《创业的36条军规》读书笔记

创业的军规 读后感：企业家精神是企业创办成功和做大做强的根本。 1、创业的现实 · 美国新创公司存活10年的概率为4%，中国创业环境更严峻，太多的失败案例，因此创业的风险很高，机会成本很高；创业是带一群未知的人去未知的地方做未知的事，开始容易，过程难，收场更难，它是一场艰苦的持久战；创业者是一群社会边缘人，他们的时间表上没有生活时间，每天都要考虑房租、水电、工资、货款、现金流等压力，面对招人、用人、裁人等工作，考虑研发、销售、客户、代理商、供应商，躲不开工商、税务、融资；过着非人的生活；做的顺，希望再快一些；做的不顺，很多人结局凄凉；创业要给所有人交代：家人、股东、员工、客户、供应商，意味着沉甸甸的责任；创业是一个不断试错的长跑，等待你的是无穷无尽的挑战，所有的路都是没走过的路，再好的商业模式也需要不断的调整和随机应变；比的是耐力、智慧和运气； · 那么，为什么要创业？创业是一个追梦的过程。“Just do it”，“So what”，做自己喜欢做的事，乔布斯说：“人的时间有限，所以不要按照别人的意愿去活，这是浪费自己的时间；不要囿于成见，这是按照别人设想的结果而活；不要让别人观点的聒噪声淹没自己的心声；最主要的是，要有跟着自己的感觉和直接走的勇气”。伟大的创业都源于伟大的梦想和激情，对事业更极端的渴望，比普通人更高的眼光和境界，更开阔和坚定的心胸，更强的学习和创新能力（特质）； 2、创业者的特质—企业家精神 · 走正道：“To be a nice one”，要有是非标准；有所为，有所不为；创业者自己要走正道，守法，按商业逻辑和规律经营，把技术和财力投入到对人类进步有正向意义的事情上；彼得·德鲁克：“优秀管理者最重要的特征是正直感”；担负起责任和义务；竞争对手对你进行死缠烂打是市场现实，比如 “夸大其词”，“颠倒黑白”，“无中生有，趋炎附势”等，应对不当就会陷入攻击者的步调；冷静淡定，不自乱阵脚；走正道，做的更好，市场上见真章；必须说的时候尽可能少说，重复正确的话，不要回应攻击者，处处高举用户利益的大旗；坚持桌面出牌，不搞歪门邪道； · 志存高远，眼界和预见性；从零做起，不断坚持的心态和必胜信念：企业能否做大，能做多大，取决于创始人的志向；柳传志“不长本事的钱不赚”；早做布局，留有余力；所有的创业者面对的是同样创业环境，大树底下只能长草；能否预见未来是领导者的功力，领导者重要的是抬头看路而并非低头拉车，必须学会未雨绸缪，企业最顺利的时候也是最危险的时候；领军人物必须：看得远（退出具体业务观察形势，走出去开阔眼界）和理得清（归纳、总结和提炼，分清轻重缓急）；早做布局，市场先发优势不容小觑，统计表明：过去100年，2/3的领先品牌依然占据领先榜，市场后进者要花费领先者3-5倍的投入才能获得1/3的成功率；任何时候在发展新业务时不要孤注一掷，设想最坏的情况，留两分余力准备自救和东山再起；企业的衰落基本都是盲目扩张和狂妄自大引起的；决定成败的往往不是战略和细节，而是先后、快慢、主次和轻重的节奏，成熟与否的关键是对度的把握：为人知远近知深浅，处事知轻重知缓急； 过去的身份和业绩已成为过去，创业是从零开始的全新旅程，从最迫切、最重要的基础业务做起；注重过程感，不幻想一战成功，不把小公司当大公司做；过分关注战略、流程、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等大公司的东西，会把简单事情复杂化，提高成本，降低效率；成功的创业者是九死一生拼杀出来的，他们都经历过现金流断裂、发不起工资、市场推广束手无策、合作伙伴反目等波折，内忧外患经常一起来；伟大都是熬出来的，任何成功都不是一条设计好的路一直前进，而是不断试错的结果，不放弃才有机会；信念和坚持，成功的关键是再多坚持5分钟；失败的人里面：50%是想了没去做，15%是做了而没坚持，10%是坚持但没竭尽全力，10%是竭尽全力的坚持但运气不佳，10%是竭尽全力的坚持，有时机但没资源；剩下的5%是个人能力不够；但成功不需要你百战百胜，只要你抓住一个机会，足以成就一家成功企业；而机会是拼出来的；“断腿求生”的气魄和有股子对自己的狠劲儿； · 勤学习，敢于创新和变革：成功无诀窍，成败有规律，世界的核心是逻辑；绝大多数时候，规律都是一样的，没有谁特殊，不存在“国情不同”；但靠模仿很难成功（例如近年很多人认为快速模仿美国创新模式就可在中国成功），创新和打破常规是最好的成功之道；大公司层级多、 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 繁琐，求稳求规范，对市场的反应必然慢，这正是小公司机会；小公司必须敢于冒险和创新，并快速反应；只有差异化，才有市场空间；发现客户的未被开发的真实需求，找到简单可行方法满足，这是创新；解决用户需求和同行不同，这也是创新；创新也不仅是产品，价格、渠道、组织结构甚至股东结构等都可创新；只有创新、突破常规才有机会；创始人的使命就是创新，抄袭别人，短时间占小便宜，但失去创新能力，最终吃大亏；企业家的源动力即冒险和创新，企业家精神的核心即敢为天下先；做企业，是一个试错的过程，只要不放弃，永远有机会；走的路远了，经的事多了，反而更加小心，缺乏了冒险精神，但世界没四平八稳的成功，打破常规、进行变革才有机会；有六成把握，就要扑上去做；天鹅肉都是被第一个张嘴的癞蛤蟆吃的； · 创业最终只能靠自己，成功要靠团队：创业者没退路，天塌了只有你去顶，最难的事要你去解决，不会有任何人来救你；成功者从不找借口，群众是执行命令的人，领袖是解决问题的人，不断解释和找借口的领袖，已是失败者；创业初期最难三大问题：找方向、找人和找钱，基本是无解的，都要靠你自己亲力亲为；所有人都可以说“不会干”，只有创始人不可以；出现任何解决不了的问题，创始人都要顶上去，如果顶不住，就意味着“Game Over”；自己不会的事，不要指望下属创造惊喜，别指望投资人帮你，他们有很多投资和止损原则；与其指望别人救你，不如抓紧时间自救； 创业是系统工程，能力再强的人，也需要团队，需要一群能同甘共苦的人；一个优势互补、紧密配合、不断学习、把公司当作命来做的团队是公司成功的关键；团队成员的协同作战，三个原则：共同愿景和价值观、彼此信任、注重沟通技巧（团队氛围，有话好好说）；团队需要执行力，要有唯一的“头儿”，执拗自己思路和做法的人，是团队的阻力，局部利益服从整体利益，“理解上意和忘记己见+先确认目标和策略再行动+及时汇报”；建立起企业文化和人才培养机制，自己培养以创业精神和主人翁精神为核心素质和能力的人才；创业公司不适合招职业经理人和空降兵； 3、公司组建 · 搭建好治理结构：治理结构即股东会、董事会和管理层之间的组织结构和制衡关系；所有者将资产交由董事会托管，董事会是最高决策机构，拥有对管理层的聘用、奖惩和解雇权；管理层受雇于董事会，在董事会授权范围内经营；治理结构有问题，公司很难成功； 股东的构成和比例：股东构成直接决定了权力分配和股东之间的相互制衡，股东是企业的基因，决定了企业的出身、经营方略和大部分的未来，股东之间有矛盾，企业很难持久经营；创业股东的选择：志同道合，诚信和认同共同的游戏规则，出资而不是给干股；优选有资源和富有经验的股东；创业者常犯的四大错误：用股份激励员工，让短期能帮上忙的朋友做股东，让亲朋好友做股东，吸收恶意战略投资者；股东比例层面，要有能掌控大局、有实力和独具慧眼的大股东；股权分散，重大问题难以达成一致，将导致企业瘫痪；找方向更需大股东掌舵；创业股东三到五人为佳；如果只有两个股东，产生分歧的可能性100%，而产生分歧后，很容易没缓冲余地，会严重影响公司经营；股东过多，沟通成本高，难以达成决议；大股东一般不超过40%，二股东不超过30%，预留10%的期权给予未来需要引入的人才和对公司有重大贡献的员工；原则上只有志同道合、对公司长期发展贡献力量的人才应获得股份激励；股东 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ：在成为股东之前，安排签署股东协议，就股东的责任、退出机制、决策机制和公司方向等原则问题制定规则和详细的执行细则；这样公司才能走的长远，也是对每个股东利益的最后保护； · 董事会和管理层的权力分配：董事会和CEO在战略问题上必须一致，管理层必须要有创业精神和主人翁意识，两个手段：从治理结构层面，让管理层持股；从激励层面，设计好激励体系； 4、公司运营 · 企业文化：企业文化必须一开始就由创始人建立；企业文化即核心价值观，；远方在哪里？使命、使命和价值观是什么？应该如何思考和解决问题？企业文化是规章制度和流程之外，成员思考问题和解决问题所遵循的原则；核心价值观创造企业的凝聚力，是指在经营过程中坚持不懈、努力使员工都信奉的信条，包含善恶标准、对事业和目标的认同和追求、共同的境界；贯彻企业文化：提出来，身体力行；约翰·科特：“企业文化对长期的经营绩效有巨大的正相关性”； · 选择总经理，建班子：总经理是企业的灵魂人物，他们的共同特质是：真诚，前瞻性，激情，能力；他们是挑战现状的发动机，也是共启愿景、以身作则、使众人行并激励人心的领导者；优势科技（UC浏览器）的创始人梁捷和何小鹏，认为自己是工程师，邀请联想投资余永福做总经理；总经理必须是股东，才会有主人翁意识；行业认知、企业文化打造、管理工具设计； 建班子是首要问题，企业经营不是静态过程，企业的成功不是公式推导，而是动态的调整、改变；没有一个有战斗力的班子，再好的战略也是一句空话；四部曲：选对人、定核心、塑文化、建机制；选人是要有标准的，宁缺毋滥，否则会带来内耗；定核心是要确定领军人物，否则就是一盘散沙；塑文化是通过以身作则，建立共同核心价值观；建机制的核心是沟通和决策机制，避免一言堂和一盘散沙，调动和发挥班子成员的积极性和工作能力； · 选方向，定战略，专注，做到极致：“集中全部资源，围绕你找到的那个撕开市场的点，撕开一个口子，并最大化的扩大战果；而你的成员班子，就是使找到那个突破点成为突破口”；在个人的兴趣爱好、个人特长和用户需求三个方面上，找到一个平衡点；选方向的原则：市场足够大、事情本身是有意义的、事情是有所创新的；台风来时，猪都能飞上天，所以聪明的做法是顺势而为；如果可能，选择最肥的市场（市场大和利润率高），小池塘养不出大鱼；初创公司的战略就是赚钱，而具体怎么走，走到哪里，都是在走的过程中慢慢清晰起来的； 定战略意味着要确定未来的方向，一般都要经过几轮自上而下、自下而上的艰难漫长过程；七步法：设定愿景、设定中长期目标（可量化的合理的具体目标，包括未来五年的营业额、利润、占有率、行业地位、投资回报等若干财务指标）、制定战略路线、确定领军人物、战术分解、确定组织结构和预算、考核激励和调整。执行战略更为重要，再好的战略，执行过程中必须及时复盘，检验和修正（复盘）；企业的发展是波浪式的，每一次上台阶之前都要做战略梳理和组织结构的重构，根据战略规划来考虑部门设置、岗位设置和人员安排；一个战略，在执行过程中不可能是一帆风顺，要么发现新的诱惑，要么遇到过不去的沟壑；在漫长的持久战中，能够坚持战略才是胜利的关键，战略执行的本身就是坚持战略的过程；公司经营中会遇到很多商机；减法的本质是专注，抓住用户的一个简单需求并做到极致，就会成功；打开市场，抓住一个点就可以了；多元化会带来管理难度增大、资源分散和品牌延展等问题，成功的案例很少；徐小平：“初次创业，商业模式即赚钱模式必须极其简单单一”；绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，微软只是做DOS系统，新东方只是教托福，凡客就卖一件衬衫；第一是起点简单，只为满足客户的一个强需求；第二是解决方法简单，用简单而巧妙的方法解决了用户难题；第三是简单创业，专注而不求全、不求大、不求规范，集中全部资源将最核心的事情做到极致；目标设定太多，精力会分散； · 循序渐进的运营：企业从小发展到大，依次过三关：产品关、市场关和管理关；很多小创企业死掉，认为是市场能力不行，其实是产品能力不行，初创企业的产品不要大和全，否则成本提高，一定要抓住用户核心需求并解决好；产品做的好能保证盈利，市场做的好能保证规模；很多中型企业发展不大，认为是市场问题，其实是管理能力不行，管理做的好，保证公司能够调整和突破；创业是一个积小胜为大胜的长跑，没有捷径，要有过程感，不可急于求成，心态要淡定，关注价值成长； 产品设计：洞察客户需求，对市场极其敏感，创新和打破常规；围绕用户需求设计产品，要清楚用户是谁，他们有效需求（愿意花钱购买）具体是怎样的；好的商业模式需要有一定的门槛，门槛越低的模式，倒下去的时候越快；不合逻辑的商业模式不会成功，例如团购；创始人要思路清晰，商业模式的本质是赚钱，不要担心资本方说的“企业很赚钱但模式不性感”的话，烧钱很难催生伟大的公司，赚钱的公司最优秀； 营销推广：营销的核心是找到有效的可复制的营销方法，这是漫长的过程；榜样力量是无穷的，优秀的管理者都擅长树立典范，推广方法的核心是试点，用可信服的数据从产品功能、定价、渠道销售等方面去验证想法是否可行，没经过试点验证的产品和商业模式不能推广，即先有假设，小心求证，一旦试点成功，要快速坚决复制铺开；总经理的工作核心是盈利，而盈利要做的事情就两件：创新和营销；创新带来市场空间，营销是把市场空间变为最终的价值和利润；营销试点要做什么：验证方法是否可行、抓数据和量化 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、形成手册来进一步复制；试点需要总经理亲手抓；要相信和依靠自己的团队，不要迷信外来和尚； 管理：管理就是带队伍，是把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观，有战队力的团队；建立有效的组织结构：部门设置和汇报体系；组织结构要根据战略做调整，结构不合适，会导致 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 不清、互相推诿和效率低下；设目标的SMART原则，抓考核，理制度规范；建立培训体系；创业期，公司未定型，核心是找方向，关键是抓业务，寻求业务突破，管理上只做最低限度的规范化管理，目标明确、奖惩分明即可，要精兵简政，要“跟我冲”不是“给我上”，不设只管人不管事的领导；大公司管理的核心是通过管人来管事，学会分权管理；在业务模式定型后，创始人就要从具体事务中抽身，把时间放在队伍建设、制度建设和战略思考上，从解决人来解决事；管理是一门专业技术，大公司可以聘请专业的职业经理人来管理公司，比如IBM最好的CEO之一郭士纳并非IT出身；不懂管理的创始人，很少有最终成功的；管理的方式与行业、公司发展阶段和企业文化有关；要去构建自己的思维模型，设计配套的管理工具，建立公司的管理系统； 激励：人都喜欢激励，尤其是长期奋战已陷入疲态的团队；公司必须建立一套清晰有力的激励体系，没有激励机制的团队是没有狼性的团队，会陷入平庸和低效；多激励少惩罚；激励的三大误区：一切向钱看、学而优则仕、江湖式分配；通用的激励方法：中低级岗位现金奖励，中高级岗位现金+期权，高级岗位期权，同时给予期权变现权；三大原则：公平、尊重、与严格的目标考评配套；物质激励（现金激励、股权激励和期权激励）是基础，精神激励（授权、认可工作绩效、公平公开的晋升制度、弹性工作时间等）为辅；当期激励和远期激励； · 财务：借助资本的力量才可能大成，但不要被资本控制；现在商业时代已有深刻变革，资本的介入，大大加快了企业成长速度，例如Groupon在7个月后实现盈利，一年半时间估值高达17.5亿美元；Facebook从2005年收购域名，2010年已成为美国第二大网站，估值430亿美元；创业者必须学会借资本的力量来发展，不要担心融资后股份被稀释，把事情做成，要远比把事情做成自己的事业要重要；明智的投资人不寻求对公司的控制；为什么要借助资本？第一，资源永远是稀缺的，企业不需要钱，只能说明管理者没有规划出最佳战略；第二，资本进入会帮助梳理商业模式、提升管理水平，使企业更有竞争力；第三，竞争对手融资并大踏步发展后，让自己会很被动；第四，通过并购整合实现跨越式发展是最好的方式，一切都自己从零做起是最笨的；要和最强的资本结合，资本拥有的不只是人脉，更有强大的信息情报体系；融资一定要找对人，克服融资时的弱势心理，小心融资条款中的陷阱（例如一票否决权、回购条款、上市时间表等），要经过融资顾问和律师的审阅意见，对待坏基金和恶意战略投资者，一定要小心并敬而远之；融资规模要小点，要一轮一轮的融，拿到一笔钱，把计划向前推进一个里程碑，再融一笔实现另一个跨越；融资要早一点，不要等到弹尽粮绝时，一轮融资从开始到入账，怎么也需要四五个月的时间，要在企业不需要钱的时候，而不是走下坡路时；企业融不到资是常态，不到1%的初创企业会获得融资，不要相信华丽的融资故事；创业企业的核心问题并不是缺钱，而是方向，创业初期去融资，估值会被压的很低；等创业竭尽全力之后，再去融资；和投资人打交道不要心存幻想，投资人并不是陪你走一辈子的人，资本只是以钱挣钱的公司，资本是贪婪和现实的，唯一的目的就是获利后退出，资本和创业者只是相互利用而已，创业者把企业当亲儿女养，投资者把企业当猪养，投资者认为创业者只是养猪的工具；任何时候，不要让投资人替你决策，不要按照投资人的要求做公司，要按照自己的梦想做公司；不要为了上市而上市；企业上市会提升公司治理结构、管理团队能力、公司品牌、融资能力、整合资源能力等，从而增强持续经营能力和抗风险能力；从负面来讲，上市本身的费用很高，而且上市后，账务、税务、法务、劳动等方面要规范化，不管最终能否上市，这些成本一旦产生就很难降下来，再者，上市本身需要管理层付出大量的精力；和初创企业的融资一样，99%以上的公司是上不了市的； 5、成功与失败 · 敢于转型：创业路上三种可能：欣欣向荣，倒闭关门、陷入苦战；最坏的情况是陷入苦战却不断投入资源苦苦坚持；需要有清醒理智的判断，如果发现事情不可行，一定要敢于收手转型，把资源投入最有价值的事情上，几乎所有伟大的公司都经历过转型：诺基亚最开始是造纸和橡胶鞋、三星是卖面条、任天堂是做纸牌、夏普是做机械铅笔、松下是做双向插座和插头、惠普是做阻抗式声频振荡器、摩托罗拉生产电池；坚持是必须的，想成功必须坚持，遇到风浪、挫折和痛苦是再正常不过的了，乔布斯“成功的创业和失败的创业间的区别就在于坚持”，但维持没有意义；学会区分是坚持还是维持，是创业者必须学会的能力；一个创业者，必须开拓自己的眼界和胸怀，脱离具体的事务性工作，抬头看路比低头拉车更重要；方向正确是成功的基础； · 成功后不折腾：成功给人强大的自信，容易让人迷失自我，忘乎所以；很多创业者刚取得初步成功就认为企业强大了，搞盲目扩张和多元化；彼得原理“人最终会被提高到他力所不能胜任的位置上”，企业发展也是如此；试想，如果去年销售10亿，今年按30亿的销量去投放广告和生产产品，一旦达不到销量，就意味着巨额亏损和海量库存；不要被专家忽悠，纸上谈兵的道路对企业有害无利，靠专家定战略基本没戏；企业取得初步成功后，加强管理，要进行改良，而不是革命；改良，即在现有的基础上去掉某些缺点，缺啥补啥，哪儿弱补哪儿，一步步推进，步调要慢要稳； 管理本身无定式，适合自己的，就是好的； 失败案例： 1、 被资本控制而失败：雷士照明、造纸的一个香港上市公司、 2、 盲目扩张和多元化而失败：史玉柱 3、 产品不好而失败：商务通 4、 股东矛盾而失败：