管理学课件

null管 理 学管 理 学授课人：中国管理科学院研究员 浙江工商大学公共管理学院教授 何翔舟 博士 《管理学》参考阅读书目《管理学》参考阅读书目外国 ： 1、《管理思想的演变》 [美]丹尼尔• A •雷恩 中国社会科学出版社 2、《追求卓越》 [美]托马斯•彼德斯和罗伯特•沃特曼 相关书评相关书评　　彼得斯和沃特曼出版的这本书，应当在全美国的商学院当作教材使用。——《常识》 　　把美国优秀企业的成功秘诀公诸于世，乃一件了不起的工作。——《时代杂志》 　　相关书评相关书评彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西——他会使管理听起来是令人难以置信的容易。要学习管理，所有你该做的只是把此书放到你的枕头底下，一切便做好了。——“现代管理之父” 德鲁克（Peter F.Drucker） null托马斯·彼得斯——管理学传道大师 《洛杉矶时报》称他为“后现代企业之父” 《经济学人》杂志称他为“管理大师中的大师” 《财富》杂志则干脆声称“我们生活在一个托马斯·彼得斯” 　　 　而有人认为：彼得斯的全部思想在《追求卓越》中已经表现殆尽，今日的企业领袖没有人不承认深受彼得斯在该书中提出的八项原则的影响。八项原则八项原则《追求卓越》：托马斯•彼德斯和罗伯特•沃特曼著 1.崇尚行动 2.贴近顾客 3.自主创新 4.以人促产 5.价值驱动 6.不离本行 7.精兵简政 8.宽严相济 《管理学》参考阅读书目《管理学》参考阅读书目3、《管理学》（第四版） [美] 斯蒂芬 • P •罗宾斯 中国人民大学出版社 4、《管理学精要》（亚洲篇） [美]约瑟夫• M •普蒂 海因茨•韦里克 哈罗德•孔茨 机械工业出版社 《管理学》参考阅读书目《管理学》参考阅读书目中国： 1、《西方管理学名著提要》 孙耀君 主编 江西人民出版社 2、《国外公共行政理论精选》 彭和平 编译 中共中央党校出版社 3、《公共行政学经典文选》 竺乾威 马国泉编 复旦大学出版社 课程学习要求课程学习要求读：期末考试会有8-10分的题目来自必读书目。 写、议：平时的课堂发言+管理魅力发言。 管理魅力发言的要求： 时间：5-10分钟 内容：有趣、有意、时尚 形式：ppt文件 组织：3人为一小组，分工合作总目录总目录第1篇 全球化管理的理论和实践基础 第2篇 计划 第3篇 组织 第4篇 人员 第5篇 领导 第6篇 控制 附录　管理实例(学生制作的作业)第1篇全球化管理的理论和实践基础第1篇全球化管理的理论和实践基础第1章　管理学概述 第2章　管理与社会 第3章 全球化管理、比较管理与质量管理 复习题第1篇　全球化管理的理论和实践基础 　　第1章　管理学概述 第1篇　全球化管理的理论和实践基础 　　第1章　管理学概述 一、管理的定义与特征 二、管理的基本职能与核心 三、管理学的特性 四、管理思想的发展和管理分析的模式 返回一、管理的定义与特征一、管理的定义与特征 表1-1 管理：在一个合作群体内将种种行动引向共同目标的过程。组织劳动监督劳动人类活动作业活动管理活动一、管理的定义与特征一、管理的定义与特征我们对管理的定义： 在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，通过某些措施，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程。一、管理的定义与特征一、管理的定义与特征孔茨的定义： 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 一、管理的定义与特征一、管理的定义与特征这一定义需要展开为： 1.作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。(参见书第4页) 2.管理适用于任何一个组织机构。 3.管理适用于各级组织的管理人员。 4.所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余。 5.管理关系到生产率，意指效益（effectiveness）和效率（efficiency）。 一、管理的定义与特征一、管理的定义与特征（一）管理是一种社会现象或文化现象。 （二）管理的“载体”就是“组织”。二、管理的基本职能与核心二、管理的基本职能与核心早期的管理理论：计划、执行、控制 法国的法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 美国的古利克：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。（POSDCORB） 孔茨的观点：计划、组织、人员配备、指导和领导、控制 管理层次与每种职能的时间分布管理层次与每种职能的时间分布 组织 24%计划 15%领导 51%控制 10%基层管理者中层管理者高层管理者控制 13%计划 18%组织 33%领导 36%计划 28%组织 36%领导 22%控制 14%图1-1二、管理的基本职能与核心二、管理的基本职能与核心 管理的核心是处理各种人际关系。 协调是管理工作的核心三、管理学的特性三、管理学的特性管理学，是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。 1.管理学即是科学又是艺术 2.管理学是一门综合性的学科。 3.管理学是一门不精确的学科 4.管理学的系统观念（参见书第18页）四、管理思想的发展和管理分析的模式四、管理思想的发展和管理分析的模式第一阶段为早期的管理思想 19世纪末以前。 第二阶段为古典的管理思想 19世纪末到1930年 第三阶段为中期的管理思想 1930年到1945年 第四阶段为现代管理思想 1945年以后。 返回（一）早期管理思想概况（一）早期管理思想概况1、国家行政管理 《汉谟拉比法典》；《圣经》；《政事论》 2、生产管理 大金字塔的修建；威尼斯兵工厂 3、教会管理 罗马教廷 4、军队中的管理 姜尚的《六韬》《三略》；《孙子兵法》 返回（二）古典管理思想（二）古典管理思想古典管理思想的管理理论，是人类管理思想史上奠基的管理理论。 1、科学管理学派 代表人物：泰罗，还有他的一些追随者。 2、管理组织学派 代表人物：[法]法约尔 、[德] 韦伯科学管理学派科学管理学派1、泰罗 2、泰罗的原理 3、泰罗科学管理的主要内容 4、科学管理理论的主要启示 5、泰罗的追随者1.泰罗（Frederick Taylor,1856-1915）1.泰罗（Frederick Taylor,1856-1915）1878年到米德瓦尔钢铁厂当工人。 1898年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究。 1901年以后专门宣传他的企业管理理论 代表作为《科学管理原理》 2.泰罗的原理(11页) 2.泰罗的原理(11页) （1）用科学（系统化的知识）代替凭经验的方法。 （2）在集体活动中取得协调一致以代替不一致。 （3）实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义。 （4）为最大的产出而劳动，而不是限制产出量。 （5）尽最大的可能培养工人，从而使他们自己和他们的公司都取得最大的成就。 3．泰罗科学管理的主要内容3．泰罗科学管理的主要内容(1)工作定额原理 (2)能力与工作相适应原理 (3) 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化原理 (4) 差别计件付酬制 (5)计划和执行相分离原理4、科学管理理论的主要启示4、科学管理理论的主要启示（1）深刻理解提高劳动生产率的重要意义，自觉把提高劳动生产率作为管理的中心问题。 （2）管理的实质在于劳资双方的密切合作，而劳资双方合作的基础又在于建立共同的利益机制和相互间的思想感情的沟通。 （3）正确认识技术与管理的关系，在重视技术的同时，也要重视管理；在引进技术的同时也要引进管理。 后世的主要 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 后世的主要评价（1)“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 （2）对工人的看法是错误的，即坚持“经济人”假设。没能充分从心理和社会的方面来理解人和工作，在今天看来过于简单化了。 （3）在历史上第一次使管理从经验上升为科学。 （4）提出了讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。 （5）对各国的工业发展产生了不小的影响。 5、泰罗的追随者5、泰罗的追随者巴思 数学家，他帮助泰罗进行了科学计算； 甘特 1917年发明了甘特图(参见书第392页)， 弗兰克•吉尔布雷斯强调节约力量而不是速度 莉莲•吉尔布雷斯在管理心理学方面作出了贡献。 管理组织学派管理组织学派 1、亨利·法约尔（Henri Fayol,1841-1925） 2、法约尔的一般管理的主要内容 3、法约尔管理理论的主要启示 4、马克斯·韦伯(Max Weber,1864-1920) 5、韦伯的（科层制或理想的行政组织）组织理论 1、亨利·法约尔（Henri Fayol,1841-1925)1、亨利·法约尔（Henri Fayol,1841-1925)著作：《工业管理和一般管理》 贡献： 管理的五个主要要素：计划、组织、指挥、协调和控制。 一般管理原则(14条) 2、法约尔的一般管理的主要内容2、法约尔的一般管理的主要内容(1)分工原则。 (2)责权原则。 (3)纪律。 (4)命令的统一。 (5)管理的统一。 (6)个人利益服从于共同目标。 (7)按劳付酬原则。 劳动报酬应做到：公平合理；具有鼓励作用，使今后工作更出色；不应超过合理的界限。 2、法约尔的一般管理的主要内容2、法约尔的一般管理的主要内容(8)集中原则。 (9)层次结构。 也称等级链。这是一种组织内自上而下的分层次的宝塔状结构，以保证组织内命令的统一和组织内有信息沟通的正式渠道。2、法约尔的一般管理的主要内容2、法约尔的一般管理的主要内容(10)有序原则。 (11)平等(公平)。 (12)专职人员稳定原则。 (13)主动性(创新意识)。 (14)团结精神。 法约尔的管理原理法约尔的管理原理他写道： “原则是柔性的并能根据需要来应用；要懂得如何应用这些原则，这是一种复杂的艺术，需要智能、经验、决策和匀称。”3、法约尔管理理论的主要启示3、法约尔管理理论的主要启示1)  建立管理理论的关键在于对管理规律的正确认识。 2)  各级领导者要努力提高管理水平，善于做管理工作。 3)  既要重视管理教育，又要重视管理理论建设3、法约尔管理理论的主要启示3、法约尔管理理论的主要启示4) 他赞成比较集权的、职能化的组织结构，没有摆脱“机械模式”。 5)只考察了组织的内在因素，没有研究组织同环境之间的关系，因此是不完善的。法约尔的一般管理的主要内容法约尔的一般管理的主要内容讨论： 联系当今管理的实际情况,你最欣赏哪一条原理？说出自己的理由？ 4、马克斯·韦伯(Max Weber） （1864-1920)4、马克斯·韦伯(Max Weber） （1864-1920)著作：《新教徒伦理与资本主义精神》 《经济史》 《社会组织与经济组织理论》 提出了理想的行政组织体系。5、韦伯的（科层制或理想的行政组织）5、韦伯的（科层制或理想的行政组织）三种权威： 一是神授的权威 二是传统的权威 三是合理－合法的权威 (1)官僚制组织(1)官僚制组织1)在这种组织内，每个行政幕僚占有一个职位并赋有一定权力（给予一定薪金），不同的职位组成一个分层权力结构。 2)办事机构须由技术能力相称的人员来担任其职位。 3)组织订有一系列必要的规章与守则。 (2) 韦伯理想的管理组织的主要内容(2) 韦伯理想的管理组织的主要内容①劳动分工 ②权力体系 ③正规选择 ④规章制度 ⑤非人格化 ⑥职业导向 (3)官僚制的优点(3)官僚制的优点①严密性 ②合理性 ③稳定性 ④普适性 (4)官僚制的缺点(4)官僚制的缺点① 偏重于静态研究，过分强调机械式组织的功能，忽视了组织运作过程中的实际状态。 ② 缺乏对组织与其环境之间关系的相互关系的探讨。 ③过分强调专业分工和职能权限划分的意义，而忽视了宏观协调以及消除本位主义的问题。(4)官僚制的缺点(4)官僚制的缺点④过于强调人员的稳定，不利于激发工作积极性，不利于工作质量的改善。 ⑤韦伯的理论过于强调组织利益和组织效率而忽视了组织成员多方面的心理需求及人性发展。 返回 三、中期的管理思想(人际关系和行为科学管理理论)三、中期的管理思想(人际关系和行为科学管理理论)1、雨果•芒斯特伯格（1863-1916） 2、梅奥 3、霍桑试验 4、梅奥的人际关系学派的形成 5、对梅奥的人际关系学派的评价 6、巴纳德 7、巴纳德的组织理论三、中期的管理思想(人际关系和行为科学管理理论)三、中期的管理思想(人际关系和行为科学管理理论)概述： 行为科学管理理论是在当时的人际关系运动和工业心理学等理论的推动下发展起来的。 1、雨果•芒斯特伯格（Hugo Munsterberg,1863-1916）1、雨果•芒斯特伯格（Hugo Munsterberg,1863-1916）工业心理学之父 著作： 1913出版的《心理学与工业效率》 (参见书第10页) 2、梅奥 2、梅奥 著作： 《工业文明中的人类问题》 （1933） 阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系理论。 为管理思想的发展做出了巨大的贡献。 3、霍桑试验 3、霍桑试验 (1)过程 第一阶段　照明试验（反响是负的） 第二阶段 继电器装配工人小组试验　　　　　 （结果又是负反响） 第三阶段　大规模访问面谈 第四阶段　接线板接线工作室试验3、霍桑试验3、霍桑试验(2)结论：生产效率不仅受物理的、生理的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。 1）揭示了工人不是简单的“经济人”，不能单纯依靠经济报酬来提高人们的积极性； 2）认识到人们的工作态度对人们行为的决定性作用； 3）证实了工人或小组的满意感对完成组织目标的重要作用； 4）证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响。 4、人际关系学派的形成4、人际关系学派的形成梅奥《工业文明中的人类问题》 迪克森《管理和工人》 霍曼斯《人的群体》5、对梅奥的人际关系论的评价5、对梅奥的人际关系论的评价局限性： (1)过分强调非正式组织的作用。 (2)过多的强调感情的作用 (3)过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。6、巴纳德6、巴纳德著作： 《高级管理人员的职能》(《经理的职能》 ) 他将社会学的概念用于管理上，在组织的性质和理论方面做出了杰出的贡献7、巴纳德的组织理论7、巴纳德的组织理论(1)分析了正式组织存在的三种要素： 成员协作的意愿 组织的共同目标 组织内的信息交流 7、巴纳德的组织理论7、巴纳德的组织理论 (2)组织平衡论： 组织成员要获得一种贡献与满足的平衡 （3）提出了权威接受理论。 （4）对经理的职能进行了新的概括。 返回　　四、现代管理思想四、现代管理思想 时间：二战后 孔茨： 《管理理论的丛林》 1961年 《再论管理理论的丛林》1980年 孔茨的11个管理学派孔茨的11个管理学派80年代： 管理过程学派 人群关系学派 群体行为学派 经验(或案例)学派　系统学派 决策理论学派　数学学派或管理科学学派　社会协作系统学派 社会技术系统学派 经理角色学派　权变学派 60年代：　 管理过程学派　　人群行为学派 经验主义学派　　社会系统学派　决策理论学派 数量学派 管理理论的丛林管理理论的丛林　“提出来的有关摆脱灌木丛的方法，常常只不过是导致过多雨水而使叶子长得更加茂盛。丛林还没有通过，砍刀已有点钝了，而统一理论的希望仍只是一只人们追求的圣杯。” 第1章结束 返回第2章　管理与社会第2章　管理与社会一、多元化社会中的管理环境 （一）外部环境 (二 )内部环境 二、管理人员的社会责任 三、经营管理中的伦理准则 第2章　管理与社会第2章　管理与社会一、多元化社会中的管理环境 管理环境： 存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。 一、多元化社会中的管理环境一、多元化社会中的管理环境二、管理人员的社会责任二、管理人员的社会责任赞成企业参与社会还是反对企业参与社会？(参见书第34页) 思考： 企业承担社会责任对企业管理的要求？ 三、经营管理中的伦理准则 三、经营管理中的伦理准则 第一，功利主义 第二，权利理论 第三，公正理论nullnull    返回 第3章　全球化管理、比较管理和质量管理第3章　全球化管理、比较管理和质量管理一、美国的管理 二、日本的管理 三、德国的管理 四、中国的管理 五、质量管理 一、美国的管理 （一）美国管理文化的主要特点一、美国的管理 （一）美国管理文化的主要特点1.分配上贯彻能力主义。 2.企业职工只对自己的工作负责。 3.职工流动性大，雇佣期短，职工对企业缺乏忠诚。null4.利润的多少不仅是衡量企业行为的唯一尺度，也是决定经营者成败的重要砝码。 5.企业高层管理者权力集中，决策往往只由少数人参与。 6.有相当完善的监督管理系统。 7.美国大多企业倾向于“硬”管理。 （二）新的管理革命（二）新的管理革命旧式的控制管理　　　　　　新型的参与式管理 硬管理（组织机构、规章制度、利润、数据、　　　　　财务预决算） 软管理（真诚、守信和价值观念） 实质：强调人本管理 null二、日本的管理 二、日本的管理 特点：以人为本 方法：把日本儒家资本主义管理模式中的伦理精神与美国科学管理思想揉为一体（一）日本管理文化的特点（一）日本管理文化的特点1.日本企业追求经济效益和报效国家双重价值目标。 2.信奉家族主义和资历主义 3.富有集体主义管理思想 4.以“和”为魂、劳资和谐 5.以人为本，调动人的积极性与创造性（二）企业管理新变化 （二）企业管理新变化 终身雇佣与年功序列工资制发生动摇。 人事制度方面强调能人治理，大胆启用有独立见解的人才，反对论资排辈，容许个人主义存在等等。 松下幸之助松下幸之助松下幸之助的经营之道松下幸之助的经营之道 松下幸之助——经营之神 由他首创的日本企业的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ： “事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等。 松下幸之助的经营哲学：首先要细心倾听他人的意见 　　 松下幸之助的经营之道松下幸之助的经营之道有人问松下，公司发展之奥秘何在，他回答有三： 一是工作内容，这是有发展性的行业； 再是我的命运，倘若我中了流弹，就什么都完了； 三是有经营才能，这种经营才能也就是强烈的使命感。松下的企业精神松下的企业精神 松下七大精神： 产业报国之精神　光明正大之精神 友好一致之精神　力争向上之精神 顺应同化之精神　感谢报恩之精神 礼貌谦让之精神 松下的企业精神松下的企业精神松下电器（中国）有限公司奉行的七大精神： 产业报国之精神 　光明正大之精神 团结一致之精神 　奋发向上之精神 礼貌谦让之精神　 改革发展之精神 服务奉献之精神 三、德国的管理 三、德国的管理1、双委员会制度 2、职工参与决定制度 3、德国非常重视职工的教育与培训。 4、德国企业以其稳定、可靠的高质量产品，占据了越来越多的国际市场份额。 5、德国企业程序化和等级化的组织管理体制 四、中国的管理思想四、中国的管理思想1.天时、地利、人和 2.修身、齐家、治国 3.穷究事理，先谋后事 4.刚柔并济，德刑并用 四、中国的管理思想四、中国的管理思想5.知人善任，赏罚严明 6.事在四方，要在中央 7.不谄不渎，上下同欲 返回 第1篇 复习思考题第1篇 复习思考题1、你是如何定义管理？你的定义是否不同于本书的定义？请加以解释。 2、泰罗科学管理的内容，意义以及后世对他的评价 3、法约尔的一般管理原则 4、行为思想的发展在多大程度上，以及怎样帮助管理思想平行地发展？ 5、明茨伯格的管理任务法 6、什么是Z理论? 第1篇结束 返回总目录质量管理及ISO9000基础知识质量管理及ISO9000基础知识目 录目 录质量的定义 质量管理的发展历程 ISO9000推行的必然性 质量管理原则一、质量的定义一、质量的定义请判断下述说法的对错 价格贵=有质量 质量就是符合要求 质量是检验出来的 质量是制造出来的 质量是设计出来的 一组固有特性满足要求的程度 二、质量管理的历程二、质量管理的历程工业革命前 产品质量由各个工匠或手艺人自己控制 1875年 泰勒制 出现了专职的检验员和独立的检验部门。 1925年 休哈特提出统计过程控制（SPC）理论 1930年 道奇和罗明提出统计抽样检验方法。 null1940年代 美国贝尔电话公司应用统计质量技术取得成效； 美国军方在军需物资供应商中推进统计质量 控制技术的应用； 1950年代 戴明提出质量改进的观点；强调最高管理层对 质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理 论，最终形了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。null 1958年 美国军方制定了MIL－Q－9858A等系列军用质量管理标准－在 MIL－Q－9858A中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会 产生影响。 1960年初 朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念－他们提出，为了 生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求， 只注意个别部门的活动是不够的，需要对履盖所有职能部门 的质量活动策划。 戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接 受。 日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技 术被普遍用于质量改进。 null60年代中 北大西洋公约组织（NATO）制定了质量系列标准,引入了设计质量控制的要求。 70年代 TQC使日本企业的竞争力极大地提高这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。 null 1979年 英国制定了国家质量管理标准。菲利浦·克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。他提出高质量给企业带来高的经济回报。 80年代 质量运动在许多国家展开。 null1987年 ISO9000系列国际质量管理标准问世。 1994年 第三方质量认证普遍开展，有力地促进质量管理的普及和管理水平的提高。 90年代末 全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。null2000年12月15日，ISO9000：2000标准发布，标志着质量管理体系发展到一个新的阶段 总结总结传统质量管理阶段是以检验为基本内容，方式是严格把关。 统计质量控制阶段是以数理统计方法与质量管理的结合。null全面质量管理阶段 “管理对象是全面的、全过程的、全员的。 综合质量管理阶段 同样以顾客满意为中心，但同时也开始重视与企业职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系。三、ISO9000推行的必要性三、ISO9000推行的必要性ISO是英文International Organization for Standardization的简称 它是一个国际性的非赢利的组织。 1947年2月23日，国际标准化组织正式成立。三、推行ISO9000的必要性---质量问题三、推行ISO9000的必要性---质量问题 1970年美国产品安全全国委员会的统计报告示，每年因使用具有缺陷的消费品而使身体受到伤害的约有2000万人，其中终身致残的约11万人，致死者约3万人。 质量问题已构成社会问题。 美国著名质量专家朱兰说：二十一世纪是质量的世纪。 推行ISO9000的必要性---市场的需要推行ISO9000的必要性---市场的需要 目前，国际市场上，各种招标和贸易谈判中，取得ISO9000第三方认证证书，已成为签约的先决条件。 EOTC（欧洲测试与认证组织）已将ISO9000作为工作基础，现在人们已公认要与欧洲统一市场做生意，必须首先满足ISO9000的要求。 美国、英国、新加坡等国的国防部每年都有大批的采购订单，而它们均将通过ISO9000认证作为采购的要求。 中国政府亦改革了政府采购制度，在政府采购活动中ISO9000注册常被作为采购要求，注重质量已成为政府规范市场的一种手段。 null 顾 客－获得质量满意的产品 员 工－个人素质的提高并获得持续的工作机会 投资者－享受利润的上升 供应商－获得生存发展的空间 社 会－质量问题造成的伤害下降. 好 的 质 量 使 多 方 得 益ISO 9000系列标准的来源ISO 9000系列标准的来源MIL－Q－9858MIL－Q－9858A美军品保大纲MIL－Q－45208美军品保标准DEF STAND ARD （Q） （1） （1）AQAP-1\4\-9北大西洋公约组织品保标准05\21 05\24 05\25 -----标准编号BS 5750ISO 9000系列 9001 9002 9003各国国家标准图1 ISO 9000系列标准的来源英国国家品质系列标准（87年第一版； 94年第二版）1959英军品保标准196819791987/19942000版质量管理体系过程运作模式质量管理体系过程运作模式ISO9000：2000中的质量管理八大定理ISO9000：2000中的质量管理八大定理·Customer-focused organization 客户导向 ·Leadership 领导统御 ·Involvement of people 全员参与 ·Process approach 过程方法 ·System approach to management 管理的系统方法 ·Continual improvement 持续改进 ·Factual approach to decision making 基于事实的决策 ·Mutually beneficial supplier relationship 互利的供应商关系 客户导向客户导向识别顾客的需求与期望 确保组织的目标与顾客的需求相一致 确保在组织内部沟通顾客的需求与期望 测量顾客的满意程度并根据结果采取相关的活动或措施 兼顾顾客与其它相关方的利益 注意内部顾客的理念 领导统御领导统御考虑所有相关方的需求和期望 为本组织的未来描绘清晰的远景 制定富有挑战性的目标 在组织的所有层面上建立价值共享的观念 提供必要的资源，建立良性的培训机制 激励员工 陶氏公司的质量方针陶氏公司的质量方针 理想：争创一流的全球公司，依靠最佳表现和革新达到发展的目的，矢志最大限度的扩大顾客的成功，并且总是苛守我们的核心价值观 质量方针： 长期的利润增长对确保公司繁荣以及陶氏公司雇员、股东和顾客的福利来说是相当重要的，我们如何达到这个目的与这个目的本身一样重要，我们取得成功的根本就是我们的信仰和实现的核心价值观 雇员是陶氏公司成功的基础，我们尊重各个雇员，提倡协同工作并鼓励个人自由和成长，寻求个人的优秀表现并予以重赏 雇员将获得我们的提供优质产品和优质服务的最高承诺来满足他们的需要 我们的产品将建立在与化学有关的科学和技术的持久更新和优秀成果的基础上 我们的行动 将表明我们深深关心公民权、安全、健康和环保问题全员参与全员参与了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色 确保具备适当的能力 接受所赋予的权利并解决各种问题 根据承担的目标评估其业绩 强调沟通 过程方法过程方法确定关键的过程并监控过程、测量过程、改进过程（PDCA） 明确职责和权限（消除职能部门之间的壁垒） 一个过程的输入可能来自于几个过程的输出，一个过程的输出又可能为几个过程提供输入 识别组织职能内和职能之间关键活动的接口，发现问题可进行调整 尽量确保过程增值 管理的系统方法管理的系统方法建立一个体系并以最有效的方法实现组织的目标 了解系统的过程之间的相互依存关系 确定体系内特定活动的目标以及这些活动如何运作 通过测量评估并持续改进体系 持续改进持续改进 质量方针 质量目标 过程分析 （监控过程 ） 测量过程 数字分析 内审 满意调查 纠正及预防 管理评审基于事实的决策基于事实的决策有效的分析方法 适宜的统计技术 依据分析确保数据和信息足够、精确、可靠 让数据和信息需要者能得到数据和信息 基于事实分析、权衡经验与直觉，作出决策并采取措施 纠正和预防措施纠正和预防措施纠正—纠正措施—预防措施 丰田“5个为什么？” 问：机器为什么停了？ 答：机器超负荷，保险丝断了。 问：为什么会超负荷？ 答：因为轴承润滑不充分 问：为什么没有充分的润滑呢？ 答：因为润滑油泵供油不足 问：为什么会供油不足？ 答：因为轴承磨损已经摇晃了 问：为什么磨损了呢？ 答：因为没有加过滤器，有粉屑进入 互利的供方关系互利的供方关系识别和选择关键供方 权衡短期利益与长期利益，确定与供方的关系 与关键的供方或合作伙伴共享专门的技术和资源 建立开放的沟通管道 确定联合改进活动 第2篇 计划第2篇 计划第4章 计划、战略、政策和预测 道斯矩阵和资产组合矩阵 第5章 目标 第6章 决策 复习题 返回第4章计划、战略、政策和预测第4章计划、战略、政策和预测案例：孙正义的计划 一、计划工作的性质 二、计划工作的类型 三、编制计划的步骤 四、计划工作的原理预测方法 五、计划工作中常见的错误 六、战略 返回孙正义的计划孙正义的计划孙正义，１９５７年生于日本，世界著名投资公司“软库”（ｓｏｆｔｂａｎｋ）的创始人、总裁及首席执行官。 《福布斯》杂志称他为“日本最热门企业家”。在过去的两年中，他一直在“全球十大精英”之列。 目前，其以３００亿美元的资产成为亚洲首富。孙正义的计划孙正义的计划十九岁，他拟定人生五十年计划： 二十岁，他赚到人生第一个一百万美元，在美国开设公司。 二十一岁大学毕业，他卖掉公司回日本，一切从零开始。 三十岁以前闯出一番名号 四十岁以前累积至少一千亿日元的资金 五十岁以前一决胜负 六十岁以前完成事业（营业额规模一兆日元） 七十岁以前交棒，让下一代继承事业 null1981年，成立日本“软体银行” ，资本额一千万日元。 软体银行在1994年上柜，他的资产在一夕之间暴增为二千万日元。 2001年，他成为亚洲首富，资产超过三兆日元。 返回 曲突徒薪曲突徒薪 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 一、计划的性质一、计划的性质计划是对未来行动的预先安排。 1、计划工作对目标的贡献 2、计划工作的首要性 3、计划工作的普遍性 4、计划工作的效率 返回二、计划工作的类型二、计划工作的类型1、按计划所涉及的范围分类 （一）上层管理计划 （二）中层管理计划 （三）基层管理计划二、计划工作的类型二、计划工作的类型2、按计划的内容分类 （一）专项计划(早上迟到) （二）综合计划(抓学风建设) 二、计划工作的类型二、计划工作的类型3、按计划的期限分类 （一）长期计划 （二）中期计划 （三）短期计划 二、计划工作的类型二、计划工作的类型4、按计划的表现形式分类 (一)宗旨（Purpose） (二)目标（Objective） (三)战略(策略)（Strategy） (四)政策（Policy） 二、计划工作的类型二、计划工作的类型(五)程序（Procedure） (六)规则（Rule） (七)规划（Programme） (八)预算（Budget）它可以称为一份“数字化”规划 三、编制计划的步骤(80页)三、编制计划的步骤(80页)三、编制计划的步骤三、编制计划的步骤（一）认识到机会 （二）确定目标 （三）确定前提条件 （四）拟定可供选择的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 （五）评估各种方案 （六）选择方案 （七）编制支持计划(分计划或派生计划) （八）编制预算，通过数字来大体反映整个计划。 返回 四、计划工作的原理与预测四、计划工作的原理与预测（一）计划工作的原理 1、限定因素原理（木桶原理） 2、投入原理（许诺原理） 3、灵活性原理 4、导向变化原理（改变航道原理）（二）计划工作的预测（二）计划工作的预测预测方法： 1、直接头脑风暴法 集中有关专家进行专题研究的一种会议形式 四条原则： 自由鸣放； 不互相批评； 欢迎提出大量方案； 要善于结合别人的意见进行思维，以便相互启发。 四、计划工作前提条件和预测四、计划工作前提条件和预测2、反头脑风暴法 采取和直接头脑风暴法大体相同的会议形式。 不同：不是由专家提出方案，而是对已经系统化的方案或设想提出质疑。 3、德尔菲法(Delphi) (见书104页) 四、计划工作前提条件和预测四、计划工作前提条件和预测4、列名小组法 在预测之初采取德尔菲法至某一轮后，从被询及的专家中挑选部分对所预测问题有丰富经验和深刻理解的专家组成小组，邀请他们聚会，采用头脑风暴法把所讨论的问题继续深入探讨下去的方法。 返回 五、计划工作中常见的错误五、计划工作中常见的错误1．对计划的错误态度 2．计划工作本身缺乏科学性 3．不能适应环境的变化 4．缺乏明确的交流与授权案例分析：东方电力公司 案例分析：东方电力公司 玛格丽特•奎因是东方电力公司总经理。这家公司是美国东部的大电力公用事业之一。这位总经理长期来相信，有效的编制公司计划，对成功来说是绝对必要的。她花了10多年的时间，一直想方设法让公司的计划方案编制起来，但是没有取得很多成效。在这段时间里，她先后连续指派了三位副总经理掌管编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，但是她注意到，个别部门头头继续自行其是。他们就发生的问题作出决策，因此，他们对做“救火”的有效工作而自鸣得意。 null然而公司似乎在漂泊无定，而部门头头的各自决策相互之间总是不一致。主管调整事务的高级管理人员老是催促州委员会准许把电费提高，但无很大进展，因为委员会觉得，费用虽然上涨，但是不合理。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力公用事业，但是各社区的用电户觉得，电业赚的钱够多了，因此，公司应该解决它的问题，而不应提高电费。负责电力供应的副总经理受到很多社区的压力，要他扩大电路，把所有输电线路埋入底下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务，他觉得顾客是第一位的，而费用则是第二位的。 null应奎因女士要求，一位咨询顾问来公司检查情况，他发现，公司并没有真正地把计划做好，副总经理——编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和作预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门的头头把这些工作看作是对他们日常业务没有重要性的文牍工作，因此，他们对此兴趣不大。 1 、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划？ 2 、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？ 3 、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 参考答案： 参考答案： 1．有效地编制计划对成功来说是绝对必要的。 1)问题在于计划过程是否充分尊重了各部门的意见，即计划不仅仅是头头们的事，如果计划不为下属部门理解和支持，计划实施的难度势必加大。 2)另外，计划要明确、具体，更好地与日常业务结合起来，否则容易犯文牍主义的危险。 3)研究和预测只是计划的一个前提条件，但不是计划本身。 4)计划要注意灵活性。 参考答案参考答案2．计划期限的长短十分重要，它对计划是否为下面理解会产生影响。公司要有长期计划，但部门的计划更是短期的，因此，计划的具体化应更多地让部门共同参与，使计划与各部门具体业务更好地结合。 3．采取目标管理可较好地使计划付诸实施。 返回六、 战略　　　　　　六、 战略　　　　　　1、含义：  20世纪60年代，H.I.安索夫定义： 企业是什么？它应该干什么？为什么？ 现在的观点： 是企业面对外部多变的环境，为寻求生存和发展而进行的总体性规划。           2、 战略的特点 全局性 长远性 抗争性 纲领性null一个公司的战略意图往往具有英雄主义的特点，是公司号召全公司的管理者和雇员一齐为公司的目标奋力拼搏。 佳能公司在复印设备行业中的战略意图是“打倒施乐”。 雅马哈在摩托车行业超越本田公司时，本田的反应是“Yamaha wotsubusu”(“我要征服雅马哈，压扁雅马哈，屠杀雅马哈”)。 null美国政府的“阿波罗”空间计划大战略意图是超前于苏联将人运上月球。 在整个20世纪80年代，沃尔玛的战略意图是“超越西尔斯”，成为美国最大的零售商(这个伟大的业绩已经在1991年完成了)。 网景公司和微软公司在英特网浏览器软件上展开激烈竞争时，网景公司鼓励公司的员工将“打倒微软”的标语挂在办公室的墙上。3、主要的战略类型 3、主要的战略类型 (1)对工商企业来说指导全方位经营的主要策略是： 市场战略 财政战略 生产战略 研究与开发战略 人事战略 组织设置战略3、主要的战略类型 (2)波特的五力模型与竞争策略3、主要的战略类型 (2)波特的五力模型与竞争策略总成本领先战略 差异化战略 集中战略 波特五力模型与战略的关系波特五力模型与战略的关系实例实例4、战略性计划工作的过程4、战略性计划工作的过程战略计划的制定、实施以及评估的过程。(94-95) 确定组织 当前的宗 旨和目标分析 环境分析组织 的资源识别优势 和劣势发现机会 和威胁制定 战略重新评价 组织的宗 旨和目标评价 结果实施 战略 5、有效地实施战略 5、有效地实施战略(1)要把战略告诉所有制定重要决策的管理人员 (2)要定期检查战略 (3)要制定应变战略和计划 (4)要经常不断地强调计划工作和实施战略的重要性 (5)公司要创造一种推动计划工作的气候 6、战略转换6、战略转换例如： 1）英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的战略展望； 2）美国皮尔斯堡面粉公司的战略转换 3）福特汽车公司的战略转换 福特汽车公司的战略转换福特汽车公司的战略转换福特的袖里乾坤 null7、公司战略实例－麦当劳公司 7、公司战略实例－麦当劳公司 宗旨：质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实 7、公司战略实例－麦当劳公司 7、公司战略实例－麦当劳公司 1）成长战略 每年增加2500家麦当劳店(8％的年增长率)，部分自己经营，部分 许可 商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可 经营，美国之外占2／3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值伙食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。 null2）特许经营战略 只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象： 有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者(公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象)。 null3）饭店地点的选择和建筑战略 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。     在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。     确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅。如果可行的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐的场所。 null4）产品线战略 有限的菜单服务项目。 提高产品的口味(尤其是三明治产品系列)。 扩大产品的种类，进入快餐食品，为关心健康的人们提供更多的服务项目。 null5）饭店经营战略 在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。 开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。 null用机器切的牛肉饼每个重1.6盎斯，直径3.875英寸肉中不能掺迸任何一点心、肺和粮食，一磅牛肉可做10个汉堡包，其中肥肉不能超过19％。 小圆面包的直径为3．5英寸，洋葱是1／4盎斯重。 每种烹调食品都有标准时间，如果超过了标准时间，所烹调的食品就得扔掉。 食品的大小不符合标准尺寸也不能出售。 null6）促销、销售战略      大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。 用罗纳尔德麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度 在儿童中制造一种幸福和兴趣的态度。 null7）人力资源和培训战略      在任何一个店点提供公平、非歧视性的工资；为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间。      雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感染顾客；尽快地提升有前途的员工。      在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训(在伊利诺伊、德国、英国、涣大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生)。 null8)社会责任战略      积极承担社区责任：支持当地的福利事业和社区项目，体现了一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。      赞助罗纳尔德•麦当劳屋(1995年年末，有l68个罗纳尔德麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭、让他们接受在附近医院的治疗)。      提高员工的多样性，提倡自愿的肯定的行动，促进少数者对特许经营权的拥护(女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25％)。 采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例。 把麦当劳产品的营养信息提供给顾客。 　　　　　　　　　 　　　 返回　　　　　看法 看法 父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。 儿子不屑地对他的父亲说：「坐这种车的人，肚子里一定没有学问！」 父亲则轻描淡写地回答：说这种话的人，口袋里一定没有钱 你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？给 予给 予 　　有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。 　　老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。 　　“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 　　他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！ 我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。” 第5章 目标 第5章 目标 一、目标的性质 二、目标管理的由来 三、目标管理的含义及特点 四、目标管理的步骤 五、对目标管理的分析 六、如何推行目标管理 七、目标管理实例 返回一、目标的性质一、目标的性质定义：目标是指导组织和个人活动的最终目的。 目标具有独特的属性： 1、目标的纵向性。 2、目标的网络化。 3、目标的多样性。