班出身对医院医疗体系不熟悉或认识肤浅这样对医疗科目的开发病种的开发治疗项目的开发就不会有前瞻性思维不会有全面、系统的、理性的统筹。使医院在管理和经营方面形成无形的障碍这种障碍是在深层意义上的。所以国德从长远利益出发应要妥善解决这一类型的院长。(三)院长的品质素质:诚信、正直、廉洁、敬业、执着是院长的基本人品素质。只有良好的品质素质才能有良好的人格魄力。作为院长必须具有凝聚力而凝聚力除靠权力获得外尚需要品质素质作为支撑。只有员工敬佩你、信阻你、崇拜你才有可能真心支持你的工作。作为一个院长如果在品质上被员工鄙视那这个院长无论如何是管理不好医院的。我们日常中常见有的人有权有威有的人有权无威也有的人无权而有威。同样是院长威望高的院长在组织指挥时规章制度和目标实施就比较顺利而威望不高的院长在组织指挥时效果就差甚至实施不下去。四、院长应具备的主要才能:所谓才能即一个人的才识和能力。作为一个民营医院院长要想把医院领导好、发展好、建设好必须要有相应的才能。对于公立医院院长来讲他们人缘的人脉关系都相对较好公关才能一般也不欠缺他们是由国家行政部门任命的对职工的升降调任、利益分配等都有绝对的权力所以以权力管理医院是组成其管理才能的主体。他们大多又是本行业出身有些甚至是某学科专家和领头羊对医疗业务相当内行所以在医务管理上一般也不会有太大的问题。而转型为民营医院后尽管责权发生了相应变化但也不会带来太大影响也正由于以上的原因使得他们在管理医院上习惯按部就班没有新的管理理念和模式。更由于公立医院“公益”的特殊性他们不需要太多考虑医院的经营策划问题而经营和策划正是民营医院的精华所在。民营医院在与公立医院不公平的竞争中得以生存正有赖于良好的经营模式和营销策划。所以转型后国德要对任用的院长进行经营和策划能力方面的考察必要时进行相关的培训灌输国德新的经营管理理念使公立医院并购后得到良好的过渡。(一)、院长的管理才能:作为公立医院的院长一般都是在行政岗位滚爬了多年都有较为丰富的医院管理经验对于医疗质量管理、医疗安全管理、医疗危机管理、医学科研和教学管理、人力资源管理、医院财务管理、医院后勤管理以及各种规章制度等都能轻车熟路在此我不多加赘述。但由于公立医院受行政部门和利益分配等方面的制约其管理往往流于程式化在运行过程中往往产生许多弊端。转型后院长在管理方面以下几点应加以注意:、团队管理:国德并购的是公立医院而公立医院一般己经营多年有自身相对完善的管理系统和团队国德并购后医院的管理体系保持不变如果这样那这个团队势必按原先固有的机制进行惰性运行医院从管理方面不会出现大的改观将对医院目标的达成形成障碍。所以医院转型后院长首先要有强烈的团队意识要有组建团队的能力这个团队不单是既往各领导班子的自然组合而是要注入有生力量以补充团队构架的不足并带动这个团体高效运转。而如何对医院领导班子或管理部门和业务部门进行正确管理使之发展成为高效团队发挥团队精神促进医院和科室的工作顺利进行在医院管理上显得十分重要。高效团队的建构和管理有赖于我们院长的管理才能和领导艺术。对于刚转型过来的医院来讲其团队最急需补充的是经营方面的人才营销团队的组建势在必行。、医生管理:这里我要讲的医生管理不是传统意义上的医技管理或行政管理在此我只提两点:()、医生应诊问题:我们通常评价一个医生的“水平”一般指的是医生的医术水平。而我们认为对一个医生水平的评判不单要看他的医技能力还要看他对来诊患者的应诊能力:一个医生医技能力的高低可以影响他的诊疗工作而应诊能力的高低更能影响他的创收业绩。我们常常见到这么一个现象:一个医生医技水平很高甚至是医学专家但他的应诊水平却十分低下医疗效益总上不去而另一个只是普通医生却能创造出很高的医疗效益这就是医生的应诊水平问题。所以作为一个民营医院的院长不可不知道这一点。我们需要医疗专家来充实医技力量并带动医院医疗科技的发展同时也需要聘任应诊能力强的医生来创造医疗效益。应诊是一种服务艺术不能理解为“宰”病人而是懂的如何根据病人心理需求采取相应的语言技巧和应诊手段以取的病人的信任而留住病人的一种方法。这也可以说是医生的一种经营方法。所以说经营无所不在。经营主任和院长都应该懂的应诊艺术的意义所在。()医生回扣问题:公立医院的医生开处方药品回扣已是不争的事实这是公有体制下积累的恶习医生个人利益因此大增而医药代表这一特殊现象如影随形一时难以遏制。转型后这个问题须得到及时的妥善解决。这可以通过有效激励机制的建立来加以消除亦可参照有这方面经验的民营医院的做法根据实际情况进行研究制定。、药品管理:对于市场药品和专科药品的应用有一些微妙之处。我们说的市场药品是指在市医药公司进购招标的药品这类药品利润空间非常有限许多民营医院都极力降低这类药品在医院业务收入中的比重而增加医器检验和治疗费用的比例。而专科药品指特殊途径进购的各科药品如各类抗菌抗病毒药品、各专科中成药、生物制剂等。这些药品利润空间很大进药途径特殊使临床医生只能由医院给予相应提成而不能吃医药代表的回扣。院长作为管理者必须妥善解决这类问题。、礼仪培训:在现代飞速发展的医疗技术和医疗市场竞争日益激烈的条件下医院想得以生存和发展必需拥有掌握先进医疗技术的医务人员和掌握现代科学经营管理方法的管理人员才能在医疗行业的博弈中立于不败之地。对任何一个医院或临床科室来说无论是管理人员还是医务人员都应进行不断的学习和培训才能掌握新的技能才能适应院内外环境日新月异的变化才能胜任岗位工作。但在这里我要说的不是这些而是员工的礼仪培训人们意识里似乎只有酒店才有礼仪培训其实不然医院一样属于服务行业只不过属于特殊服务行业而已有其服务行业的共性也就是服务如何让消费者感到满意而要让消费者感到满意首先要让患者有宾至如归的感觉这就要求我们医务人员在礼仪方面做到这一点。这期间导医队伍的建立和培训时不我待。、客户管理:任何一个企业或服务行业几乎都有终端客户管理。但公立医院基本上没有这方面的意识医院只对病案做档案式保存这是极端错误的!院长要有客户管理的经营概念通过实施客户关保管理惯彻以客户为中心的理念更好地满足客户的需求最大限度地提高客户的满意度从而保留现有的客户挽回失去的客户吸收潜在的客户不断发展新的客户。近年来民营医院仿效企业设立了客服部仿效服务行业增派了楼面经理无疑取得了显着绩效凸现了医院经营部的重要性。患者档案的建立温情电话的回访是客户管理的一种有效方法所以说经营部很多时候是在做营销方面的工作。、激励机制:激励是医院管理的一种重要方法是激发员工工作积极性的一种有效手段也是对员工劳动报酬的尊重和肯定。公立医院医护人员的奖金福利受到财政方面的制约所以医院很难制定一个合理的激励机制难以真正调动医护人员的积极性并滋生吃回扣、收红包等不良现象。转型后医院院长务必制定一整套符合民营医院的合理可行的激励机制院长在制定这一机制时可参考莆田人民营医院的一些做法如通行的医生“三、五、八”提成制度等真正做到能力和利益挂钩充分调动医护人员的积极性。当然除物质激励之外还可以体现在精神层面上。(二)院长的经营才能:经营即经筹营谋之意。与管理相比经营更需要智慧和谋略。经营与管理是两个截然不同的概念双方具有互补作用但不可替换。只有正确的经营理念才能指导你正确的经营活动。作为院长必须要有正确的经营理念确保医院的未来生存与发展。医院的经营主要是指按照市场经济规律把医院的各种有形式无形资产通过正确的决策运用合理有效的手段对外进行各种营销活动以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随市场变化而变化的活动每一项决策都具有很大的风险性。作为院长应审时度势精心营谋才能使医院企业立于不败之地。只靠医疗质量、医疗技术和原有的医院内部管理来长期保持医疗服务的竞争优势的日子己经不存在。那么作为民营医院院长要知道经营一些什么呢?如何经营?这里简要提出两点:、医院品牌经营:院长必须懂得医院品牌经营的意义和经营的策略。国德所收购的公立医院一般仅屈居于当地龙头医院其品牌知名度较高转成民营医院后其品牌知名度可能略为降低品牌效应也会有所下降。所以院长应加强品牌经营以保持和提高医院品牌的地位。()、医院品牌创建:品牌不是产品不是商标没有物质实体是一科综合的评判和概念。医院的名医名科、高质量的诊疗技术、尖端的医疗设备、优质的服务等是构成医院品牌的要素患者正是通过这些要素来识别医院的品牌。目标市场上的患者对品牌的认同就等于对该医院医疗服务技术的认同。医院的品牌一经确定医院的经营活动就围绕着这一品牌展开。品牌是医院无形资产的体现而院长的经营决策与经营业绩也直接影响着品牌价值提高医院品牌价值也就提高了医院的竞争力。近年来莆田人办的民营医院大多急功近利由于投资资金缺乏“包装专家”的泛滥医疗设备的简陋等原因其所经营的民营医院多数不注重医院品牌的塑造以至在激烈的行业竞争渐赴衰败。国德应吸收这方面教训。要搞好一个民营医院必须要有长远的眼光宏伟的计划首先要经营好医院品牌。而我们的院长应有强烈的品牌意识充分认识到品牌在医院经营中的竞争作用。通常人们把好的品牌叫名牌好的医院叫名牌医院名牌效益不仅使医院产生好经效益还能在政府政策方得到倾斜同时社会资源、人才等都会倾向名牌医院从而使医院得到良好的发展。医院名牌一旦形成医院就可以利用名牌的知名度美誉度来传播医院的名声宣传医院的形象。在众多医院里病人多都是奔着某个医院的某个品牌专科而去往往不加选择他们识别医院技术与服务好坏的最简单的方法就是认定拥有品牌的医院名科和名医。医院品牌的保持是占有医疗市场份额的重要手段之一。()、一品多牌延伸:传统的营销理论认为单一品牌延伸策略便于企业形象的统一降低营销成本易于被顾客接受。但一种品牌树立之后容易在消费者当中形成固定的印象从而产生顾客的心理定势不利于产品的延伸。比如:某个医院特意树立某科品牌可能给患者造成某医院便是某专科医院而影响其它专科的开发。那么一品多牌策略便能克服顾客的这种心理定势。也就是说医院可以同时开发多个科目品牌达到业务的最大拓展。()、科目品牌泛化:当某科或某项目具有一定的品牌知名度后就应该把这个品牌泛化充分利用并开发这个品牌使这个品牌得到最大功能的利用。如北海博华医院的骨伤科刘院长的骨科专家头衔及医院多年经营骨伤科的基础使博华骨伤科在当地具有一定的品牌知名度那么在这个品牌的基础上可以把品牌进一步泛化开发出多个骨伤科小品牌以形成骨伤科品牌体系更大限度地占领北海及其周边的骨伤科医疗市场。如:根据骨伤科的病种再分为:A、股骨头专科B、椎间盘专科C、风湿病专科D、骨病骨折专科E、骨矫形专科。治疗方法亦可再细化以椎间盘突出的治疗为例设:A、手术疗法B、微创疗法C、臭氧疗法D、三维牵引疗法E、骶管滴注疗法F、手法疗法等使本科目在患者心目中树立起治疗骨伤疾病实力雄厚的形像从而培养骨伤患者对博华骨伤品牌的偏好提高他们的忠诚度占领该地区的骨伤医疗市场。、医疗服务经营:医疗服务经营是现代化医院经营体系的重要组成部分无论是传统意义上对医疗技术和服务质量的管理还是以医疗市场和病人需求为导向对医疗服务活动实施战略管理的过程都是至关重要的。医院通过医疗服务经营可以实现有限医疗服务资源的最佳配置有效提高医疗服务资源利用效率。医院通过服务经营可以不断推出名医专家、特诊、优惠等医疗服务产品可以运用自己不同的医疗服务特色来吸引患者。(l)、服务意识:目前我国多数公立医院仍然咨沿袭计划经济时代的传统运行模式其服务流程常见程式僵化医务人员生硬的态度和大老爷作风往往使患者难以接受服务意识淡薄缺乏对病人应有的尊重没有把病人方便不方便、舒适不舒适、满意不满意当回事。其实绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面的问题而是医患沟通不够医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育以保持医者良好的自身形象:要反复教育医生适应现代医学模式对病人充满爱心、同情心必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境以及不同时间、场合的具体情况选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通特别在工作中出现了小差错时应放下架子主动给病人道歉。转型后医院院长应强列意识到这个问题必须进行各个服务流程的优化再造使其完全合理化、温情化和人性化。每个医务人员应清楚地明白自己只是“服务员”的角色是你求病人不是病人求你。调整心态把既往的观念颠倒过来理解“顾客是上帝”的真正含义!原则上当病人出院时都应该填写一份对本院医务人员服务态度的调查表。事实表明病人的流失往往不是由于医生的医疗技术而恰恰是由于医务人员的服务态度造成的病人满意度好坏会连带对医院产生的优劣的评判。()、服务实例:A、精尖的医疗设备应安装在医院显眼位置以展示医院实力。B、医院大楼内景和外观布置要考究具有现代感并与品牌的主色调相符。C、候诊室、诊室要宽敞明亮充满人情化、人性化。D、开展导医一线服务使患者有实至如归之慰。E、付款方式多样化方便病人。F、重视病人与医院每一个服务接触点。G、园林式的环境宾馆式的服务家庭式的气氛是管理医院的新理念。、医院流程再造经营:医院流程再造是指医院根据市场和病人的需要重新整合医疗服务资源彻底改造医疗服务流程以达到显著改善医疗服务效果和效益的目的。要在激烈的医疗竞争中求生存、求发展不仅要有先进的医疗技术和设备而且要尽快地改变与现代化经营不相适应的管理方法。医院的发展将更加强调各岗位人员密切协作和各工序之间精确咬合必须通过流程再造建立起一个高效、优质、精简、以病人为中心的医疗服务运行机制对医院的工作流程、服务流程进行重塑使医院更贴近病人使经营成本有效压缩使服务质量全面提升。一个经营了多年的公立医院就象一部运转了多年的机器一些部件可能磨合的很协调另一些部件则可能老化或损坏需要修理或更新。公立医院的各个职能部门自有一套固有的流程但这些流程是否科学?是否完善?需要院长考查审视现行的流程是否合理评判。院长应将注意力始终放在医疗服务流程上审视流程是否发挥最大效用是否有利于有效管理是否有利于病人的诊疗需要。(三)、院长的营销才能:计划经济下的公立医院其盈亏与医院的存亡无关与医院院长乃至医院医务人员的自身利益亦无太大关系。作为院长只需把医院各个环节理顺就能万事使领导者有“好酒不怕巷子深”的意识所以市场营销这一块几乎空白医院院长对营销认识不深刻有的甚至反感。并且也相对缺乏营销知识。而市场经济时代民营医院恰恰需要市场营销。许多莆田人开办的民营医院几乎无不依靠市场营销才得以生存。这就给我们任用的院长提出挑战作为院长不是光靠聘一个营销主管就行必须要具有强烈的营销意识和丰富的营销知识和经验。医院的市场营销包括:医疗市场调研、市场细分、市场定位、医疗产品设计与定价、品牌创造与管理以及为实现医院目标而采取的一系列营销手段包括公共关系、广告、促销和人员销售而我们最常做的是医疗广告和社区及乡下促销。作为院长应该具备营销相关知识才能指导部门搞好这一环节。、医疗市场调研:医疗广告是医院营销的主要手段告?广告内容做什么?投放量多少?作为院长务必清楚医院到底应做哪些广投放于哪些媒体?可能产生怎样的效益?要做到这些首先必须进行市场调研调研的主要内容是:本市有哪几家竞争医院、他们的位置、规模、技术力量、设备、经营状态、广告如何投放、投放量等然后进行数据分析做出广告营销计划并实施。院长要对整个医疗竞争市场状态了如指掌。院长要时刻关注医疗相关技术的发展和运用并对这些技术导致的经济效益和社会效益进行评估并作出营销计划。在强烈的医疗市场竞争中找出自己的竞争对手正确了解竞争对手的优劣势然后采取制定竞争策略如是技术领先策略、低价策略还是差异化服务策略等。当医院转型后只有对本医院所处环境做出清晰客观的判断才能正确评估医疗市场进行市场细分并确认目标市场和潜在客户明确市场定位设计服务项目、服务标准和价格并在此基础上优化组合各种营销手段以实现医院的发展目标。对医院来讲经营决策的调整经营困难的解决竞争对手的监测等也都有赖于市场调研医院的任何决策都应以相应的信息作为基础。营销调研不是一门精确科学对调研的结果要进行客观评价以免偏误。、医疗市场细分:任何规模任何性质的医院都不可能满足所有消费者的医疗需求。作为院长必须知道如何把医疗市场细分如何选择有效的目标市场并进行市场定位如何针对目标市场进行服务项目的设计和定价。市场细分有助于医院选择目标市场和确定市场定位有助于确定医院营销战略有助于提高病人满意度有助于医院挖掘尚未发现的医疗项目。

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