TQM研修——TQM导入步骤

nullＴＱＭ研修ＴＱＭ研修日 程日 程・○月×日　 １３：００　　基本篇（概念） 　　　　　　　　　　　　　　　ＰＤＣＡ表 　　　　　　　　　　　　　　　为什么为什么的分析 　　　　　　　　１５：００　　小组讨论 　　　　　　　　　　　　　　　课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 选定、资料作成 　○月△日　　 ９：００　　小组发表、提问解答 　　　　　　　　１３：００　　个人课题讨论、资料改正 　○月□日　　 ９：００　　个人课题发表 　　　　　　　　１６：００　　提问解答、填写问卷　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＴＱＭ导入步骤ＴＱＭ导入步骤基本篇ＴＱＭ培训null何谓ＴＱＭ？全面·质量·管理提高管理质量的方法null为何需要提高管理质量？◇站在更高的视点，做到知己知彼… ·看得见（现在）合理的状态 ·看得见（将来）理想的状态◇用更广阔的眼光看世界… ·能够站在更高的视点客观地看待自己的课题◇重新看待自己的课题… ·会看到不成功的原因可以设定比现在更高的目标。null◇如果维持现状，公司将会衰退（倒闭） 　　→　并不是没有关系　○×证券、△◇建设为什么需要设定更高的目标◇早晚会被中国产品超越 　　→　它们能做到百元店的程度。◇客观地看昭和是一家保守的公司 　　→　像过了60岁退休年龄、失去青春的老人。null能否达成更高的目标使目标设定和挑战精神活 跃化、 提高自我、使公司成长起 来，建立起立足未来的坚实基础提高客户（公司内、公司外）的满意程度。null客户需要的是什么？客户需要的东西列入自己部门的管理项目了吗？这是客户真实的心声吗？正在向客户提供什么？将满意提供给客户　＝　部门（自己）的任务认识自己部门·自己的任务ＴＱＭ的定义ＴＱＭ的定义重视客户 系统的·科学的活动·抓住客观事实 ·重点指向、有的放矢 ·系统的·科学地重复Ｐ·Ｄ·Ｃ·Ａ ·目标是高品质的管理null 实践演习null提高篇 基础篇 ・ＰＤＣＡ表・为什么为什么的分析・3种环境分析・简易ＳＷＯＴ分析・合理状态、理想状态・施策系统图・方针书在学习ＴＱＭ之际何谓PDCA？何谓PDCA？PLANDOＰＤＣＡ循环ＰＤＣＡ循环为了解决问题必须进行“PDCA”循环“问题”在于这 中间的“差”null过程管理通过改善过程　 产生好的结果过程 （ 工作方法 ）分析要因＜ 要因类 ＞＜ 结果类 ＞产出好的结果坏的结果維持行动为什么建立对策投入不要光追求ＰＤＣＡ循环的结果，提高工作方法 （过程）、工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的管理也很重要何谓管理项目何谓管理项目新机种训练更换操作者不稼动时间有效节拍工序均衡工序編成率更换机种次数更换机种时间要因类管理项目设备管理熟练作业速度工序編成换机种未看到结果就不清楚。可在进展中检查进度。null实绩 （目标·对策） 达成 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 管理项目管理水平差异的分析 今后的对策 目标·主要实施对策ＰＤＣＡ课题：削减Ｃ类组装成本＜目标＞ 　主要生产线 ·削减内作成本 ＜实施对策＞ 1.提高生产能力, 加大生产量 　 目前生产量：△△支/人 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 成本△15.6%△○２．通过减少多余的动作来 削减工数 　～１）外装组装操作台 工件上下结构的组装削减工数△１名实施完△１名　～２）检测工件安放情况 要自动化削减工数△１名实施完△１名○○３．着手提高稼动率 　　　削减段取时间 　　　削减设备故障 　　　削减暂停时间 　　　削减不明时间 　　　削减管理时间　△・ 通过取消上下反复作动, 削减OO秒/支（△19%）削減。　 ・ 获得操作者的好评。・削减等待工件设置所费 时间5.7秒/支 ・ 检查检测后取出工件的 PT为定值.·出现突发性故障、设备暂停・成功提高效率、 　生产能力提高了在提高稼动率的推进中缺乏现状分析。 产量的变动产生较大的影响 ·1S绝对能力的进一步提高不可 缺少，要压缩最长工序的CT （①注油工程　②ＤＦ測定工程）进一步提高1S绝对能力。1.9倍 　 ·削减前工序成本并整流同期化 　·不稼动分析及对策为进一步集中工序作业， 有步骤地展开·现有工序的彻底SA·对策生产量○○支/人生产量：△△支→□□支 成功提高到12.5%。削减目标：△15.6% 削减实绩：△9.8%93%稼动率95%null实际业绩 （目标 措施） 达成标准管理項目管理水准差异的分析 今后的对策 目标 主要措施ＰＤＣＡ课题：减低Ｃ类组装成本　＜目标＞ 　主要生产线 内作成本△15.6% ＜实施对策＞ 1.提高生产能力 　按类型进行L/O生产线化 （通过分离设备同时生产 不同机种）评价成本 削减率△15.6%△生产能力 达成率100% （1750支）100%　 （16人）已实施△２．通过减少多余的动作来 削减工数 　～１）外装组装操作台 工件上下结构的组装削减工数 达成率100% （△1名）已实施　～２）检测工件安放情况 要自动化已实施○○３．削减不稼动时间 　～１）压缩段取时间 　　△ 2.5分/次　△15分/日达成率 （时间）100% （△2.5分）计划实绩达成率76%△2.5分△1.9分　～２）削减设备故障停止时间 　　△6.3分/日　△126分/月 　100% （△6.3分）计划实绩达成率0%△6.3分＋16.1分×△·通过取消上下反复作动来 压缩CT△19％。 ·受到操作者的好评。·削减上料时等待的 多余时间5.7SEC/支。 ·检测后出料的PT一定， 多余时间被削减。检查工序改善后受到初期不合格 的影响。（已解决） ·注油、F/B加固工序中突发事象 原因这一老问题未解决。工数削减后，一人操作2台以上 设备的负荷提高。 ·对每一工序段取的分析不足。·对不稼动时间造成的损失采取对策不足。 　（影响支数：50支/日） ·无法估计的不明时间的过多 使CT延长。 　（影响支数：70支/日）·组装方法不明确，导致不稼动 分析不完善 ·产量增加，2S工数比例增加。 （工资率影响成本） ·必需进一步提高1S的绝对能力。 压缩最长工序的CT 　（①注油工序　②検査工序）进一步提高1S的绝对能力1.9倍 　①CT、DT的彻底现状分析 及对策与调试紧密联系。 　②确立最长工序的新 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 　　（注油、保证新方案） ·降低前工序的成本与调整同期化 ①提高小組装、零件清洗的能力 ②通过削减工数来降低成本·现有工序的彻底SA·对策 ·压缩最长工序的CT 　①注油时间最小化 　②确立取消检查的方案·为进一步集中工序作业， 有步骤地展开 　①分割外装工序 　②加固工序复杂化·现有工序的彻底SA·对策 　①削减夹具的件数， 使夹具复合化 　②外段取化·现有工序的彻底SA·对策 　①完善设备保全体制产量 达成率100% （125支/人）要员 达成率削减工数 达成率100% （△1名）达成率 （时间）ＰＤＣＡ改定null（达成基准）実績 今后的对策 目标·主要实施对策ＰＤＣＡ评价课题 ：召开全拆散式的VA研讨会 ＜目标＞＜施策＞VA提案金额100提案金额　　　　44％ 提案件数　　　　365件　 （完成提案　　38件）××①为提高采用率和 展开速度，要事先 准备好VA方案 ②通过研究体制来 找出VA的筹码 ③通过观察其他公司的 零件来触发灵感，找出 VA的筹码 召开全拆散式的VA研讨会 （创造出CR资源）提案件数各社１件提案件数各社１件提案件数各社１件·事前准备外协厂数　5/88社×·提案件数　　　　　10件·提案件数　　　　　　5件　×·研讨会的时间太短（95分钟） ·会场太窄，展示台也太小，要看零件的参观者需排队等候 （分3次进场） ·完成的VA方案少·没有设定事前提案的中间确认事项就召开会议，因此件数少·设定中间确认的事项 ·在邀请函中写明事前需准备的事项 有系统地，变换角度地观察VA的问题，但教育员工理解该系统的工作不到位·延长研讨会的时间 　　95分→165分 选择不需分批进场的会场及加大展示台 ·当天没完成的提案日后提交·在研讨会上安排解释说明 该系统的时间管理项目管理水準差異の分析改订前null实绩 （目标：施策） 达成基准管理项目管理水准差异分析 今后的对应 目标：主要施策ＰＤＣＡ＜目标＞＜施策＞评价1.VA推进体制的強化 　1)各开发点VA 　　　　召开回答推进会 　 　2)召开TOP判断会 2.外协厂VA提案活動活跃化 　1)SC专家与厂家召开 VA 提案发掘会 　 　2) 召开全散件研讨会 　　①)４輪部品 　　 　　②２輪部品达成外协厂VA提案 的目标采用额采用额○○百万円提案额 达成率７０％修改保留及不采用提案，提交TOP判断会，结果采用了30%召开的目的本来是为了尽早 解决保留提案，但以太花时 间为由，未达成一致，一直 处于保留状态　前期　△△百万円　 　当期　○○百万円+400%）提案额 达成率７０％采用额：　　　○△百万円 　　　（达成率　25％　） （采用12%、不采用47%、 　保留14%、新机种适用 25%）×2way 实施率理解度4点以上 （5点満分）统一程度　　７０％×１００％实施率　１００％ 　 保留 不採用→採用 　　　 37件→11件(30%)○未实施提案额达成率　　　34% 　提案额　　计划　　实绩 ◇○円 ◇◇円 （有効提案件数38/365件）×最初以4轮、2轮零件实施，其中提案50件，无效提案21% 　 准备的提案有23件・需要进行高度判断时， 随时向TOP判断会提出・对于保留案件，提交TOP 　判断会与SC专家共同在外协厂车间实施设定每个外协厂的目标值，召开　　（提案額/件数） 在召开研讨会之前事先确认提案的提出情况后召开×△约有90%为采用外，有必要提高提案的质量和扩大提案范围专家和外协厂共同推进 VA提案活动・提案額達成率　　　53％ 　提案額　　計画　　実績 ◇○円 ◇◇円 （有効提案件数100/335）2way 统一程度１００％改订后课题：通过外协厂VA提案降低直材費nullＰ（计划） ·目标与措施是否明确具体？ ·是否有目标及措施两方面的管理项目？ Ｄ（实绩） ·是否对结果的实绩和措施的实绩进行整理？ ·是否分层次了解清楚了好的地方和不好的地方？ Ｃ（差异分析） ·是否可对实绩进行说明？ ·对实绩的好坏原因是否进行了整理？ ·对于特别重要的差异，是否用层层分析法找到了真正的原因？ Ａ（今后的对应） ·针对差异分析，可否采取具体行动？对计划·实绩的回顾用上述观点回顾前次今后和实绩null分析“为什末”的手法No手法名特征・使用区分形式nullNo手法名特征·使用区分形式分析「为什么」的手法null为何进行「为什么为什么分析」通过重复“为什么”分析、 　抓住隐藏的真正原因。＜未然防止＞ ～管理水平null 课题 １．提高管理水平 　　　２．确立CT最长工序的新组装方案 　　　３．通过提高前工序的能力，调整物流、使其同期化 　　　４．与式样配套的制造方面的改革　　 为什么ー１为什么ー２为什么ー３为什么ー４为什么ー５真正原因工序时间长课题：Ｃ机种组装成本降低管理不足， 教育不足未脱离既存 设备和方案未进行整体展开Ｃ机种组装 成本高绝对能力低Ｃ．Ｔ长迁就了设备的瓶颈 （DF，注油工程）因设备昂贵， 无法增设 　（测量DF）设备不适应生产线………….. 肯定ＤＦ测定的 必要性段取时间长夹具多， 程序不明确自然注油为 最小Ｃ．Ｔ （注油工程）未考虑現方案 以外的方案设备停止时间多， 造成损失同样的突发事件 多次发生采取了临时对策， 却未结合永久 效果去考虑未抓住真正的 问题点和原因前工序小组装 上较花工时每个小组装工序 能力不同需清洗零件、 准备工数清洗零件件数多清洗、非清洗 零件的区别 不明确按照过去的流 程进行组装工数大劳动集约型 手工传送线产品式样复杂 ・小批量特化为高功能 优先规格未考虑成本，只考 虑性能优先，对 制造的研讨不足 规格与制造的 联系薄弱●分解复数原因每个小组装工序 的节拍不同前工程小组装：１Ｓ 主要生产线：２Ｓ 必须确保主要生产线的量null 课题 　１．对现状工序进行彻底地对策研究 　　　　２．确立CT瓶颈工序的组装新方案 　　　　３．与规格相关的制造改革　　 为什么ー１为什么ー２为什么ー３为什么ー４为什么ー５根本原因课题：　Ｃ　机种成本降低现状工序的 ＳＡ不足未能脱离现有 设备和方案Ｃ　机种 ＦＦ成本高絶対能力低CT值高设备存在瓶颈CT （DF，注油工序）无法增设 　段取时间长夹具件数多检查工序无法保证质量出现停机问题生产线暂停对策是临时性工序生产准备 时间长未能进入 主要生产线主要生产线 节拍变长工序编成率 不均一零件清洗,花费 准备工数清洗零件数量多洗浄、非洗浄 零件区分不清运用了过去 的流程组装工数过多由手来传递未自动化对于高性能优先 仕样未做出应对规格与制造 的联系薄弱是专用夹具对泛用性 研讨不足未能使问题 点明显化昂贵的设备小组装工序 有3个为什么为什么分析改定null课题 １． 加强外协厂对参加VA提案活动的意识 　２．强化仕样VA推进体制为什么ー１为什么ー２为什么ー３为什么ー４为什么ー５真正原因仅是旧有提案采用后没有记 录设变号外协厂提案 件数少没有立即处理 VA提案的答复VA提案 采用率低由于外协厂没有 提交设变申请, 而未出图为何VA采用額 没有达成仕样VA推 进体制薄弱VA提案活动 研究不够采购担当由于工 作忙而 没有推进没有按规定进行 修改,删除开发担当由于工 作忙而忘记推进因为觉得麻烦 而想降低成本未进行试验认为可不提交 VA提案把过去的ＶＡ 提案作了清点VA提案不多而 M/L提案多VA提案活动 意识薄弱对VA提案活动 认识不够改定前外协厂对VA提 案制度的理解 程度低课题：通过外协厂VA提案进行直材费削减客户没有同意null课题 １． VA提案活动的活跃化 　２．仕样VA推进体制的強化为什末ー１为什末ー２为什末ー３为什末ー４为什末ー５真正原因课题：根据外协厂VA提案进行直材费CDﾏ重复提案较多客先の承認が 必要であった外协厂的提案 件数少VA提案的采用率低为什末未达到VA采用额仕样VA推进 体制弱对于ＳＣ、外 协厂双方的VA 提案讨论不足修改后认为只要能 降低成本即可严格遵守日程的 意识薄弱通过VA达到降 成本的意识薄弱在提高对VA提案 制度的理解方面 欠缺外协厂对VA提案 制度理解不够不明白VA提案 的方法过去的ＶＡ提案 被束之高阁对VA提案可否 採用研究时间长全部交给担当者未进行采用的推进管理开发与购买的 沟通不足 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ购买方面的单方 放行 按照ＰＤＣＡ循环按照ＰＤＣＡ循环遵守ＰＤＣＡ循环直至达到目标现 状问题通过ACTION(IMPROVE)改善工作方法目 标为什么为什么为什么为什么null为达到全公司目标，根据目标 施策的关系， 对重点施策进行分支，从而得出具体措施。目标设定的方法①目标设定的方法②目标设定的方法②理想状态基本概念归纳基本概念归纳ＴＱＭ的 三大支柱ＴＱＭ导入步骤ＴＱＭ导入步骤基本篇株式会社昭和 ＴＱＭ培训ＥＮＤ