《企业如何走出金融危机》

    北京大学国际 MBA 管理大讲堂 《企业如何走出金融危机》 演讲教授： 杨壮教授:北大国际 MBA 项目外方院长，北京大学中国经济研究中心兼职教授，美国福坦莫大学商学院副 院长、副教授。美国普林斯顿大学公共关系硕士、美国哥伦比亚大学管理学博士。 马浩教授:北京大学中国经济研究中心管理学教授，美国伊利诺依大学春田校区战略管理学教授。周其仁 教授:北京大学中国经济研究中心主任、经济学教授。 认证系列：高级职业经理 CEO 资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、 酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 学校网站：www.mhjy.net 报名电话：0451－88723232 咨询邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校   职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书免费下载网址 www.mhjy.net   第一阶段： 专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 研讨：特殊环境下的战略 演讲教授： 马浩教授:北京大学中国经济研究中心管理学教授，北大国际 MBA 学术委员会主任。美国伊利诺依大学春 田校区战略管理学教授。美国德克萨斯大学（奥斯汀）战略管理学博士。主要研究领域：战略管理、国际 竞争与合作、复杂组织中的决策、领导模式与经营绩效、创业学、企业创新管理。 主题：战略：特殊皆乃平常 主讲：北京大学中国经济研究中心 马浩教授 多谢各位光临。 战略，你缺什么，什么才会有战略意义。现在大家说经济形势不好怎么办，来读 EMBA 吧。实际的观 察就是这样，当经济形势不好的时候，学校的招生立马好起来，没地儿去啊。 已经读过了怎么办？再读 一个。 谈战略，我们说战略是在岛上谈的事儿，不是在海里聊的事儿，整个市场就像一个海洋，而企业就像 海洋里的岛屿，无非是说一个是自己做，一个是外边买，要不就是交易费用和生产费用怎么平均，是选择 组织，还是选择市场。企业就是一个一个的岛，市场是一个大海，什么意思呢？宏观经济，全中国就这一 个，我们共享的是一片天地，形势就是形势，政策就是政策，大家说的是同一个问题，而企业呢，企业成 百万上千万，行业成百上千，多多少少有些不同，所以讲宏观经济，周老师一个人在讲，全中国人都可以 听，讲战略，战略是具有行业特定性和企业特定性的，在此我还不认识你们就直接谈战略，就跟偏方治大 病一样，比较不靠谱。我们的观点是先交朋友，后谈战略，今天大家见个面，认识认识，有机会再深谈。 但是呢，也不要寄予太大希望。大家一遇到问题了就说怎么办？或者在上课的时候老问你讲这个道理这么 有道理，我礼拜一怎么干？我们也不知道，为什么呢？理论说清楚了，怎么行动你自然就很清楚。在此有 两种警示，一个是阿拉伯谚语，一个人在给你讲未来的故事的时候，即使他说对了，他也是在撒谎，他是 蒙对的。另外，最近普林斯顿大学有一个教授说一个专家在对他知道的领域以外的事情发言时，他基本上 是在扯淡。不要见人就问问题，尤其是战略问题。今天我讲的都是一些老生常谈。即使你问实践者，实践 者也不可能有招儿，韦尔奇也没招儿，什么意思呢？05 年的时候韦尔奇到了我们北京和上海，每个人说可 以花一万五千块钱亲自问韦尔奇一个问题，其中一个企业家的问题是“我刚买了一个企业，国外的，现在 怎么在我们国内整合？”，韦尔奇说实际上 14 年前我们遇到同样的问题，不知道怎么办卖给了别人，没想 到今天又卖给了你。他说了我要知道了，哪会有你。有些问题你可以问朋友，问医生，有的问题可以问咨 询公司，问教授，但是有些问题你必须自己去考虑。就像大家问我如何过冬，你身体棒棒的，你不在乎过 冬，无所谓过冬，你奄奄一息，估计你问了也过不去，就这么明白的事儿。 今天给我的题目叫“特殊环境下的战略”，我首先回答的问题就是对于战略来说，特殊皆乃平常，如 果战略都是平稳的，没问题的话就没必要去谈，战略必须考察特殊性、复杂性，战略不是碰到任何特殊情   况就要改变。北大中文系有一个著名的哥们儿，叫王怜花，他有句 名言 关于文明礼仪的名言关于文明的名言关于礼貌的名言名言下载创新有关的古诗文名言 说上坡路和下坡路是一条路，解决 特殊问题不一定需要特殊的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，导致成功和导致失败的可能是同一种方法，和应变日常的危机和考验可 能是同一种方法，你想没想清楚你的战略，你的行动方略，如果说每一次有个风吹草动，你都要搞一些特 殊性，那就不是战略，所以我们说战略通常都是很皮实的，就像你的企业文化一样，战略是相对持久的， 战略也是跨越各种特殊性的。 毕竟战略在固恒的同时也需要适时调整，从而应对环境变化，因此企业需要不断的监控环境，从而感 知变化。在此我大概谈一谈一般的应对模式。这个过程是这样的，环境危机对组织的影响以及组织的应激 反应，战略自 1908 年哈佛大学商学院成立，今年百年，在哈佛大学商学院成立之初，毕业了几批 MBA，雇 主有一些顾虑，我们的学生训练很好，职能方面的知识、经验、技能都不错，但是好象缺乏对企业总体的 把握。 于是，哈佛商学院企业政策传统，作为战略管理领域的先驱的一个重要举措，就是整合不同职能 部门的工作，后来我们这个领域拥抱了战略这个概念，来解释为什么企业间的经营在同一个行业内会有不 同，战略存在的基础就是市场，如果市场完全竞争，就没有战略的余地。战略的核心就是保持企业外部环 境的要求与内部运作的契合，这是我要反复强调的，这是老生常谈，每个领域都有他自己的几句基本的说 法。要保持外部环境和内部运动的契合，就要不断的监控外部环境，包括宏观环境，包括你具体的任务环 境，一些小东西我们如何去预测，预测实际上是对很细微的一些东西的感悟，你看报表是看不出来的，可 能从简单的实例你能看出来。2005 年在美国你只要有工作就可以零首付给你房屋贷款，给贷款再来个贷款， 这个事儿没有什么风险控制，就是以金融工程以及衍生品创新为幌子背后赤裸裸的贪婪。2006 年，高盛全 球 3000 员工人均年终奖高达 62 万美元，我们这些人也不笨，我们都白活了，62 万美元，这些人到底干了 什么事儿，让人想不清楚。2007 年听说某澳大利亚妇女用自己狗的信息申请了信用卡，成功获准。我们有 些企业家实际上也很敏感，我们为什么要听周其仁(周其仁博客,周其仁新闻,周其仁说吧)老师讲呢，他能 预测至少半年一年以前的事儿，所以现在听周老师讲，你得想一年以后的事儿了。说宏观调控不能一刀切， 不能一刀切也得在你这儿切一刀，要预测，要感知。而且给大家一个忠告，在热的情况下不要抱怨，尤其 是不要抱怨政府，很多行业政府不批评你就是表扬你，老百姓不骂你就是表扬你，这个你要搞清楚，要知 道世界上任何一个国家，政府有权在任何时候忽悠任何人，这是一个前提。你不能说这个政策对不对，你 要成功的预测政策的走向，如果你能成功的预测政策的走向，你对世界的把握就会比竞争对手早一步。这 是我们做企业的要求。外部环境你必须预测，微软为什么每天都要保持 450 个亿的现金储备，要保证 18 个月，不需要外援可以生存，虽然这次受了很多打击，但是他还是不会一下就倒台。另外一种现象，这是 德鲁克的一个说法，当年 IT 崩溃的时候，包括在今天也有一样的道理，泡沫经济的崩溃是可以预见和感 知的，不是因为他不再符合基本的经济规律，而是单从审美学的角度来看，他已经令人生厌作呕。这个事 儿已经让你觉得没法弄了。高盛的 62 万美元平均年终奖，上头那些人得多少才能保证平均数目做到这么 大。 对环境危机的基本应对模式。战略的另外一个方面就是知己知彼，现在大家都听了怎么办？你必须根 据你自己的情况不同的去办，但是我们现在不讲你应该怎么样，或者说某些人应该怎么样，我们经过实证 研究，经过经验积累，会发现应对危机，人类的行为，包括组织行为基本上有一个僵硬性的表现，具体表 现在什么呢？减限信息、收缩控制。如果大家有这样一种僵硬反映的话，你是如何去利用你的对手，如果 你是一直在跟踪某一个行业，某一个企业，那这个时候可能对别人来讲，大家没有准备，这是一种很大的 威胁，而对你来讲可能又是一个很大的机会，你一直在找机会兼并，比如说这个时候机会来了，要把握到 一般的规律，这样你才能够应用到日常的结构中去，或多或少我们可以看，从个人到组织基本上是一个共 性。   我们对环境的变化，必须有一个必要的反思。首先，我们曾经坚信，就像我们所说的 80 年代那些人 曾经坚信改革就是好，市场经济就是好，现在发现市场会有问题，坚信市场机制的情况下，我们要学会在 这个机制内应对不同的危机，实际上你可以仔细去想，很多人类的制度安排，或者说结构设计，他都是为 了满足某种需要而进行的，本身并无优劣、高下，只是放在某种目标和价值框架之下才会产生这种对比， 无论你要讨论的是战略还是组织结构还是企业文化，等等。我们不能对市场本身有这种怀疑，因为市场经 济是现在被证明的人类分配资源的一个相对最为有效的机制。大家知道梁启超当年去世的时候是因为他的 肾有问题，好象是西医取错了肾还是怎么回事，但是他为了保存西医的名声，不愿意拿个人的事儿对这个 信仰产生怀疑。我们很多人还不至于把自己的视角拉到马克思劳动价值论的轨道上去，但是肯定会有很多 人对市场表示深度的怀疑，市场是不是能够解决所有的问题，是不是在这个时候，国家社会主义的呼声会 比较大。这是大家需要考虑、把握和感知的。 另外而言，自 20 世纪所谓的市场经济从来都不是完全的市场经济，也不是所谓的看不见的手。在 1971 年，钱德勒教授就写过一本书叫《看得见的手》，他的基本观点是 20 世纪是管理者支配的现代市场经济， 跨国企业富可敌国，这些跨国企业的公司可能比某些独立国家的总统职权还大，他们代替了看不见的手来 分配市场资源，你如果拥有所有市场，肯定会滋生腐败。像亚当斯密设想的 200 年前原始的资本主义状态， 英格兰手工小作坊状态，已经不是当今的企业的主流状态。对于监管还是必要的。 回顾我们最近的一些金融危机以及波及到经济领域的危机，我们可以看到，像华尔街的人所讲的，贪 婪与恐惧交相诅咒，所谓贪婪无可厚非，资本的原动力就是贪婪，但是这次的危机，再次使我们意识到真 实的财富终究不是金融给融出来的，即使是某些国家，某些大企业，某些大企业的个人，所谓看得见的手， 利用金融体系来设计某种游戏，作为圈套，达到自己的目的。最终的真实财富不是靠金融融来的，这是我 们做战略和做金融的根本区别，做企业是要做事，做产品，做投资的，我不管你种橘子还是种白菜，只看 回报。这两个是不同的。一个国家，一个企业，如果善于玩弄资本运作，或者倾向于玩弄资本运作，是很 危险的。 信用是市场经济的基础，一定要有法律保障，制度约束、行业监督和道德自律。战略的核心是有关独 特性与合法性的博弈，这是一个点阵图，比如说一个人或者企业的努力是横轴，你的成就是纵轴，我们这 么多点儿，在这个大的圈之内，基本上是向一个中心趋势回归，大家知道战略、管理是一对矛盾，战略讲 的是大方向，方向要正确，而管理讲的是细节，执行要有效力，做管理的他是让你往中心曲线跑，最佳实 践，最终追逐的是一个平均数，战略是什么，战略让你寻求独特的定位，独特的运作组合，这就是与众不 同。上面这个 G 是代表很高的成就，很少的努力，S 就代表了很小的成就，很少的努力，这就是天才和蠢 材的区别，但是天才和蠢材有一个惊人的相似，就是与众不同。战略就是让你往 G 的方向走，但是我们还 有一个上限，过了 G 就是 D，天才往上走就是魔鬼，你可以毫不费力的就可以取得很大的成就，或者是费 很小的力气取得很大的成就，这就缺乏了合法性的问题，能否持久，不仅从经济规律的角度来看能否持久， 而且从社会，从社区，从制度安排，从道德的判断来看是否合理、合法，我们面临着一个所谓战略的合法 性问题，就是某些企业可以利用自己的优势攫取社会资源，有一个公正、不公正的问题，还有对手的疑问、 社区的疑问、政府的疑问、公众的疑问等等等等，当你出了这个圈儿，你已经不具备基本的合法性了。我 们经常说在和谐社会，地主是农民学习的榜样，你还在我的圈里，如果你出了圈，你就是恶霸地主，恶霸 地主就是喊打的对象。在这个基本的表述下，我们可以看我们很多的企业，包括创业的企业家，如果你能 够在整个社区中得到同行的认可，得到公众的认可、顾客的认可、政府的认可，那么你是我们企业家里面 做的比较不错的，因为中国的企业家步履艰难，理论上讲，我们是游走于独特性与合法性之间，对于中国 的企业家，由于刚才我们讲的信用制度不完善，法律制度不完善，有些可能自律不完善，行业自身监管不   完善，这样经常是会有大的波动，你最高境界，就是今年上福布斯了，最低境界就是明年不要去了监狱， 游走于福布斯和监狱之间。在我们这个地方还有一个特点就是你一旦进去了以后再也出不来了，你看韩国 的企业，哪个老总进去了，他的市值会翻一番，不一样的，因为他相应的还会出来，不同的制度，你会发 现预期是不一样的。这对我们企业家也是一种警示，你必须做到最大限度的独特，最低限度的合法。举几 个例子，包括国外和国内的，包括危机时期和非危机时期的。前几年河南双汇冷鲜肉在南昌卖，由于差价， 他的零售价已经低于肉联厂的批发价，所以当地卖肉的就纠结起来，把他的店给砸了，这个事儿已经触及 到本地同行的一种利益，他们生存的基础。所以说恶性竞争，即使你觉得你是有道理的，你是正义的，但 是一定是被人觉得你是不被接受的。中国鞋商在西班牙在前两年烧了多少个亿的鞋的库存，因为你不按照 规矩做生意，你的价格低价倾销或者质量不能保证，这样就毁坏了当地的基本的商业法则，没有入乡随俗， 没有成为当地的一员。现在欧洲很多商铺就是摆着牌子“NOT MADE IN CHINA”，我们这里没有中国货。 战略的实质在于增加歪打正着的可能性。一讲到战略，好象很神秘，好象是什么高的东西，一说就是 你们破企业还有企业战略，你们破企业还有企业文化，他也有破战略和破文化，战略和文化是真实存在的， 战略是你的某种谋求，是某种规划，甚至是某种希冀，为什么我们这儿说把你的使命当成愿景呢，你必须 在某个特定时期内达到某种结果，通过某种方法把它做成，这样来讲战略本身实际上并不是取胜的法宝， 应该说他是一个统计规律，你的战略设计的比较巧妙，你的战略执行的比较好，这样成功的机率就会很大， 并不是说你战略强你就一定能赢，你的战略合适，你就一定有优势，不要把战略过分的神话。所以说战略 如果是一种统计概率的话，这个时候给大家一种警示，成功之后不要不可一世，当然很多企业家成功以后， 机会就越来越多，就让上帝说让世界有光，这事儿就成了。也不要忘了你是干什么的，你就是一个做企业 的，你要扪心自问，过去的成就是否是因为你自己的努力而造就的，还是其他的什么原因，所以一定要保 持某种敬畏之心。战略只是能够帮助你增加歪打正着的可能性，从某种意义上来讲，你做战略跟你烧香拜 佛一个样，是一种心理的消费，你觉得我在做这个事儿的时候有意义，并不是什么“应该”。没有。 根据战略管理的文献积累和实证研究表明，不同的产业，不同的时期，你的获利可能性是不一样的， 你现在是高增长产业，多机会时期，人人皆活，各个盈利，鱼龙混杂、俱下泥沙，你要问问你为什么存在， 如果你的存在仅仅是为了外需贴牌，那就不要存在了，生的伟大，死的光荣，或者说生的龌龊死的窝囊， 因为你没有要做百年老店，也没有做知名品牌，本来就是机会导向，机会没有了，那存在的理由也就没有 了。另外现在正规军行业阵地战时期，水落石出、优胜劣汰，强者生存、能者盈利。这个产业之所以有吸 引力，是因为有许多训练有素的在这里做，如果你不适应这种环境在这里做，这个产业对你是没有吸引力 的。比如说一个人学习不好，很笨，到北大尤其能显出来，不如到高增长行业混着。 没有对所有企业都具有吸引力的行业，没有对所有人都适合的职业。刚才说了，你要多走走，多转转， 还涉及到你对人生的一个态度，你为什么做企业，你的使命是什么，你的激情在哪里。否则的话，你还是 把钱放在那里比较好一点。 另外这跟我们今年 30 年改革开放总结有关，两点，第一点，国民经济增长不等于发展，不等于民生 福祉的提高，不等于文明素质的提高，我们企业在高机会的时候，高增长的时候的作为和展现，高的 GDP 的增长，不等于你自动的实力的增强。比如说原来市场换技术，现在并没有换来多少技术。现在很多情况 下你去观察，产品实际的质量实际在下降，我们的生活质量，包括我们社区感逐渐丧失，这样就导致了信 用基础的相对缺失，很多情况下没有信用基础的无序竞争和恶性的企业行为。举个简单的例子，中国唱片 社，当年是国家垄断，国家垄断的时期它的产品还是有一定的质量把关，包括生产质量，包括它的整个装 配质量，包括对唱片、CD 盘的介绍等等等等，是有一定的套路，而现在基本上没有任何一个 CD 厂家会下   这种工夫，会把你的制作人写清楚，会把唱词给你写上。现在有很多音乐管理软件，国外 CD 上了以后都 清清楚楚表明内容，中国的 CD 出来都是轨道 1、轨道 2、轨道 3，你不知道是什么东西。现在看国家交响 乐团，乐器好了，人的工资也高了，甚至他的演奏质量低于 80 年代的中央乐团，我本人多次用苹果产品， 80 年代用苹果，苹果基本上都是自己的东西，在新加坡制造，基本上不会出问题，现在很多在我们国家制 造，经常出问题。中国足球，这不用说了，所以我们很多东西实际质量在下降，包括绝对质量也在下降。 社区感逐渐丧失，以邻为壑，这一点我是深有感触的，我们经常从美国、北京飞来飞去，你就可以看出来 这个对比太强烈了，如果你没有把自己这一块当成一个事儿，因为我们做的东西是另外有别的，外面也有 标准，上面特供的也有标准，就是给老百姓做的东西没有标准，去年还是前年中国一大批企业家煽惑什么 社会责任感，这个完全是炒作，我们现在不需要企业家讲社会责任感，你就把基本的敬业精神拿出来，把 产品扎扎实实做好，这是最关键的。有些跑到某个小店喝酒，一端起来酒说怎么都是水味儿啊，对不起， 忘兑酒了，我们希望你至少是往酒理搀水，而不是往水里搀酒，或者是搀更恶劣的东西，喝酒喝不死人， 无所谓，这是我们对企业家、管理者的一个祈求，不要唱高调，老百姓也不要指望着企业家有什么超额的 社会责任感，这是课外活动，课内活动还没有搞好，不要过分的要求课外活动。政府也没有权利要求企业 家扮演慈善家。企业家不要给政府找麻烦，但是你做企业，也不要想做政府的事儿，也不要想做慈善家的 事儿，你就正正经经做企业，把你的基本功拿出来，更好的为顾客服务。 林毅夫(林毅夫新闻,林毅夫说吧)接受采访的时候他说中国不具备抄底华尔街的实力，华尔街那帮美 国人现在都玩不转，我们能玩的转？我说，中国企业现在能够买到的外国企业大多是没有竞争优势的企业， 想想是不是这个道理，别说危机了，没危机的时刻人家也不卖给你，他们宁愿卖给别的国家的企业，卖的 比我们出的价还低，他也不愿意卖给我们，第一，他对我们作为独立经营的企业的管理能力没有信心，第 二，可能是对我们国家的一种制裁或者是遏制。在这样一种情况下，我们不能够还像过去的思想，老去兼 并别人，做大做强，这基本上是玩不转的，而且我们没有这种管理能力立即收编跨国企业，必须一步一步 的来。这个是一些大的企业必须有的清醒的头脑。现在我们能买到的基本上是没有竞争优势的企业，我们 不能急于出手，否则的话，基本上是山西煤矿兼并了陕西煤矿。 针对我们现在大的趋势，我的建议，谨慎对外出击，认真面对内需。代工，代工能代工多久，市场经 济是有些企业要淘汰的，有些企业要出局的，这样才有经济的更新、创新，必须有新的行业，新的经济， 新的政策。如果你手里拿着一个锤子，满世界看到的都是钉子，你这一辈子就会耍锤，现在不行了，战略 必须需要一个工具箱，不同的时期解决不同的问题，现在你必须老老实实的回答你的问题，你为什么做企 业，过去就是挣外汇，现在你要想想，你是不是有为人民服务的想法。你到美国看，人家 USA 很自豪，你 到日本看，日本神户牛肉 200 元一磅，日本牛其次，再次才是外国牛肉；你到韩国去，讲究身土不二，吃 本地的米，接上地气。我们在国际市场上是最滥最便宜的，在国内更是最低最便宜的，我们没把自己当爷， 这个危机是一个好的契机，就是我讲的水落石出，做的好的企业，真正为中国人民服务，这样的可以留下 来，其他的需要调整。这是我个人的一些看法。 在微观这一块，就是提高敬业程度，尊重本土顾客。就是提高敬业水准，过去不管怎么样，生产什么 就能卖出去，现在大家的要求越来越高，监管越来越强烈，你自身必须有这种自律，每个产业都在越来越 产业化和职业化，过去那些捞浮财的机会越来越少，尤其是国际金融危机和经济危机，大的市场都有波动， 这个时候你要看怎么样向内需过渡。当然了，实际上正面临一个新的问题，怎么让一些新的企业以国内市 场为基准，因为你老是倾向服务于原来外贸型的经济，可能一下转换不过来，所以必须有新的一批企业能 够出土，带动我们下一轮的增长，就是以服务内需为基本。   我们经常忽视了一个问题，不管你是出去听咨询公司的也好，听学院派的也好，或者听同行的也好， 最后联系到自己，还是你自己决定怎么办。现在这么高深的医疗技术，有关普通感冒没人能治，什么引起 的？不知道。建议就是多喝水，多休息，你去做财务，人家也很简单几句话，低买高卖、快收慢放、手里 永远有现金。战略管理的老生常谈，胸中有使命，敬业踏实行，内外相契合，生存复求赢，现在时髦的一 句话叫剩者为王，剩下来的就是幸存者，在这种情况下你再求发展。我们讲战略只能讲到这一步，具体说 你们企业怎么办，我得去看去，吃吃饭，聊聊天才行，在这儿太宽泛了。 最后给大家几句话实在话。学习一定要系统，多思考，深入聊，每次都要谈十几分钟以上才放开了， 谈几句话根本没用，学习也是一样，要系统的学，从不同的方面把握一个问题。少跑场子，你学的都是皮 毛的东西，什么都不是，对你没有直接的启发。前几年，中国柯达公司老总一天到晚跑场子，哪儿都能见 到她。结果是柯达从道琼斯指数三十个股票中给踢出去了。柯达的败笔主要在于柯达在印度和中国市场上 的战略失误（偏重胶卷，轻视数码）。你们也都是老板，不要到处跑场子，没有到北大读过书的，现在正 是时候，少跑场子，深入聊，多思考，系统学习。 我就讲到这里，大家有什么问题可以简单的提问，谢谢。 第二阶段： 专题研讨：企业如何成功应对挑战 演讲教授： 杨壮教授:北大国际 MBA 项目外方院长，北京大学中国经济研究中心兼职教授，美国福坦莫大学商学院副 院长、副教授。美国普林斯顿大学公共关系硕士、美国哥伦比亚大学管理学博士。主要研究领域：比较管 理学、人力资源管理、领导力、企业行为、战略管理。 主题：企业如何成功应对挑战 主讲：北大国际 MBA 杨壮 研讨嘉宾： 中国长城工业总公司总裁 王海波 联想投资有限公司董事总经理 刘二海 中国进出口银行行长助理 诸鑫强 杨壮：   今天有机会跟大家共同交流一个大家都非常关注的题目，就是当经济危机波及到中国企业的今天，我 们每个企业、每个企业家应该怎么应付。在今天的讨论过程中，会让三位企业家和经理人讲出自己的观点 和体会，同时也希望利用这个机会跟在座的各位进行一个交流，在这之前，我想简单讲一下我自己的个人 的几个观点，我希望我的观点不影响我们三位企业家自己的阐述。 刚刚带领北大国际 MBA 的高管班的学员参观完日本企业。我们在大概半年之前就开始设计运作这个事 儿，去了日本以后有几个体会和感悟。当然和我们今天的讨论没有直接的联系。我们看了丰田，日本专门 研究丰田的教授也跟我们讲到丰田的三个法宝，在人的问题，以人为本，蓝领工人白领化，把丰田人作为 丰田产品来操作和经营。在物的问题上绝对不多生产，不少生产，只是在关键的时刻进行生产，在必要的 时间生产必要的产品，把产品做到精益求精，当成一个艺术品。第三条，人才的才，不要太看重短缺利润， 而要重视现金流。我们在商业界学到一个概念叫企业的核心竞争力，丰田由于有了这三条经验，构成企业 的核心竞争力。在长期竞争的过程中，特别是跟美国汽车制造业竞争的过程中，丰田在龟兔赛跑之中赢了 这一局，我希望大家思考一点，作为企业如何思考、发展、持续自己的核心竞争能力，实打实的核心竞争 能力，是企业成功和生存的法宝。 第二点，在从日本回国的路上，我们问到了一位在日本工作生活了 24 年的中国导游，他对日本的体 会，有好的，有坏的，有批评意见，有赞扬意见，但是他说了一句话给我们全车的人都留下了深刻的印象。 他说日本人经常跟他们讲，日本比你们中国资源要少，人也少，我们比你们差很多，但是我们只是在几点 上做的好一点，第一，我们的危机感多了一点。日本人从小学开始就给孩子灌输防震知识。国民从上到下 的危机意识很强。第二，我们办事认真了一点，比你们中国人就认真一点点儿。第三，我们团队中的人比 你们更团结点。如果没有这三点，我们日本早就被你们中国打败了。我希望每个企业家都思考一下这个问 题。 第三个案例。我们在日本参观期间，经常谈到巴菲特，今天马老师和周老师都谈到了巴菲特，巴菲特 在昨天发表了一篇讲演，他说的是“当每一个人都恐慌谨慎之时，我变得很有信心，当每个人都很疯狂的 时候，我变得极为小心”。巴菲特现在已经开始购买美国股市中的具有高价值的股票。巴菲特的观点给我 们很大启示，因为我们看整个巴菲特的行为举止，他在整个过程中做的事情完完全全与众不同，关键他对 整个局势，有他自己独到的特点。今天周老师和马老师在跟多观点上并不相同，但是大家知道，北大国际 MBA 是一个学府，这个学府里面每一个教员，甚至我们每一个学生都有自己独特的见解，都有自己不同的 理念，看问题都是用不同的视角。特别是在危机的时候，这种独特的观点和不同的理念变得尤为的重要。 我们中国很多企业在环境变化的时刻没了主意，因为，领跑者，第一把手、第二把手、第三把手的思维高 度同化，下面的员工只是一个模子，一个思维，结果没有多元的视野和不同的观点，找不到解决战略的方 法，所以我们要学巴菲特，要有独立的思维和理念。 我们在日本期间又碰见了一件事情，就是关于我们的牛奶事件，这件事情我不想多评论，因为情况掌 握不多。我们在参观过程中曾问道一位在日本生活多年的中国人，最喜欢日本什么东西？他随便的说了一 句话，说在日本生活有安全感，什么方面的安全感？人身方面吗？他说不是，他说是我们买的食品、吃的 药品、买的生活日用品，商品，即便价格贵一点，我们也绝对不会吃亏，因为在这个市场里面，没有什么 次品或假冒产品。日本在经济危机之后国内也特别重视内需，所有的产品，最精尖的产品，除了雷克萨斯 在美国生产之外，其他主要的生活产品都是在首先日本市场生产、销售，先检测，最好的、最高质量的产 品在日本，其次的产品在美国，再其次的产品在其他的地区。这一点给我们留下了深刻的印象，也给我们 企业家带来了启示，一个企业如果没有诚信的话，整个民族称不上泱泱大国。   最后一个案例，万科的王石已经把他的价格缩水了。他看明白了。我想到周老师讲的最后一个模型。 有的企业认识到这个环境问题之后，马上转型。万科就主动在房价上做了一些调整。有些企业一直到死还 不知道自己怎么死的。 最后一个问题是一个领导力的问题，决策力的问题，视野的问题，世界观的问题，对问题的判断和分 析问题。对当前环境突变的状况下，在同样一个行业里面，我们发现企业之间的竞争实际上是一把手和一 把手之间的竞争。是智力之争，是视野之争。我们应该白把整个事情从宏观转到中观，转到微观，从企业 转到企业家，转到每一个在座的个人。在这场战争中谁胜谁负，我们必须要考虑到，一定不能忘记我们不 断提升自己的素质和我们自己对自己的判断力，持续学习新鲜事物，积极了解掌握市场信息，否则的话， 我们很难从危机中悟出道理。讲到这儿，我想把问题直接提给我们的诸总，诸总当时到北大 MBA 学习，是 班上年纪最大的。给我印象最深的是他每次上课从来不迟到，都是坐在第一排，我当时问他你到北大要什 么，要学位？不要，学位都有了。他要的是知识，中国银行要赶上世界银行，一定要提高自己的素质和知 识。所以我想问一下诸总，你这次去美国，在美国待了一段时间，对金融危机的实质了解的更深，特别想 问你一下，第一，它的实质问题是什么，第二，美国金融危机对中国银行的影响是什么，我们有没有什么 应付的措施。 诸鑫强： 谢谢杨老师。这次金融危机从去年 8 月份产生以来，我一直在关注，这个危机，坦率讲，发展到今天， 从一开始可能始料未及，没想到这么深，这么广。目前来看，这个危机到现在来看已经进入到第三个阶段， 或者马上要发展到第四个阶段了。第一个阶段就是次贷危机，从去年 8 月份开始，次贷危机，这场危机真 的不小，当时有一种乐观的估计，以为美国会出重拳把次贷危机平息下来。接下来出现了两房危机，又造 成了市场重大的波动。第三步到了投行，投行出了问题，紧接着就是雷曼，鲍尔森就是不救雷曼，因为雷 曼没有更多的抵押品出来，所以政府就是不救，结果就死掉了。高盛和摩根斯坦利也改制了。这么说的话， 华尔街的神话破灭了，因为华尔街靠这几大巨头创造了无数的华尔街的神话，这次次贷危机波及到他们， 最后第三个危机导致世界首屈一指的投资银行倒闭的倒闭，收购的收购，改制的改制。意味着华尔街所谓 的神话现在破灭了。 现在的问题就提出来了，现在三个危机发生了以后，引起了各国银行的高度重视，美国拿出了 800 亿， 欧洲也拿出了几千亿，拿出这么重金来拯救这场危机，这场危机是不是到目前为止就可以看到曙光呢？我 认为远远没有，我认为可能进入到一半，最近我看了一下网络，基本上也是这么一个观点，还没有见底， 为什么没有见底呢？我刚才听有人跟我讲，今天早上周老师讲的有一个观点非常对，就是货币政策放松银 根导致的，还有一个，我个人看，我个人的体会不一定对，是西方监管当局的监管不力和西方信用的缺失， 为什么说西方监管不力呢，尤其衍生产品在这次危机中发挥了重大作用，尤其是结构性危机产品，大家知 道 CDS、CDO，据说全球总额达到 62 万亿，这两个衍生产品。我想提一个问题，如此庞大的衍生产品的金 额、数量，过去一些年，哪个监管当局重视了，哪个监管当局采取措施了，或者是国际的监管机构要采取 适当的措施给予限制，或者是对他的严控有一些什么具体措施和政策，我查了一下，几乎没有，他们几乎 没有拿出任何防范风险的政策和办法，只能任其发展。所以导致了如此庞大的金融衍生产品，一夜之间爆 发了危机，也导致了很多银行出现了流通性的问题。这是一个监管不力的问题，当然还有其他问题监管不 力，我今天仅仅是举个例子。第二个是信用缺失，你别看西方都讲信用，过去老批判我们中国金融体系信 用度不够，管理不善等等，老批评我们，要求我们赶紧要开放市场，对我们压力巨大，每次中美战略经济   会谈都谈到这个问题，这次发生这场危机，除了监管不力以外，除了货币政策提供大量的资金以外，还有 一个就是信用缺失，西方的信用缺失在这个问题上充分体现，为什么说它呢？因为次贷危机大家看出来了， 明明不该给他贷款的，给他贷款，银行为了赚钱，想方设法的贷款给他，银行为了赚钱，零首付的贷款。 这是一个问题。还有一些律师，一些财务顾问，会计师，评估师等等，这些人都被西方所垄断了，我们金 融机构要去发债，我们必须要请外国的人给我们当财务顾问，当律师顾问，当法律顾问，恰恰就是这些法 律顾问也好，财务顾问也好，他们也是为了赚钱，迎合了这个潮流，明明是垃圾，他把它包装了，迷惑诱 导投资者去买他的东西。他们是昧着良心去骗投资者，和投资银行紧紧的绑在一起，诱惑了监管当局，最 后他们由于为了赚钱，导致了信用的缺失，导致了这场危机。所以我觉得这场危机还有一场信用危机在里 头，这场危机的核心是信用危机。 既然说信用危机，我认为凡是和信用产品挂钩的都在劫难逃，次贷的核心是和信用挂钩，衍生产品也 和信用挂钩，下一步，和信用挂钩的产品还有哪些呢？拿美国举例，美国都是寅吃卯粮，超前消费，花钱 花的非常潇洒，买车都是贷款。美国现在解雇了很多人，大量失业，还能不能吃寅吃卯粮，经济不景气， 找不到工作，这场危机下一步可能会影响到和其他信用产品相连的危机还会发生，如果说信用卡和消费信 贷结合起来，这场危机一定会波及到商业银行，因为信用卡都是商业银行发的，消费信贷也是商业银行发， 如果这两个产品发生了危机，发生了流动性问题，发生了坏账，那么这场危机可能要比投资两房、投资债 券、投资衍生产品，可能量会更大。从这个情况来看，尽管美国拿出 830 亿救市，我认为仅仅是冰山一角， 这场危机还要爆发下去，究竟什么时候爆发，如何爆发，我想我们拭目以待。 第二个就是我们银行界到底情况如何，应该说我们还是比较幸运，整个中国的金融界来看，得益于我 们的改革开放，得益于我们国务院和监管当局采取了逐步开放市场的做法，所以这一次总的来讲，应该说 受的影响非常小，举个简单的例子，两房危机，次贷危机，包括投资银行的危机，三个阶段的危机，我们 到底损失多少呢，当然有个数字仅是商业银行这个数字，我做了一个估计，两房危机可能是 300 个亿左右， 次贷危机也就是 150 亿，这样造成的危机，中国银行是大头，据说是 75 个亿还是 85 个亿，再把其他的银 行加起来，也就是 150 个亿。两房是 300 多个亿，共计是 450 多个亿左右，还有一些金融衍生产品，据说 还没统计下来。 从这两个数字来看，300 亿的两房危机，现在应该说问题不大，美国政府已经同意把两房给接管了， 美国政府接管，应该说他的信用有保障，到目前为止，美国政府也不至于倒闭，尽管他的发债、借债以及 相当于他国民生产总值的 80%，已经进入到 11.3 万亿，这次又追加了 7500 亿，11.3 万亿，它的 GDP 还是 远远大于这个数，15 万亿，80%左右，美国政府不至于倒闭，既然美国政府不至于倒闭，两房被美国政府 接管，两房就有救了，所以我们有 300 亿两房的债券不至于一分不值，只不过现在按照市值估算，可能会 赔，但总有一天这个危机会过去的。次贷危机损失也就 150 个亿，跟我们整个银行系统几十万亿的人民币 资产相比，那就是冰山一角，微不足道，所以这个数字来讲，这次危机对于中国的银行业来讲，我觉得影 响不大，这是第一个。第二个，中国银行业对外的国际化发展步伐，我认为也就刚刚开始，虽然中国银行 在海外做了一些布点，尽管中国银行在海外几十个国家都有布网点，但是相对来说它的能量比较小，也就 做当地一些华人和中资机构的业务，总的资产业务并不大，并且对外收购我们才刚刚开始，小规模的开始 对外收购，除了中投以外。从这些情况来看，关于这场金融危机对银行业的影响来说并不大，从数字上来 说。更重要的是我们这个市场的开放程度，是渐进式的开放，你比如好多产品还并没有大刀阔斧的推广， 像 QDII 等等，并没有大刀阔斧的推广下去，还是小范围。目前来看，对银行业的影响不大。 谢谢大家。   杨壮： 谢谢诸总，我想重复一下諸总店核心观点，一个是这次金融危机的后面可能带来信用危机，他谈了比 较严肃的一点，就是美国的汽车租令业、信用证行业可能会出现滞帐、呆帐。 下面第二个发言的是王海波董事长。王海波同学是我们 2007 届的 EMBA 的学员，他所在的公司是我们 大家都熟悉的神七上天的公司，但是这家公司，长城工业总公司不仅有神七业务，海外业务也达到了 10%， 我想请王海波同学跟大家探讨一下，这次金融危机对我们这个行业的影响以及对中国国企所带来的一些负 面影响。 王海波： 谢谢杨老师，也非常高兴今天有机会跟大家见面，我们长城公司是中国航天国际化的窗口，我们本身 就是一个非常多元化的公司，在美国整个这次金融风暴也好、金融危机也好，它将来的影响可能要超出我 们大家的想象，上午周老师还介绍了货币的祸害这本书。在这个危机将要影响到我们中国的过程中，我觉 得在 E07 学习的过程中，学习美国，学习西方现代国家，千万别是别人是热死的，而让我们在冬天脱衣服， 分析清楚不同国家在不同的发展阶段，不同的文化，不同的形势下不同的需求，我们一听说美国要搞社会 主义了，网络、媒体炒作的很多，好象我们现在自由经济也要回收，我觉得这方面一定要注意两方面的差 异，我们应该说还只是处于市场经济初级阶段，政府管制也好，相关行业的政策也好，金融体制的改革也 好，很多方面差距还非常大。 从长城公司来说，因为我们是直接面向国际市场的，我们的一个卫星在轨交付合同， 04 年底签署， 07 年中发射，仅仅因为人民币升值，给我们这个项目造成了 15%以上的损失，这个项目本身利润就没有那 么大。另外一个感受，尤其是作为长城公司，在参与全球经济一体化的过程中，他所面临的各方面的影响 是非常巨大的，我们曾经在 2005 年跟新加坡航空在上海合资成立了一个长城航空公司，专门从事国际货 运，这家公司应该是我们第一家中国首飞的中国航空企业，06 年 5 月 18 号首飞，飞的货机全是波音 747 的货机，那个时候美国给资金冻结了，07 年油价从 30 美元一直涨到 140 美元，07 年下来还是巨额亏损的。 今年 08 年，油价回落了，旺季也来了，但是受这个危机的影响，无论是欧洲的，还是美国的，航空货运 遭受了一个很大的挫折，走空运的货的确也有很多原来是中国产的食品，也受其他一些事件的影响，食品 安全问题在国际市场上也造成了很多负面的影响。 我讲这些影响有这么一个反思吧，在这个过程中看你怎么反思这件事情，周老师还有马老师都讲到了 一点，作为一个企业一定要有感知环境变化的能力，而且要有判断出环境变化趋势的能力，第三个是要有 适应环境变化的能力。为什么这么讲呢？本身我们在全球经济越来越走向一体化的步伐，中国特色的市场 经济不断的建设，我们都不是孤立的，上至国家的政策，下至竞争对手的举动，包括合作伙伴，方方面面， 你一定要感知到你周边环境的变化，对周边环境的变化有一个准确的判断的话，对有利于你知道怎么做， 而且环境是在不断的变化的，你一定要对环境做出一个准确的判断。在做科技这个项目的时候，我们觉得 作为长城公司这样一个军工背景的国字头的公司，投资这样一个公司本身是有很大的政策风险的，当时我 们在投资的时候，我们国家飞的都是波音 747 的飞机，他不从事任何涉及军事国防的事情，但是当时在旺 季的时候遭到了全部停飞，在我们走向国际的过程中，走出国门的过程中，影响是非常大的。所以对环境 一定要有准确的判断。我底下跟杨老师开玩笑，作为一个国有企业，这个应对的因素实在是太复杂了。我   有这么一个感觉，在任何这种大的危机或者大的环境变化过程中，大家都会面临很多挑战，但也必然面临 着很多机遇。我中午吃饭的时候跟周老师讨论一个问题，出现美国次贷这个事情，并不能得出一个结论是 市场出了问题，政府的作用就造成了表面上看来是市场出了问题，但是在这种大的金融危机来临的时候， 我们看到今天有这么一个活动，国家也有那么多人在研究，三中全会开完了，要扩大内需，进行新农村建 设。现在我们作为一个国有企业，即便是你看到一个很好的机会，现在非主业投资一块钱也是很难做到的， 但是如果你能把握住这个变化的趋势，一定能对你将来的发展有很大的好处，其他像增强核心竞争力，保 持现金流，现金为王，这些道理就不讲了。谢谢。 杨壮： 谢谢王海波同学的讲话。王总强调了一点，这就是企业家要能够及时感知、判断、适应环境的变化。 我们看到很多很多企业的环境已经发生了巨大的变化，但企业家对变化不敏感，还不清楚下一步怎么做。 最后，我们请刘二海同学发言。刘二海同学毕业之后就从他原来熟悉的通讯业转到了他现在在从事的金融 业，联想投资公司，是联想的 VC。在这期间，我知道刘二海的企业投了很多中国的企业，这些企业很多都 上市了，我半年前见到他的时候，他跟我讲这些企业的回报是相当高的，现在我想请刘二海同学讲一下这 些企业遇到了什么样的挑战，他们是怎么应付这些挑战的？ 刘二海： 什么时候也不能忘记给公司做广告，首先花一分钟介绍一下联想投资。联想投资是管理 7 亿美元的几 个基金，做股权投资，到一定时候通过并购和上市，来进行交易，获得收益。股票市场当然对我们来讲就 很关键，杨老师刚才问这个问题，我觉得也挺有意思的，我们在过往的投资中一共有 80 家公司，有八家 公司 IPO，八家公司被并购。可能跟大家生活比较相关的并购的公司，像我们在网上买书的卓越网，像我 们排名前三位的做网络招聘的智联招聘，都是我们投资的公司，这些发生了的并购，股灾没有什么影响。 但是上市的公司确实有一定的影响，举几个例子来看，因为我们中国这些基金大部分是国外的资金，但是 也有一些人民币，选择的上市地点往往是香港或者是美国，虽然资产和运作在国内，这是典型过去讲的新 浪的结构，虽然国内的经济可能还没有受到那么大的影响，但是股票已经受了非常大的影响。有的 VC 和 我讲，他们上市的公司发展不错，IPO 时 5 亿多美元，到现在为止，这个公司变成了 6000 万美元，你想一 想，88%的收益立即被蒸发掉，这个事情的发生可能也就是几天的事情就结束了，所以影响还是非常大的。 我下面沿着这样的思路，把杨老师的问题回答一下。一个就是从现象来看，股票市场大幅度波动，国 内其实到 6000 点以下，与次债没有关系，前一段时间道琼斯涨了 700 多点，咱们还是跌一点，香港跟这 些相关，道琼斯涨了 11%，香港股票涨了 18%，在上个星期，大家知道股票波动非常大，一天上去 400 点、 下去 400 点，400 点是相当大的一个数，一旦发生这样的事情以后，人们比较恐慌，原来其实你们公司什 么也没发生，你是无辜的，但是你的投资人，拥有你股票的人，可能原来手里是 2000 万美元，突然发生 变化了，变得只有 1000 万了，对我们来讲影响也非常大。另外保持这个股票市场的稳定其实对我们非常 重要的，就是回顾过去，网络泡沫结束之后，纳斯达克从原来的 5000 点到 1000 多点，后来到了后面的 2000 多点，可是在 2000 多点在美国依然产生了非常好的公司，比如 Google，号称网络股东最厉害的公司，依 然有融资功能，但是一旦融资功能失效，就导致整个融投资环境出现了非常大的问题，过去大家开玩笑到 底是股市 V字形的底吗，还是 U 字形的，有朋友说可能是 L 形的，下去之后就长时间的处在低迷状态，这 不是不可能，日本和其他地方都发生过这样的事情。股票市场表面上与股民有关系，但是实际上对我们投 资公司来讲，影响是非常巨大的。具体谈到我们这个行业的影响，刚才谈到已上市公司的投资收益怎么样，   还有一些未上市公司，这些公司要进行第二轮、第三轮的融资，实际上投资人是在恐惧和贪婪之间摇摆， 有的时候很恐惧，有的时候很贪婪。去年和前年 VC 的投资是非常热的，包括很多 Web2.0 的项目，投资完 了以后估值也非常高，到下一轮投资的时候，投资非常谨慎，，融资可能就不行。前一段跟高盛的朋友在 聊，现在发行压的非常厉害，说到明年上半年甭指望发太多，基本上没什么戏，公司准备上市准备了很长 时间，文件准备齐了，你想上市，今天上不去了，麻烦很大。A 股现在过会的有几家公司，据说不敢放， 大家知道从 2000 到 1900，1900 是不是到 1500，这个时候人们的恐惧占了上风之后，往下摔的会非常厉害。 还有一些基金，据说国内有些紧张，国外还没有发生，原来承诺第一笔钱的，第二笔钱的就不再承诺了， 国外一般这些钱来自于比较大的基金，这点儿钱对他们来讲不是特别大的问题，所以这方面我觉得影响也 是非常大的。 说到一些具体的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，我们总结下来是这么几个方案，大家都说冬天来了，冬天的取暖方式，当然一 个是跑步取暖，跑步就是说你的身体要足够好，是不是适当的减少一些冗余度，借着这个机会该裁撤一些 的，加强内部管理。另外，要适当保有现金，你冬天有衣服穿，另外一种方式是积极主动一点儿的方式， 有人采访巴菲特，现在都说你是 cashes is the king，你怎么把钱都花了呢，巴菲特说了这个 king 也得 把它用到合适的地方，我理解就是过期作废，你在安全的基础上还能走出半步，还能拓展发展，还能有盈 利的办法。可以是私有的资本投资在上市公司里面（PIPE），现在上市公司价格比较便宜，巴菲特投到股 本里面，他当然是优先的，放入 5 亿美元进去，10%的利息，另外还有 5 亿美元的普通股的 Warrants 呢， 你对后面五年、十年的公司都非常理解，你有足够的钱当然可以动一些脑筋，如果你对产业非常懂，可以 有一些办法进行盈利。当然巴菲特也说过另外一句话，当刀子掉下来的时候，只有你发现了、找到了刀子 的把儿，也不是说你很有本事，不是别人看着恐惧，你就贪婪了，那可能会造成很大的问题。这个方面要 用积极的心态去发展。 最后一个，所谓的知与不知的问题。我觉得我们有很多东西可能我们自己还不知道，我们以为我们可 以知道，刚好有一本书叫《黑天鹅》，大家也可以去看，指的是发生概率还小，影响极大，事前无法预测， 事后想来有点道理的，其实次债危机有点这个意思。从自己的角度上多做一些准备，我觉得会更好。谢谢。 杨壮： 刘二海刚才讲到有一点我很赞同， 就是说在当前环境变化的状况下，我们每一个人还要认真反思， 对市场和企业问题做出自己独到的见解，可能这个独到的见解一时半会儿是很难得到的，通过这种讨论， 多方的、多元的视角的思维可以提高我们的平判断能力。 我今天早上又接到一个巴菲特的新闻，巴菲特这个人不仅是一个投资者，还是一个爱国者，他说了一 句话，他说他自己私人的财产从来投的都是国债，从现在开始要投美国股票，不但要投股票，他会百分之 百把个人的资金投到美国的证卷市场。他不是简简单单的一个爱国者，巴菲特知道股票的价值，也懂得证 卷发展的历史，1929 年到 40 年代的时候，美国道琼斯股值大概是 60 块，迄今为止最高的大概是 11600， 当然现在已经跌破一万点了，他说我知道在美国的股票市场中有很多很多有价值的企业。我谈这一点也是 想警示我们中国的企业，我们对股市上的企业要有自己独特的判断。我们的企业要创新。我们要有自己的 独特的核心竞争力。巴菲特的行为是相当超前的，这一点不能低估。他总是能够把危机视为机遇，在别人 恐慌之时做出自己理性的判断。因此，我们对问题的判断不能社会上说什么我们就是什么，跟着潮流走， 从众现象。在座的各位特别需要一种独特的思维。   我再问第二个问题，我们大家今天来这儿，带着一个积极的心态，我们都知道问题所在，我们知道我 们企业现在已经跟国际化联系在一起，绑在一起，中国和世界确实在这个点上，不仅信息点上，在金融、 股票市场上，我们几乎都是扁平了。中国加入了世界村。因此我们受到了危及的影响，我们很多出口企业 现在已经倒闭，在这种状况下我想问问大家一个综合的问题，在这种环境变化下，在我们特别强调内需的 情况下，我们中国的企业应该做什么内功，那些东西特别值得中国企业反思。我之所以说这句话就是因为 对日本的居安思危的行为留下深刻的印象。日本企业对他们企业内部存在的问题也在反思。现在美国银行 出事了，我们中国银行应该从中吸取哪些经验和教训？首先请诸总讲一下，中国银行经营现状