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刍议电网企业全面预算管理.doc

刍议电网企业全面预算管理

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2017-10-07 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《刍议电网企业全面预算管理doc》,可适用于领域

刍议电网企业全面预算管理刍议电网企业全面预算管理,管理问题,薄会约字古人强调“凡事预则立不预则废”这一古朴的哲学思想今天看来仍是那样鲜活。企业经营者要在未来的竞争中立足不败需要通过科学的预测、决策以形成未来的经营目标并付之于具体行动,全面预算管理就承担了这样的职能。它是企业内部各种资源整合式的综合规划、控制、评估和考核的管理是企业经营管理的行动纲领和准则是以财务管理为核心促使企业统筹协调、有序发展的最有效手段它涵盖了生产、经营、基建、后勤等各方面既有资产购置、扩建和更新等资本性支出预算也包括销售、生产、采购、成本、费用等业务预算还有反映现金收支、财务状况和经营成果的财务预算。所以全面预算管理是一个全方位、全过程的管理模式它承企业生产经营活动之前继企业经营决策之后是连接经营决策和经营活动的重要桥梁。当今世界大型企业基本上都实行预算管理其中:美国为日本为欧盟为。实行全面预算管理不仅是管理方法的转变更是管理思想、原则及基本理念的根本转变这也正是它做为先进管理思想的意义所在。一、全面认知预算管理近年来电力企业将预算管理从局部预算(工程预算、成本预算等)提到全面预算的高度但从目前操作水平看全面预算尚未达到预期收益甚至可以说除传统的成本费用预算基于母公司费用压力有所成绩外其他仍在初始阶段。全面预算管理业绩的不理想反映出我们预算管理水平亟待提高所以建立强有力的预算组织机构和完善的预算系统就显得刻不容缓。二、当前实施全面预算管理中面临的困难全面预算管理只所以引起重视是因为它确实能为企业带来管理效益防止企业盲目投入、产出造成资源浪费。我们知道任何新制度的推行都将触动旧制度的根基全面预算管理同样面临许多需要解决的问题这些问题已经成为开展全面预算管理的“瓶颈”。(一)预算管理在基层缺乏应有的地位和重视尤其是地市级供电企业做为省公司分公司它以完成年度省公司各项考核指标为经营目标没有和上级讨价还价的选择在预算组织中只是基层编制单位处于省公司全面预算的执行层地位所谓预算工作就是如何组合分到的资源这样的全面预算管理似乎回到了“承包制”年代这就大大降低了全面预算管理的作用可想而知一个仅靠现有管理水平即可完成经营目标的基层决策层有多大勇气去推行面临种种困难的新的管理制度。而真正的预算管理是通过不断完善企业整个价值链的关系调动人的能动性促使资源趋向于最优化配置以实现目标利润最大化促成企业长期目标的最终实现。(二)良好的预算需要大量而有价值的历史数据做为参考基础需投入大量人力物力需要各部门的沟通协调但由于过去落后的管理手段信息共享和检索很困难目前我们基层供电企业预算编制工作一般集中在财务部门财务部门还同时要承担繁重的日常核算任务应付来自外部和内部各种检查所以在人力、时间等方面都不允许深入研究这个对我们还很陌生的课题这就意味着预算编制的科学性要打折扣而基础工作对整个预算系统的重要性又不言而喻。(三)全面预算是以过程控制为核心的我们现在的预算管理缺乏强有力的预算控制(包括控制思想和控制手段)和激励机制。控制应包括两个方面:一是主观控制包括“一把手”负责高层管理者身体力行真正意义上的企业文化全体员工主人翁意识二是客观控制包括完备的内部审计机制、完善的软件、代金券、及时科学的分析制度、奖罚“刚”性。控制思想和控制手段的弱化以及激励机制不健全都直接限制了预算管理作用的发挥。(四)对企业言如果把管理看作化学反应那么支持这种管理的技术手段就是催化剂它将企业管理推向深层次。而我们目前的财务软件只能满足事后核算企业MIS系统也仅能满足公文性信息的传递没有达到企业管理信息系统应有的思想高度。我们缺乏整合了全面预算管理思想的计算机管理系统预算管理技术手段的落后直接影响预算质量。三、全面预算实施实施全面预算管理是落实预算思想的关键必须大力开展管理创新、机制创新在制度建设、管理程序和提高科学管理性上做扎实细致工作。(一)省公司下发的预算管理办法中详细阐明了全面预算管理的原则(基本原则和具体原则)、组织结构及预算编制程序本文此处不加赘述。(二)预算体系内容。预算体系指预算控制的具体内容针对不同企业预算体系有所不同有共性也有差别如销售预算、费用预算属共性预算如购入电力费预算则是供电企业特有的预算。(三)预算编制。市级供电企业资产经营重点是完成省公司资产经营责任目标所以从这一点来考察预算目标不啻为加强预算管理的捷径。资产经营的核心指标是目标利润所以损益预算就是预算目标的最高综合表现形式它上承企业经营目标下启部门分解子目标。对供电企业而言在有限的费用“包死”的情况下开拓市场增加供电量增加销售收入就成了经营活动重点所以以销售收入预算为预算编制起点以损益预算为预算管理体系核心已经成为当今预算管理的共识。预算编制应有专门机构负责综合考虑企业全面资源与经济活动平衡各部门关系注意权限划分和制衡形成弹性约束机制使预算成为工作的动力、压力而不是包袱。(四)全面预算的编制时间和期间。年度预算编制的时间一般确定在预算编制期的前三个月开始季度预算应确定在季度预算期的前一个月月份预算可确定在月份预算的前三天但不同预算根据实际管理需要编制时间上可做相应调整。(五)预算编制说明。全面预算编制是以报表形式展现的中间缺乏对预算制定过程的文字性描述为了突出预算的科学、公平、明晰为了使预算执行更加到位也便于历史资料保存就很有必要对预算编制做详细说明附之于预算报表充分体现预算工作的完整性。(六)预算控制。有效的预算控制应该是一个全流程、全方位的多维控制从控制思想到控制手段都要到位。预算管理组织应至始至终参与这一动态控制从跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范流程良好的预算控制调整系统产生的执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。预算目标调整控制和操作控制关系如同战略控制和战术控制它们共同规范全面预算管理发挥预算管理作用最终实现预定经营目标。(七)预算执行的报告及分析。企业的决策者一定要知道预算执行的结果他们可根据预算执行情况制定未来企业发展战略、调整工作思路和方法所以财务部门做为预算管理的专业部门要及时汇总统计预算的执行结果找出实际发生数与预算数量上的差别及原因分析此原因形成的主客观因素和对未来经营的影响拿出可行对策并向企业决策者提供下一步决策方案。所以预算执行报告和分析不仅是简单的数字对比罗列差异更要从深层挖掘有用信息使预算真正服务于企业管理使预算管理真正为企业带来经济效益。(八)完善预算激励机制。在建立具有一定先进性又可通过一定程度努力实现的预算指标同时完善物质、精神方面的激励机制可以更有效的发挥职工挖掘内部潜能。我们应从以下三个方面做好这一工作:一是保证预算目标的科学性、合理性、可控性二是出台明确的奖罚条例根据预算指标完成情况奖罚分明且有刚性三是加大预算指标和制度的宣传使职工明白自己的行为与企业发展和自身利益密切相关。结束语由于目前我们开展的全面预算管理工作无论深度还是广度都还不够所以对全面预算的理解尚肤浅且缺乏系统性但欣慰的是我们都已认识到了它的重要性我们应继续加大对预算管理工作的宣传宣传“凡事有预算”和“量入为出”的思想努力提高预算编制、执行、分析考评、指标调整的科学质量通过分级预算控制将预算指标层层分解建立内部利润承包机制让每个职工全过程参与使他们都成为预算控制的主体增强他们的主人翁意识我们还应继续加强对预算管理的研究探讨如何利用计算机技术对预算进行编码探讨在FMIS系统中如何整合当今先进的预算管理思想。

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