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财务管理之推进集中管理.doc

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上传者: tianhecaiwu 2012-12-16 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《财务管理之推进集中管理doc》,可适用于财会税务领域,主题内容包含天和财务:http:accountingtianhenetcomcn财务管理之推进集中管理来源:天和网核心提示:加大财务集中管理力度大力推进资金集中符等。

天和财务:http:accountingtianhenetcomcn财务管理之推进集中管理来源:天和网核心提示:加大财务集中管理力度大力推进资金集中管理协调资金在集团内的有效调度节约财务费用数亿元。年中国电信完成分拆重组后面对“”事件后全球资本市场持续走低的状况在香港、纽约两地成功挂牌上市经过年和年两次收购实现了既定的“整体上市、分步实施”的战略部署获得了国际资本市场的广泛关注和普遍认可。年和年中国电信连续两年被《财富》杂志评为“世界最受赞赏企业”。中国电信取得的一系列骄人业绩离不开其卓越的财务管理为此本报记者专访了中国电信集团公司副总经理兼总会计师吴安迪女士。新理财(以下简称“新”):吴总作为中国电信集团主管财务工作的副总请您先谈谈公司的国际化战略。吴安迪(以下简称“吴”):中国电信的国际化战略主要体现在三个方面:一是实现集团主要电信业务和资产的改制以及海外发行上市从年到年通过IPO、两次注资收购和一次股票增发中国电信基本实现了主业的整体改制上市两次股票发行合计融资亿美元二是按照国际电信企业标准和萨班斯奥克斯利法案的要求构建企业内部控制体系从年开始中国电信按照美国萨班斯法案相关条款的要求建立、完善符合COSO框架要求的内部控制体系目前已完成内控手册的编写和全面推广工作三是积极实施海外拓展成立海外运营公司目前已成立美国、香港两家电信运营子公司同时在伦敦成立了欧洲办事处。新:在四大通信运营商中同中国移动和中国联通相比中国电信的上市相对较晚却取得了不俗的资本市场表现您能谈谈中国电信上市的具体进程吗?吴:谈到上市我想还是先从中国电信的历史谈起。过去邮电部集邮政和电信业务于一身具有政企合一的体制特点在年中国联通成立之前国内只有一家运营商中国联通成立后国内出现了两家运营商竞争的局面。而整个行业的改革是从年开始拉开帷幕的先是年电信和邮政分营接着是年电信分营并在此基础上于年成立中国移动中国电信集团公司也于年挂牌成立。年电信实现南北分拆中国电信和中国网通开始在固定通信领域展开竞争中国电信又于年第二次挂牌成立。应该说在整个行业体制改革的过程中留给中国电信的历史遗留问题是比较多的如原先的邮电部体制下支撑主业的工业、供销、施工企业和为数众多的多种经营企业以及从事这些业务的大量人员基本都留在了中国电信另一方面中国邮政、中国移动、中国网通在重组后以及划给中国联通的寻呼业务都给中国电信遗留了或多或少的问题不仅省级公司还包括地市级公司都面临着重新划定业务范围、确定资产债务等复杂的问题。历史决定了中国电信改制上市工作的起步较晚因此面对当时历史包袱沉重、资产规模较大、盈利能力相对不强的状况我们在年中国电信第二次挂牌成立时提出了“三年基本完成通信主业上市”的战略目标。上市对当时新成立的中国电信是一件大事因为上市对于企业改制的意义大于融资。年美国的“事件”后随着全球资本市场走低中国企业的IPO也变得越来越谨慎上市密集程度远不及年以前。就在这种情况下年月中国电信实现了广东、江苏、上海和浙江四省电信主业在香港和纽约两地的IPO计划募集资金亿美元成为年全球资本市场上最大规模的IPO。年中国电信股份有限公司从其母公司中国电信集团公司收购福建等个省市的固定电话网络进一步提高了中国电信股份有限公司的市场占有率和收入从年初到年月中国电信股份有限公司又斥资收购湖北等省的电信网络并以省电信主业收购为契机具体组织、实施了中国电信H股增发配售融资亿美元成为H股历史上最大规模增发配售该并购也成为年国内最大的并购案之一。至此中国电信基本实现了主业的整体上市完成了既定的“整体上市分步实施”的战略部署推进中国电信走向国际资本市场以国际先进企业为标杆建立现代企业制度完善法人治理结构不断实现企业价值最大化。新:吴总您认为上市会给公司经营带来哪些风险?吴:任何事物都有两方面上市也是这样的。上市给公司带来诸多好处和机遇的同时也会带来一定的风险。首先公司上市后会面临业绩持续增长的压力否则很难获得资本市场的认可这就要求树立实现企业价值最大化的理念并以这个核心理念来指导日常工作平衡好企业长、短期目标之间的关系持续地创造价值不断提升公司价值那种不重视公司长远发展、依靠超常规的方法来增加利润的短视行为是很难持久的其次如果公司没有一个有效的内控机制就无法确保信息披露的真实性难以确保客观上的诚信那么公司运转的风险是很大的在资本市场上也难有立足之地这些对公司的内部控制建设提出了较高的要求同时对财务工作也是新的要求不但要求诚信而且要求财务管理从过去的算账、报账等传统工作转移到战略决策支撑的功能上来。新:作为在香港和纽约两地上市的公司中国电信需要按照国际会计准则进行信息披露如何确保与中国的会计准则相协调?吴:从年起中国电信股份有限公司在香港联交所(以H股形式)和纽约证券交易所(以美国存托股份形式)上市交易需要披露按照国际会计准则编制的半年度财务报告和年度财务报告但公司仍需根据中国会计准则编制财务报告。为解决国内、国际准则下会计报告披露的差异协调问题股份公司印发了《国际财务报告准则备查簿指导意见》对国际会计准则和国内会计准则的差异进行了归纳整理并要求各单位为此专门建立备查簿进一步规范了上市公司国际财务准则下会计核算及会计信息披露工作。按国际财务准则建立备查簿在国内的境外上市公司中尚属首家。新:中国电信在纽约证券交易所上市交易需要遵循萨班斯奥克斯利法案请您介绍一下制度遵循的有关情况?吴:安然、世通等财务丑闻的相继发生对美国资本市场造成了较沉重的打击萨班斯奥克斯利法案的出台使所有在美国上市的公司都面临着巨大的挑战尤其对于中国公司。作为在美国上市的公司中国电信股份有限公司需要执行萨班斯法案。我们在年按照美国COSO框架的要求启动了内控项目实际上在此之前公司也有一些基本的内控制度。对待萨班斯法案我们是从正面来看这项遵循性工作的通过内控制度的建设规避企业自身运行的风险是我们要达到的目标因此我们积极主动地开展遵循性工作。年月份我们成立了内控工作团队集团公司所有部门都参与到这个团队来。作为公司财务和审计工作的负责人我分管的财务部门是内控制度建设的牵头部门而我负责的内部审计部门主要负责内控评估的牵头工作。整个内控制度的设计先是对公司经济活动的所有流程进行梳理找出关键控制点以及需要规避什么样的风险然后再着手设计内控制度。我们从年着手做这项工作一直持续到现在到目前为止我们整个内部控制制度的设计基本完成股份公司总部设计出一套内部控制手册各省公司在满足内部控制手册要求的前提下还有自己的一些内控细则在制度设计好之后各省之间要进行穿行测试以测试通过这套制度的运转是否能有效地规避风险。目前各省的穿行测试已经完成正在实施内控制度的试运行。萨班斯法案条款所约定的期限在年月日。内控体系的建立和执行是一个持续不断的过程是一项永久性的工作我们这个工作团队也是常设不散的。每一年都要去做内控体系的自我评估每次评估出来以后对于发现的问题通过我们这个项目团队和各个部门把它层层分解到各级企业。在这个过程当中如果发现的问题是制度本身存在的缺陷我们就会去修改制度如果制度是完善的是制度执行过程中存在的问题那么我们就会加大执行的力度。对于内控的重大缺陷以及重大、实质性的漏洞我们会在对省公司和部门的绩效考核中给予大力度的扣分加以惩罚这直接影响到管理人员的个人收入是非常严厉的。通过内控体系的建立和不断完善规避企业的风险促进企业持续健康的发展特别是促使企业树立诚信的理念增强企业诚信的能力这些对于企业健康发展都是非常重要的。新:您对公司的财务会计部门进行了哪些改革?在资金运用、财务流程优化和财务集中核算等方面有哪些改进措施?取得了怎样的效果?吴:这些工作可以概括为推进财务集中管理倡导财务管理模式和制度创新。重点工作包括:()加大财务集中管理力度。在两年多的时间里中国电信将财务管理体制从集团、省、地市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制其中清理账外负债和在建工程专项清理工作取得了明显效果夯实了家底有效地降低了企业潜在的财务风险确保国有资产不流失。()大力推进资金集中管理协调资金在集团内的有效调度节约财务费用数亿元。()为配合财务集中管理中国电信集团公司还积极按照财政部等国家部委的要求从年起全面实行企业会计制度率先在国内大型国有企业中启动了会计制度改革的步伐。()积极探索和实践符合中国电信特点的全面预算管理制度和绩效考核制度。通过建立责任预算体系使预算责任贯穿于编制、审核、控制、反馈的全过程提高了预算管理的有效性。集团业绩考核体现出对资本市场负责又对国有出资人负责的特点既重视企业的盈利能力也重视企业产生现金流的能力既着重于企业当年各项经营指标的完成情况更关注企业长期增长的潜力确保企业有效益增长。新:企业是否建立了信息系统您发挥了怎样的作用?吴:中国电信作为通信企业对IT建设非常重视初步建立了营业支撑系统(BSS)、运营支撑系统(OSS)和管理信息系统(MSS)。财务信息化建设工作是管理信息系统的重要组成部分在这项工作中我们主要把握以下主要方面:首先在财务信息化建设中高度关注财务流程化管理逐步探索和积累流程化管理的经验并不断加以优化和完善其次财务信息化建设从企业全局高度去分析需求处理好局部需求和整体优化的关系处理好眼前需要和长远目标之间的关系第三强调处理好财务信息系统与其他信息系统的关联逐步统一不同信息系统的接口标准保证信息数据的完整和统一。新:中国电信是否建立全面预算管理体系?吴:对于一个大型企业而言如果没有全面预算管理那是不可想像的。全面预算好比一颗价值树从树干到枝叶都是一个整体。中国电信是在年启动全面预算管理体系的我们的全面预算大致分为三部分:经营预算、资本开支预算和财务预算。首先全面预算是一个资源配置的过程比如前端的市场需求决定了需要提供多少资源财务部门和相关业务部门会一起来分析这样的投入是否能给企业带来价值的增加如果能够给企业带来价值那接着我们需要考虑现有的资源是否能够满足投入需求如果不能满足从哪些地方去筹集这些资源我们就会增加相应的资本投入或成本投入对于这些投入我们需要同产出进行配比通过将价值创造的观念贯穿于全面预算管理的全过程就可以实现企业资源的优化配置避免企业盲目投入所带来的风险。其次全面预算还是企业平衡各方面关系的一个有力的工具作为大型国有上市公司在经营过程中企业面临保值增值的压力需要处理好多方面的关系既包括有关政府部门也包括其他投资者、企业、员工等。全面预算体系的有效运行有助于平衡好方方面面的关系为企业的经营创造一个良好的发展环境因此预算管理的科学性是基础。预算管理还要讲究刚性也就是说预算一旦确定下来不能随意调整不能预算执行到什么程度就算什么程度。同时还要加强预算执行均衡性的管理。新:吴总能谈谈您的工作理念吗?吴:我在企业的工作理念就是创造价值。中国电信IPO时上市的只有四个省除了这四省外其余各省都是亏损的为了实现“整体上市、分步实施”的战略部署我们提出了集团所属各省公司从年起三年全部扭亏的目标经过持续不断的努力除西藏外其余各省都实现了既定的扭亏目标我们前后两次分别收购了省和省的电信业务很好地支撑了上市的要求。在绩效考核当中我们也很好地将价值创造的理念灌输其中引入EVA考核体系通过EVA考核努力提高投入资本的回报率降低加权平均资本成本并将这种理念引入到各级企业中引导集团各级企业优化资源配置实现企业价值最大化。摘自:http:accountingtianhenetcomcnshtmlPAGE…………………………………………………………………………………………………………………………前程似锦路在脚下

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