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CFO应带头管理ERP项目.doc

CFO应带头管理ERP项目

行走的流浪人 2012-12-16 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《CFO应带头管理ERP项目doc》,可适用于财会税务领域,主题内容包含天和财务:http:accountingtianhenetcomcnCFO应带头管理ERP项目CFOsShouldKnowTheirERP来源:天和符等。

天和财务:http:accountingtianhenetcomcnCFO应带头管理ERP项目CFOsShouldKnowTheirERP来源:天和网核心提示:企业ERP项目通常是由信息官主管的但实际上由财务总监负责可以最大限度地减少成本超支。Organisationsoftenbelievethatbuyinganenterpriseresourceplanning(ERP)systeminitselfcansolvebusinessproblemsThatisarecipefortroubleStrategicprojectmanagementfromthechieffinancialofficercanminimisecostoverruns企业通常认为购买企业资源计划(ERP)系统可以解决自身的业务问题。这种观点为企业制造了麻烦。财务总监负责的战略项目管理可以最大限度地减少成本超支。ThereisonecertaintyaboutERPprojects–theydonotgoaccordingtoplanGiventhatERPsystemsformthebedrockofcorporateITinvestments,onewouldthinkcompanieswouldhavebecomesmarterButcostandtimeoverrunscontinuetoplagueoverhalfofallERPprojects关于ERP项目有一件事是肯定的–它们不会按计划进行。由于ERP系统是企业IT投资的基础人们会认为企业有了这个系统将会变得更精明。但是成本和时间的超支继续困扰着一半以上的ERP项目。AnimportantreasonisthelackofexecutiveownershipOnceahighleveldecisionismadeonpurchasinganERPsystem,orupgradinganolderone,theinitialexcitementdiesdownwhentheorganisationrealisesthatthereisalotofhomeworktobedoneinensuringthesuccessoftheERPprojectSeniorexecutivesthentendtolobtheballintotheCIO’scourtThatisamistake一个重要原因是高管缺乏对该项目的参与。一旦企业高层作出决定购买ERP系统或升级较旧的系统当该企业认识到要做很多功课以确保ERP项目成功实现时最初的兴奋之情平静下来了。高级管理人员往往将指挥棒交给了首席信息官(CIO)。这是错误的。“SeldomisanIT–ledprojectsuccessful,itmustbebusinessledtoensuretheintegrityofsolutiondesignWhenanERPprojectissolelymanagedbytheITteam,italmostalwaysleadstopooradoptionandmultiplephasesofrework,”saysJulianMosqueraofLCPConsultingThemostcommonmistake,hestresses,isthatfirmsdonotpayenoughattentiontotheorganisationalchangeaspectsofanERPprojectThiscanrangefromdrasticchangessuchasstaffreductionstomoremundaneonessuchasnewreportingstructures,wheretheCFOcanplayagreaterrolethantheCIOLCP咨询公司的朱利安•莫斯克拉说“以IT为主导的项目很少能成功必须要以业务为导向以确保设计解决方案完整性。当由IT团队单独管理一个ERP项目时几乎总是会导致差劲的应用和多阶段的返工”。他强调说最常见的错误是企业对ERP项目的组织性变革方面没有给予足够的重视。从很大的变化例如裁减人员到更为常见的例如新的报告结构在这些方面CFO(首席财务官)发挥的作用比CIO更大。DoingtheHomework做功课PlanningforERPprojectsstartwiththeCIO’soffice,oranexternalconsultant,preparingabusinesscasedocumentMuchasthisapproachappearsrightonpaper,businessleadersoftencursorilyreadthroughthisdocumentanddelegatethedetailstotheCIO’sofficeoncetheyareawareofthefinaldeadlines“OrganisationsdonotplanenoughandmovetoprocurementstraightawayTheperceptionisthatacquiringanERPsysteminitselfwillsolvemostproblems,”saysKevinSimmons,vicepresidentoffinanceandHRconsultingatCapgeminiButtherealworkbeginshereBusinessprocessesneedtobedocumentedThereneedstobeconsensusonwhichonesneedrestructuringandwhichonesdon’tAprojectgovernancestructureneedstobesetupDetailssuchasdesiredsystemfunctionalitiesandperformance,implementationtimelinesandinterimmilestonesneedtobedefinedThereismoreworkattheprocurementstagewhenbidsfromvariousvendorscomein规划ERP项目是在CIO或外部顾问的办公室开始的准备商业案例文件。因为这种方法正好是以文件形式展现的一旦他们意识到最后期限企业领导人往往粗略地阅览了文件之后就委托CIO处理细节问题。凯捷咨询公司的财务兼人力资源咨询副总裁凯文•西蒙斯说“企业没有充分计划并直接采购的行动。他们的看法是购买ERP系统本身可以解决大部分的问题”。但真正的工作从这才开始了。需要记录业务流程。哪些需要调整和哪些不需要在这方面要有共识。需要建立一个项目管理结构。需要确定诸如此类的详细信息系统的功能和性能项目执行进度和中期目标。当有来自不同供应商的投标时在采购阶段还有更多的工作要做。Theseareareaswhichneedfunctionalexpertiseandstrategicinsight,notknowledgeofIT,andwheretheCFO’sdirectinvolvementcanbecrucialTheCFO’sreviewofabusinesscasedocumentaswellasthe‘requirementsspecifications’fortheERPsystemcanensurethatthesystemmatchesbusinessgoals,notwhatthevendorthinksisconvenientTheCFOcanalsoplayanimportantrolebycheckingthattherightbusinessdivisionownerssustaintheirpresencethroughouttheproject,bytrackinginterimmilestones–notjustfinaldeadlinesandbyplanningcashflowssothatphasedpaymentscanbemadeontimetotheERPdeveloper这些领域需要的功能性专业知识和战略眼光而不是IT知识在这方面CFO的直接参与是至关重要的。CFO审查ERP系统的商业案例文件以及“需求规格说明书”可以确保ERP系统满足业务目标而不是供应商所认为的方便行事。CFO也可以通过检查业务部门负责人是否在一直参与了整个项目通过追踪中期目标不仅仅是最后期限以及通过规划现金流来起到重要的作用这样一来可以准时向ERP开发者分期付款。Attheprocurementstage,theCFOcanensurethatduediligencehasbeencompletedforvendors“TheCFOshouldmakesurethatvendorsgothroughadetailed‘proofofconcept’stage,”addsMosqueraThisincludesmakingvendorsclearlydisclosethebackupinfrastructureincasethingsdonotgoasplannedAccordingtoAllanBloomatPanoramaConsultingSolutions,“AbigpainpointforcompaniesatthisstageisdecidingtheextentofcustomisationoftheERPsoftwaretofittheirinternalbusinessprocessesThiscanbecostlyandneedsindepthunderstandingofthebusinessTheCFOwithhisbusinessknowledgecanhelpensurethatadequateattentionispaidbytheCIOtotheseaspects”在采购阶段CFO可以确保供应商的尽职调查已经完成。莫斯克拉补充说“CFO应该确保供应商经历过一个详细的‘概念验证’阶段”。这包括当事情没按计划进行的情况下使供应商明确公开备用的基础设施。据Panorama咨询解决方案公司的艾伦•布卢姆讲“企业在这个阶段的一大痛点是决定定制的ERP软件与企业内部业务流程的适合度。这么做的代价可能很高而且需要深入了解业务。CFO和他的业务知识可以帮助确保CIO在这些方面投入了足够的重视。”StoppingtheClock停止计时OncetheERPprojectisunderway,thereisanotherareawheretheCFO’sleadershipcanbevitaltoprojectsuccessERPprojectsareoftendrivenbyunrealistictimelinesbasedonacombinationofbusinessneedsandinterdivisionalpoliticsButaprojectthatisgoingofftherailsandcontinuestoberushedbytopmanagementwillinevitablyleadtogreaterexpensesovertimetofixthoseproblems一旦实施了ERP项目CFO在另外一个领域的领导对项目的成功是至关重要的。根据业务需求和部门间政策制定的不切实际的时间表往往推动着ERP项目的进行。但是脱离正轨而且由高层管理人员仓促实施的项目随着时间推移将不可避免地导致企业支出更多的费用来解决这些问题。TheCFOcanexerciseleadershipbyhittingthe‘pause’buttonontheprojectandlookingattheprojectplanwithafresheyeThiscanprovetobeanunpopulardecisionsotheCFO’sreputationasaharbingerofbadnewscanironicallyhelp“TheCFOcanbringcommercialcommonsenseandstrategicdecisionmakingtoERPprojectmanagementIdon’tthinktheCIOinisolationcanhandletheseissues,”addsSimmonsThatshouldbesufficientreasonfortheCFOtotakechargeCFO可以点击该项目的“暂停”按钮并以全新的眼光看待项目计划从而发挥领导力。可以证明这不是受欢迎的决定所以作为坏消息先兆的CFO声誉反而能提供帮助。西蒙斯补充说“CFO可以带来商业常识和ERP项目管理的战略决策。我认为CIO一个人不能处理这些问题。”这应该就是CFO负责ERP项目的充分理由。编译:孙亚琦文章来源:http:accountingtianhenetcomcnshtmlPAGE…………………………………………………………………………………………………………………………前程似锦路在脚下

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