领导与管理艺术

领导与管理艺术 用人所长，容人所短 班级 班级管理量化考核细则初中班级管理量化细则班级心理健康教育计划班级建设班级德育计划 ：11级网络工程2班 指导老师：孙翠芳 学生：卢鹏 学号：201103030053 写作日期：2012/11/25 用人所长，容人所短 一、摘要：经调查研究表明，中国大学生在毕业后有过创业经历的人数几乎占其总数的七成，但是真正能够创业成功并将公司做大做强的寥寥无几。有资料显示，大学生创业失败的最重要原因并非是项目不适应于社会，而是他们对公司没有有效的管理措施，最重要的没有发现人才的慧眼。 二、关键字：用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人；用人所长，必容人所短。 三、正文 1、什么是管理 管理(Manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。 　　管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文是Administration，或Regulation。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动，对应的英文是Manage或Run。 2、企业的用人标准 （1）企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。 （2）现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。 3、用人不疑、疑人不用 信任的建立要求领导者做到用人不疑，疑人不用。领导者应该有自己的用人哲学，在给员工一定的空间的同时，让员工充分地施展其才华，从而带动整个团队的发展。 给员工一点空间 每个人都希望拥有自己的空间，做这个空间的主人。领导者在信任员工时应注意责权统一的原则。授予员工一定的空间，但同时必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；相反，有权无责便容易发生不负责任地滥用权力的现象。重用员工以后，领导者应充分尊重和信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，积极、主动地去创造性地做好工作。 麦当劳的总裁克罗克是一个自由思想者，事业上，他不仅从不阻碍年轻领导者的发展，而且还对年轻领导者采取启发、咨询和要求的办法，从不独断独裁，受到了众人的好评。他说：“我喜欢给员工属于他们自己的空间，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”虽然对于某些主意，他也采取禁止的态度，但在绝大部分情况下，他鼓励年轻的领导者提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他还说：“如果有人提出了新主意，我会让他实验一阵子。有时，我也会做错事；有时，他们会做错事，但是我们可以一起成长。”麦当劳的每一位领导者都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的信任，让他们有机会证明自己的能力，但同时也要求他们承担相应的责任。在分权管理的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 下，麦当劳的领导者表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现自己的能力却一直未能出头的人，提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例子。 麦当劳授予领导者们非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且促使不同类型人的智慧和创造力朝同一方向同步发展。麦当劳的高级领导者举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表达出了麦当劳的领导者在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神。这间会议室里没有任何昂贵的装潢，采取的是环型设计，这充分体现了麦当劳的平等合作的精神，领导者们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经产生便会付诸实践，副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一个求好心切的团队，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正我们自己的错误。”基于此，麦当劳在管理中总是勇于冒险，不畏失败，因此才获得了今天的成就。 4、用人所长、避人所短 团队是属于大家的团队。团队要想具有较强的战斗力，就要让员工也动起来，领导与员工之间进行分工，相互支援。 当然，十个手指伸出来不可能一样长，你的员工的能力也不可能达到整齐划一的水平。因此，领导者在安排布置工作的时候，交代工作的方法和方式也要因人而异。诚然，用压担子的方法给员工交代一些经过努力可以完成的工作，有利于激发员工的潜能。可是，如果不问青红皂白给员工安排一些难以胜任的工作，那么所造成的损失将会更大。这样，不仅使员工处处被动，而且也会动摇员工的勇气和信心。 领导者的一项重要工作，是依据员工的不同情况安排不同的工作。同时还要在员工工作遇到挫折时，给予及时的帮助，以弥补其能力经验的不足。有人认为既然已将工作委托给了员工，能否圆满完成都是员工的责任，这种态度不是身为领导者应有的、负责任的态度。一味斥责员工，是不利于问题解决的。 不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。想找到只有长处没有缺点、具有种种才能的人的想法是不切实际的(不管称他们为“完人”、“成熟的入”还是“能适应各种环境的人”，或是通才)，有了这种想法，其结果假如还不至于造成不称职、不胜任的话，那起码也会导致工作成绩平平。人的能力越强，缺点就越多，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。人不可能在各方面都很突出。与整个人类的知识、经验和能力相比较，即使是最伟大的天才也不能说已经取得了成功。世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。 5、如何选拔人才 那么，卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢? 一般来说，有四条规则可以遵循： （1）首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，干万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。有些职位从字面上看还是合情合理的，但实际上却难以找到合适的人选。一个接一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没人能够成功。一年半载之后，所有的尝试者都失败了。 这样的职位，我可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某个人的一些持殊气质。要能胜任此职位，就必须要有各种不同的气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的。人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质却是谈何容易。因此，—个需要具备好几种不同气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。 总之，这第一条原则就是：如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。 （2）用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。 有些年轻知识工作者的工作范围太狭窄，没有机会面临挑战．因此．他们要么扬长而去，要么在工作上毫无成就可言，很快就变得玩世不恭，末老先衰。到处可以听到管理者发这样的牢骚：许多满腔热情的年轻人很快就变得毫无激情了。其实，应当受到责备的是他们自己，因为他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势．从而才变得消沉起来。 （3）卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。 （4）用人之长的第四条规则是：卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。 卓有成效的管理者对以下这些论调尤其不敢苟同：“我不能放弃此人；没有他，我便会有麻烦。”他们知道，出现“此人不可缺少”的论调大概有三种解释：其一，此人实际上很无能，只有在受到仔细照顾的情况下才能生存下来；其二，他的长处被误用来支撑一个自己很难站得住脚的上司；其三，或者是他的长处被误用来延缓某个重要问题的解决，如果还不是有意要掩盖这一严重问题的存在的话。 四、总结 在当今这个生机勃勃而又充满激烈竞争的社会上，充分发挥人的长处显得越来越重要了，它几乎已成了机构成败之关键。脑力劳动的分工在二三十年前还是很有限的。在德国或北欧国家里，要想当一名政府机关公务员，就必须要有一张读法律的文凭，如果是数学家，根本就不会被聘用。当时的年轻人，若想以脑力劳动来谋生，其可选择的范围十分有限，最多只有三四种选择。而今天面对令人眼花缭乱的各式各样的职位和工作，知识工作者已有了充分挑选的余地。在1900年前后，脑力劳动主要还是局限在一些传统的领域，诸如法律、医学、教育和神学。而现在几乎有好几百种不同的学科。另外，各门知识领域也被用到生产实践中去．特别是企业和政府部门，情况更是如此。 因此，今天人们就有可能找到最适合自己能力的工作领域，而不再需要像过去那样削足适履。而从另一方面来看，年轻人要选择适合自己的工作岗位也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。 在这种情况下，如何对个人加强引导，帮助他们发挥其长处就显得越加重要了。同时，如何使机构里的管理者重视自己及下属人员的长处，努力地去发挥这些长处也显得特别重要。 所以，用人之长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位工作是否有效的关键。这种素质对知识界里的个人和社会来说，也同样是不可缺少的。 五、参考资料 《企业文化标准》、《企业管理学》、《人民日报》 翟洪森讲座等等。