关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 好人00共享丰田现场生产技能好人00共享.ppt

好人00共享丰田现场生产技能好人00共享.ppt

好人00共享丰田现场生产技能好人00共享.ppt

上传者: 936547636 2012-12-16 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《好人00共享丰田现场生产技能好人00共享ppt》,可适用于生产运营领域,主题内容包含*丰田生产技能需求方式的构架如何创造利润何谓JUSTINTIME(JIT)生产不依靠数量的产品生产后工序是尊贵客户库存是罪恶最大限度活用人的能力在生符等。

*丰田生产技能需求方式的构架如何创造利润何谓JUSTINTIME(JIT)生产不依靠数量的产品生产后工序是尊贵客户库存是罪恶最大限度活用人的能力在生产/流通/消费中与环境共存合作公司与产品制造的协作监督者的作用以自主研讨活动改善体质确保安全第一以零垃圾工场为目标第1章丰田生产技能需求方式*丰田生产技能需求方式支撑丰田生产技能需求方式的两根支柱是“恰到好处”(JIT)和“自动化”。以“在需要的时候生产需要的产品”来彻底排除浪费以出现异常时自动停止机器使问题明显化来实现修理而得到改善。库存是罪恶品质在工序中打造以缩短准备时间实现均衡化生产用看的到的管理应对异常用良好的耐心战胜频繁停止*“后工序从前工序在必要的时间、取得必要数量的必要制品。”(全体部门)“降低成本才是至上命题”(全体部门)“彻底排除浪费的思想”  (全体部门)“不期望产量效果的产品生产”(生产部门) “库存什么也算不上也不能算是资产”(生产、业务部)   “以人为中心、产品生产中的主角是人”(全体部门)“环保经营是发展的大前提”(全体部门)“摸索新的合作伙伴关系=最佳伙伴”(全体部门)“监督者是生产线的指导者”(全体部门)“丰田生产技能需求方式的自主研讨会”(全体部门)“安全行动与机械设备的本质安全化”(全体部门)“决定是否为模范工场的标准是工厂内废弃物的多少”“后工序的重视度” (生产、保全部门)*提高制作方法的效率后一工序的接收要(JIT)恰到好处 发生异常时自动停止生产线 1 丰田生产技能需求方式的构架(全体部门)丰田生产技能需求方式丰田生产技能需求方式的骨架成本是生产技能需求方式的不同而改变JIT流式工程必要的生产数量决定单位时间交付后工程小量生产物 ー 同期化人 ー 多能工化設備 ー 工程次序的生产线標準作業看板方式依靠程序改进小批量生产均衡化生産自動化工程里打造品质省人只制作优良产品除掉监视人提高生产性能和降低原价*丰田生产技能需求方式的主要内容彻底排除浪费创造利益只制作销售的量均衡化以后制作自动机器要有人性化不做过渡依赖产量重视现场现物以最大限度发挥利用人的能力*以制造方法改变成本利益来自不断切掉浪费的结果卖价由市场行情决定2如何创造利润   (全体部门)卖价和成本之间的利益关系卖价‐成本=利益  卖价=成本利益  利益=卖价‐成本  动向管理提高卖价创造利益成本主义(一般人的想法)做一个产品时用的成本和要赚的利润加起来得出卖价丰田生产技能需求方式的想法顾客确定卖价利益只出自降低成本的幅度彻底消除浪费以外企业没有别的选择*维持品质、成本、交货期的方式提供商品只生产能够销售的产品 JIT说起来容易做起来难3 何谓(JIT)(全体部门)JIT的主题以销定产并消除一切浪费就是以销售的前提生产产品JIT是后工序从前工序里必要的时间、取必要数量的必要产品。JIT的实施条件流程化生产:工序的流程化原则是稳定均衡的流量决定生产线流量:掌握必要的详细数据跟后工程的交易:生产指示信息的一体化。具体体现在看板上缩短调整时间实现少批量生产JIT的核心思想:可概括为“在需要的时候按需要的量生产所需的产品”也就是通过生产的计划和控制及库存的管理追求一种无库存或库存达到最小的生产系统多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产技能需求方式准时生产这就是JIT准时化的由来。JIT(Justintime)准时化生产的基本思想是“在要的时候按需要的量生产所需的产品”也就是追求无库存或库存达到最小的生产系统。目前企业实施JIT生产在产品设计开发、生产制造、信息管理及服务顾客的优势已为世界企业所公认。*通过多技能化和彻底排除浪费的人才活用化来降低人事费4 不依靠数量的产品生产(生产部门)降低折旧费的话买基本的主体生产设备「发挥量产效果」的观念是现在复杂的市场需求当中显得硬板它直接带来的后果就是过量生产导致资源的浪费及一系列的不良反应。降低成本固定费变成变动费設備人1、已生产量的变化改变生产线格局(能移动的设备)            2、以机器来完成多道工序3、采用租赁的方式4、陈旧的设备要改变(造)成新型式直接部门彻底去掉搬运,动作,调整,等方面所产生的浪费2、间接部门要合理化把间接部门的一部分改变成直接部门在人员配置上改变以往的定员制做少人制多技能制利用临时打工者之类的人员评价间接部门在业务上的机能如果需要的话改进*  与供应商和协作企业应共存共荣  怎样做“下一工序的工作更容易” 不接纳、不送出不良品5后工序是客户(全体部门)*下一道工序就是用户保证*只生产能够销售产品的理念是非常重要的不是“制造了多少金额的产品”而是“能出售的有多少金额”的产品制造6 库存是罪恶(生产部门)库存是诸恶的根源,主要的表现是需要保管场所并发生物品的管理及产品老化等的浪费而且过量库存把好多问题覆盖上了。直接的后果是成本提高企业竞争力低下防止方法意识改革导入透明化的管理在庫は罪悪必要数(销售量)=生産量 销售情况来定生产量库存管理看板发表库存信息订货方法的改进后工程之间的交易  如 A品目 看板方式 B品目包装法C品目候补方式分析物品的特性之后选择物品的采购量掌握库存数量改善物品管理和事务处理的方法如早期发现库存数量不一致等问题的话尽快解决改善保管方法确定固定的保管场所并不放置多余的物品保管地方要集中在一起以便方便管理保管物品要定量标准化超过定量的部分就不保管处理不用品之前展示一段时间反省*7 最大限度活用人的能力(全部门) 个人需求与企业需求的调和 充足实现自我价值这一渴求 活用思考能力、提高智慧的能力人的能力是无限制的不利用人的能力是经营上的巨大浪费最要尊重想象和智慧的力量*8 在生产/流通/消费中与环境共存(全体部门)为防止地球温暖化减少CO2的排出量减少污染性能源的使用和节省能源及在利用的推进*9合作伙伴与产品制造的协作在制造业充分利用公司之间(系列)协作寻求实现款式的多样性的姿态导入零部件厂家的卫星方式*监督者的作用(全体部门)早期发现异常现象并实行措施和不断改善量的确保品质保证工数减低的实质责任者监督者应该熟知丰田生产技能需求方式不断发现不良环节并改善他是实施这些环节的责任者。監督者的个作用确保生产量和保证品质  为降低工数不断改进監督者留意的方面经常观察现场(具有分辨出异常现象的观察能力)要管理好部下(要让部下按照监督者的意图去做)要有宽广的视野判断全体(要看全体取最适合的方案)怎样看现场 是否看到工程的全体 是否用透明管理 生产节拍是否适合 有没有浪费 有没有进一步改善的余地有没有停止生产线的能力整理整顿是否做得好标准化是否做的充分是否从新整理看板改善过程整理作业环节反复训练作业操作实施标准操作(掌握目前情况)确保问题点(挖掘出浪费)追究原因改善并实施標準作業化*以自主研讨活动改善体质(全体部门)以丰田生产技能需求方式水平的提高来强化企业体质从现场经常的基础教育到自社展开人才培养和实施改善效果两手抓 自主研是丰田生产技能需求方式的自主研究会的略称是研讨它的见解想法等及怎样导入都公司里或是导入到工程里而举行的研讨会。*确保安全第一(全体部门) 安全属于管理范畴 营造安全的工作岗位和培养安全生产的人才 腹水难收在丰田公司挑战「零灾害零疾病」强化安全体制      打造身心健康的工作环境各部门开展活动营造安全的工作环境活动          设备本身的安全活动4RーKYK掌握现有状况:找出危险的主要点追究本质:确定容易发生事故的所在点拿出对策:确定安全的方法和步骤设定行动的因果:所以我们要这么做*以零垃圾工场为目标(全体部门)混在一起是垃圾分开就是资源从新产品的计划设计阶段就以“垃圾化”为目标尽量引进ISO体系*第 2 章     品 質 保 証在间接部门展开科学的SQC………………在工序中打造品质……………………………“重视事实”是战胜不良的原则………………对异常管理……………………………………问次“为什么”寻求原因………………………消除不良品的检查………………………………IT时代的TQM………………………………… 丰田的SQC(文艺复兴)后一工序是客户不流出不良品  “实践三现(现场、实物、现实)”“进行标准化发现异常”“彻底追查原因”“彻底排除制造不良品的浪费”“技术、制造、出售三位一体”*1   在间接部门展开科学的SQC(保全部门)把模糊理解变为明确知道的科学的SQC活用Q,N等作为专业员工和专业建议的资格化N:新QC七大手法老QC工具:检查表层别法排列图因果图散布图直方图控制图简易图表:柱图、推移图、面积图、雷达图、甘特图关联图法:用于TQM推行,方针管理,品质管制改善,生产技能需求方式,生产管理改善KJ法开发:用于TQM推行,QCC推行,品质改善系统图法:用于开发,品质保证,品质改善矩阵图法:用于开发,品质改善,品质保证矩阵开数据解析法:用于企划,开发,工程解析PDPC法:用于企划,品质保证,安全管理,试作评价,生产量管理改善,设备管理改善箭法图解法:用于品质设计,开发,品质改善SQC是统计的品质管理。是在品质管理上运用了统计学TQM是一种思想观念一套方法、手段和技巧通过全体员工的参与改进流程、产品、服务和公司文化达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品以便满足顾客需求(CustomerSatisfaction,CS)从而获取竞争优势和长期成功*2 在工序中打造品质(生产、技术部门)只强化检查是不能提高品质的以自我责任制保证工序中的品质废除多余的专门检查员在工序中打造品质是 不能有「我是加工的你是检查的」这种想法、在自己的工作范围内自己保证自己的品质。每一个员工都具有【后一工程是客户】的观念在工序中打造品质的主要体现S是整理整頓清潔清掃质量观念贯穿制造过程质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中应该这样做:*3【重视事实】是消除不良的原则(生产、技术部门)现场存在所有的提示问次“为什么”分析问题以WH明确事实关系三現主義如果发生问题就立刻赶到现场仔细观察现有的情况并冷静的分析出它的真正原因。为明确事实关系的原则(5W1H)做什么?(WHAT)为何做?(WHY)谁做?(WHO)要多长时间?什么时候?(WHEN)怎么做?(HOW)          在何处?(WHRE)在现场有所有的线索*4 异常管理(生产、技术部门)标准作业是根本以重点管理反复进行标准化和改善能够迅速发现“异常”的筹划标准作业要明确规定并要遵守標準作業的个要素是 「单位流量,作业顺序,標準手头流量」异常管理需要采用透明管理方式这样的话需要采用“看板”和“指示灯”的方式標準化   发现异常    探究原因    改善    改进的標準化*5 问五次【为什么】寻求原因(生产、技术部门)去除直接原因不如去除真正原因目的是防止同一原因的再次发生不用应急措施结束问题出现问题的原因是操作者的原因?是生产设备的原因?是材料的原因?是工程本身出现了问题?这样分析判断之后用“为什么”的疑问反复琢磨出真正原因*6 消除不良品的检查  (生産部門)  通过自主检查防止不良流向下一工序从全数检查进而到消除不良的筹划以“后一道工序是客户”的宗旨绝不把不良产品流到下一道工序当中在本职的工序里杜绝不良产品。从“发现不良品质的检查”到“不生产不良品的检查”源流管理    开发设计阶段的管理生产技术阶段的管理。自主検査    做到加工和检查同时进行在工序中含有物力检查順次点検    在加工工序中后工序要检查从前工序收到的物品如果有不良品要及时告知前工序注意他们不要连续发生不良现象全数検査*IT时代的TQMTQM是提高人和组织活力的活动TPS是根本通过TDS和TMS协和成长TQM是一种思想观念一套方法、手段和技巧通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品以便满足顾客需求从而获取竞争优势和长期成功。TQM是以丰田生产技能需求方式的TPS为中心产品开发设计的TDS和销售服务的TMS为补的三合一活动。*均衡化生产初物管理特别管理初物管理初品管理初物管理初物管理进度管理(板)以缩短准备时间使均衡化生产成为可能化第3章均衡化JUSTINTIME(JIT)生产最大的前提条件(全体部门)“广义的初期生产”(生产、品保部门)通常的初期生产(生产、品保部门)狭义的初物管理(生产、品保部门)进度的“可见化”(生产部门)快速应对越来越多的调整(生产部门)*1 均衡化生产(生产部门)全工程根据生产节奏(间隔)时间进行生产对制品的种类数量进行平均化生产把生产量的稳定化生产技能需求方式(生产顺序流程等)同等化的叫均衡化。每天生产的产品数量和种类尽可能均衡生产这样的话能安定必要的人员数和生产设备。以均衡化为前提的JIT生产的基本原则确定生产线的流量:掌握必要的具体的生产量(什么物品多少量什么样的速度制作的话合适?)后工序之间的交易:生产指示信息的统一化(看板)流程化的生产:工序要流水化(原则是个的手头流量) 为实行均衡化而要做的是对操作者实行复数操作的技能训练并要熟练少批量化并要大量缩短调整准备时间努力做好操作失误欠品等的防止工作(万全的防范措施、自動化)*2 初期管理(特别管理)(生产、技术部门)初物管理的成否决定企业的生死从“QCD的最佳化”开始达到问题的目的最近生产产业的倾向是初期生产准备时间短反而已开始就要最大的生产量但又是产品的寿命很短所以开始阶段失败的话很难恢复资金周转和企业的信任度。为了避免这种情况推出了{QCD的最适合化}就是平稳走出开始阶段的目的早期确定最适合品质的特性   实现最适廉价的生产准备 維持管理体制(体系)的完善QCD 是Q是品质方面C是成本方面D是出货方面*3 初物管理(初期品管理)(生产、技术部门)管理开头是重点:开头好了一切都好以确保批量生产初期的品质为目标的组织性活动切勿轻视工程变更在量产初期为了保证品质而做得各项活动叫做初物管理而初物管理为对象的物品叫做初期品。生产新的产品的时候变更设计的时候变更工程的时候(A)材料或是更换厂家等的时候(B)加工或是处理部门或是更换厂家的时候(C)变更操作加工处理等的标准条件的时候(D)机械设备及各种工具更换或是大修理的时候(E)在临时工序里开始生产之后向正式工序里转换的时候在制造部门要更换工程时候首先要把<工程变更计划书>或是<工程变更通知书>提交给品质管理部门而品质管理部门根据顾客需要决定初品的品质确认事项。*4 初期管理(初物管理)(生产、技术部门)对变化点的管理是日常管理的重要事项对QCD的维持管理有重要作用因变化而可能会出现一些影响的制品叫做初物初物管理=变化点管理在日常的品质管理中最容易发生异常或是品质问题的时期是工程的某一环节变更所引起的所以在日常管理当中重要的是工程中的变更点或是变化点。主要的变化点更换种类的时候(更换工作或是更换程序)更换材料零部件的时候工作开始时和替换操作者的时候(以及中断之后再开时)刃工具治工具的更换修理时因故突发事件而要工作时保全设备不好时(消磨老化、缺少润滑剂等)其他的变化因素是电压温度,浓度,振动,以及操作者的身体不适等。*5 进度管理(板)(生产部门)进度管理是所有管理的第一步过慢、过快都必须采取措施進度管理是比较现状跟预期的计划有出入的时候掌握具体的进展情况必要的时候采取措施。進度管理の対象是品质生产成本安全等的日常管理指标。另外还有各种方针(中长期计划等)各种改善计划,变更更换计划教育计划等等。没有具体把握住进度信息的话不可能采取适合的措施来调整所以进度和目标达成率的透明度是很重要的*6 已缩短调整时间才有可能实现均衡化生产(生产部门)从单一(10分以内)调整到点到即成调整的转变要点是内调整的改善和外调整化、外调整的改善、调整作业的改善标准化生产是为了对应多样化的市场需求卖多少生产多少的以销定产就是说迎合市场的需求生产的方式。生产线调整次数的增加有必要缩短调整时间。从单一(分以内)调整           一按即完成调整调整有不得不停止生产线调整的内调整不用停止生产线也能调整的外调整缩短调整时间把内调整演变为外调整改善内调整的工作改善调试工作改善外调整的工作调整时间的改善步骤  改善调整的要点推进标准化作业:设备金型治工具和工作程序的标准化制作操作指南及训练:操作程序作成定型化之后反复训练同时并行作业:位操作者同时并行操作金型治工具改进:操作简便 * 第4章标准作业由制造方法改变QCD作业标准与标准作业不同 标准作业的要素  相关图表的制作   通过彻底的改善强化QCD的竞争力(生产部门)标准作业通过反复作业以人的作业为为对象(生产部门)没有标准作业就没有改善(生产部门)种图表的作成是改善指导的根本(生产部门)*T1制造方式的不同改变QCD客户对QCD的要求逐年苛刻“培养有志于改善者”是最重要的课题P(productivity):生産性Q(Quality):   品質C(Cost):     成本D(Delivery):  交货期S(Safety):   安全M(Morale):  干劲为了把优质的产品(Q)以必要的数量必要的时期(D)适合的价格(C)提供给顾客而不断改进。改善课题(PQCDSM)*2  作业标准与标准作业不同(生产部门)所谓作业标准就是在各工序(机械)明确标识作业者应遵守的作业条件、顺序。标准作业就是一人为中心的作业的改善手段。作業標準是指行使标准作业的各种标准、按照顾客所要求的品质以最经济的方式生产的标准。標準作業の3要素:周期时间作业顺序标准手头存活量定制标准作业的主要人是监督者并且改进修改等也是监督者的主要工作 (标准作业是活的东西)標準作業的条件:以人的动作为中心研究。           反复操作。*3  标准作业的要素一天的必要数和稼动时间决定作业速度作业顺序是无论谁做都是一样的标准作业的个要素 周期时间作业顺序标准手头存活量周期时间=稼动时间1日必要的数量一旦定了单位时间就定人员和作业量进行以下的改善。作业的进度(速度)熟练度取决于管理监督人员没有加进去多余的时间所以显现出个人之间的差距显现出各个操作里的(浪费)改进(单位流量时间之内)作業順序标准单位流量   个单位流量为了实行以上个要素重要的是管理员监督者要充分了解这些东西并让员工理解。让员工彻底遵守标准作业要重视事实和数据为依据的研讨如有在实施标准作业上发现问题立刻改进并修改标准作业表。*4   相关图表的制作(全部门)在工程能力表上解释记录作业分析和时间观测。从标准作业组合表可容易发现作业范围和问题点。表准作业的图标有各部门能力表标准作业组合表作业要领表作业指导表标准作业表*第 5 章去除浪费现场作业内容的实况  “何谓提高附加价值的作业”(生产部门)效率提高中的陷阱 “表面上的效率与实际上的效率”(生产部门)以搬运为目标 “怎样消除搬运上的浪费”(生产及搬运关联部门)传送带要在必要的最小限度内   根据使用方法会发生浪费(生产、技术部门)何谓浪费    “培养能够发现浪费的人”(全体部门)七种浪费    “丰田生产技能需求方式把浪费区分为种”(全体部门)作业的再分配     “彻底贯彻省人、减低工数”(全体部门)作业改善与设备改善  “从彻底作业改善到设备改善” (技术部门)用看得到的管理应对异常  “发现浪费、避免浪费的管理”(全体部门)各种管理板(只是)  “作为看得到的管理工具是多种多样”(全体部门)节省找东西时间的整理整顿  “四处找东西的浪费”(全体部门)与其环境清扫不如检查清扫  “清扫变为检查、检查是对不协调的情况的发现”由管理多台转向管理多工程   “防止产品生产过量”(生产部门)平稳、灵活的布局   “考虑人物情报的流程” (生产部门)从直线生产线到U字型生产线  “与少人化相连的U字生产线”(生产部门)*第 5 章去除浪费16、其它的生产线    “重视机械稼动率效率的机种分类别配置”(生产部门)17、改善要在损失出现之前进行  “损失出现前横向展开改善“(生产、技术部门)18、改善走向固定    “有步骤地进行改善”(生产、技术部门)*1 现场作业内容的实况(生产部门)现场作业内容由实际作业辅助作业无用作业构成提高实际作业是管理监督者的工作不产生附加价值的作业也不提高附加价值的作业全部都是没用的浪费的作业现场作业的内容真正的作业:提高附加价值的工作附随作业:是不产生附加价值的但是按现在的条件下不做不行的作业。无用作業:不产生附加价值的操作员的一些动作设备的开启等没有必要的作业*2 能率提高中的陷阱(生产部门)与减低原价相关的是真正的效率提高表面的效率提高是生产过量浪费的原因评价生产活动的有效性的尺度叫能率人的能率是生产出来的量(OUTPUT)对投入的资源量(INPUT)就是投入的必要人员的百分比能率提高的目的就是降低成本提高产品的竞争力能率=生産数量人員提高产量是表面上的改善少人化是真正的改善实现少人化的必要工夫谁都能做的作业要标准化循环交替作业来实现多技能工种化去掉独立作业的区域做成多工程连为一体把机械改进成简单快捷的操作。*3 以搬运的距离为目标(生产部门)搬运的第一要义就是搬运作业的存在化第2要义是象水鳖子一样(不停地、稳妥地)供给制品和情报在制造工程里有加工检查搬运停滞的个形态。 加工和检查是提高附加价值的    搬运是材料部件产品等在工程的变换而它们的位置也随之变换運搬的个基本零搬运化:除掉搬运本身。已必要的时候必要的物品必要的数量来最大限度地降低搬运成本。物品和信息一起提供。*4 传送带要在必要的最小限度内(生产、技术部)选择与组装形态相应的传送带理解传送带的浪费、选择适合目的的传送带传送带的种类 移动型 静止型静止型又分为 脱离传送带型 定速型*5 何谓浪费(全体部门)  浪费的分析要在发现要点后再详细分析应该要有耐心地持续培养能够发现浪费的人主要浪费时间的浪费(工数):单位流量不适合、找东西、多次搬运、过度检查库存上的浪费:各种材料资材的过度购买、未完成品的过度生产堆积产品库存过多及长时间堆积引起的产品质量的降低不良品所产生的浪费:浪费资源、修复、动作连贯性的中断。动作上的浪费:不适合的操作工具作业方法、标准化或是教育上的不足而引起的失误培养对浪费敏感重视的人用分钟想好提案(改进方案)分钟想出个改进提案的训练活动浪费:加工失误、动作上的失误(看的见的失误)浪费:改进程序之后不必要的(相似作业的一部分其实是浪费)*6 七种浪费(全体部门)重点管理生产过剩的浪费能够发现七种浪费的能力培养在丰田公司里把浪费分为种第1次的浪费:过剩的人员设备库存                 第2次的浪费:过量生产(最毒的浪费)                 第3次的浪费:过多的库存(利息費用)                 第4次的浪费:多于的仓库搬运人员搬运设备管理者 *7 作业的再分配(生产部门)在分配时要明确每个人手头空闲时间的长短作业量的均等分配隐藏了作业的浪费作业的分配或是再分配对生产方面的影响很大也很容易产生员工的不满所以实行上要慎重。作业再分配的步骤排出各工程里的浪费实行作业的再分配减少作业者为了再减少作业者再一次排出工程里的浪费*8 作业改善与设备改善(生产技术部门)公司独有的产品生产是从反复的作业改善开始的设备投资的改善是暂时的、作业改善是无限的 改进作业是无止境的而改善设备是一时的 改进设备需要很多资金的投入 通过改换是培养不了人才 不能发挥现有设备真正的能力 需要从新制定改善计划原有的改善计划不能实行了改进设备的弊病*9 用看得到的管理应对异常(生产技术部门)向任何时候谁都能明白是正常还是不正常的状态迈进基本规则和要点是整理整顿、生产时异常的管理、信号灯的管理和各种信息的开放化JIT和自动化、标准作业、透明化管理等都是发现浪费并且排出浪费的管理。看的到管理的基本是、S的实行(整理整頓清潔清掃教养)。5S的实施是谁看了也能一眼能看出现场环境的好坏之分。S得推進(整理整顿清洁打扫教养)第第2对于异常管理的能见度:不良、设备故障、准备中等的信号表示对于生产情况的实际管理的公开化:生产管理板、管理图表第3现场情况的透明化:外部投诉的信息、降低成本的目标、现场目标及完成情况。 *各种管理板(信号指示灯及其他)(生产部门)管理工具的目的是收集用于改善的数据适合我公司现场的管理工具的设定很重要管理工具的目的:是为了能显示出浪费及异常等的内容并追究其原因改善而收集数据的工具。看的到管理的工具生産管理板:对于生产计划的进度等的情况管理表。如实际生产量运作情况生产线的停止原因等的表信号指示灯:设备、生产线的运转情况及异常情况的管理、迅速告知管理员的一种信号等。如表示材料不足机器异常等的灯表示正常运转及准备当中的灯等等。表示板区域表示如表示材料产品的数量及放置地的板道路设备材料等的区域线投诉信息工作目标的情况表:*节省找东西时间的整理整顿(全体部门)整理整顿是S的根本根据必要程度层别管理不必要的东西废弃处理再利用保存到别的地方(贴上期限)整理整顿配置(整列)记上放置方法区别等的标识制定保管规定并遵守年使用率次左右的―廃却半年~年回使用―保管到别的地方或是废弃1~月使用回以上―在工作地一起保管毎天~周回以上使用―工作场地保管整理整顿必要的东西**与其环境清扫不如检查清扫(生产技术部门)自己使用的机器自己保护“感觉上有点异常的信息”其实是很重要的清扫工作场所内的垃圾油污保持良好的干净的环境活动叫做环境清扫。清扫检查是 清扫可以作为检查检查会发现可疑点清扫检查是担当在生产活动中生产设备故障的预防者。机械设备的维护不能总依赖保于全部门现场操作者应有很强的自己的机器自己维护的意识。全体工作单位全区域的清扫个别区域及设备的清扫设备局部的检查打扫細部*由管理多台转向管理多工程(生产部门)生产节拍(间隔)时间的均衡化多能工化是要点管理多台可以提高生产量但是会有某一环节的产品生产过量的而导致浪费的现象。车床车床车床车床铣床铣床铣床铣床钻床钻床钻床钻床研磨盤研磨盤研磨盤研磨盤工程1工程2工程3工程4D製品C製品B製品A製品操作管理多台(专门工)操作管理多工序(多技能工)*平稳、灵活的布局(生产技术部门)遵循基本原则的布局计划遵守禁止事项制作工厂的布局要有物品的流向、人员的操作及信息指示的快捷都是很重要的如果某一环节出现不适合的现象就会影响全局降低效率。製品的PーQ分析布局方向空间关联图研讨布局配置Ⅰ案Ⅱ案Ⅲ案評価決定布局配置的原则明确目标和方针对于生产规模内容变化要有弹性的对应流水型工程和缩短动线管理监督的方便化M总合的效率化考虑环境安全面一定要考虑的条件部品不堵塞的配置陈列不设置取放东西的生产线一人操作多工程的配置配置成各生产线之间的连接ー少人化交接接力性的布局ー能率向上ストアの間口は広く、奥行きは浅く禁止項目禁止划线区域型的想法禁止笼子似的布局不做封闭隔离区域布局的配置要能够容易互相帮忙帮助M人(Man)机械设备(Machine)材料(Material)加工方法(Method)*从直线生产线向U字型生产线转变把生产线入口和出口设定在同一位置由多个U字型生产线组合在一起使作业者能够灵活地投入*16其他生产线进行同种机械地同种集配配置用最少地动作工作*17失败之前进行改进不良品是最大的失败校正处理后的继续改善活动很重要*改善走向固定(生产技术部门)改善的第一步就是标准化锻炼捕捉异常的敏感性分析现状通过测定作业时间和观察作业、分析和掌握现有状况。抽出问题点以单位流量时间为标准、平衡偏差为基础把问题点凸现出来追究真正的原因「为什么?、为什么?」反复次为什么来揪出真正的原因。立案改善提案和实施只要能找出原因、改善是比较容易的改善案是在现场里实现的标准作业的改进只要能验证出它的可行性就以新的标准作业来确定。作业的标准化(改进)发现问题彻底挖掘原因実施立案改善提案*第6章自 動 化自动化是    「挖掘出浪费和异常的问题」人的工作跟机器的工作分离出来    「机器的事是不用人」相互制约来防止过量生产带来的浪费   「能力大的机器和能力小的机器之间的生产量的相互控制定位子停止查找原因    「自动化传送带」生产设备在损坏之前要及时维护好    「不要亡羊补牢的形式」(小毛病)是需要很好的耐心来医治    「给安全生产的一种挑战」*自动化是(生产技术部)一旦发现异常机器会自动停止自动化可以把内在的问题趋于解决化在丰田公司的所有机器里都装入【注入人的智慧的自动化】如发生异常机器就自动停止这种(以停止机器、停止生产线)来凸现问题并把它解决。机器要是正常运作的话人员就没有必要守在旁边了只有机器出现异常的时候过去就行了这样的话个人就能管理多台机器了。自動化是自动察觉出设备、作业的异常情况一旦发生问题就自动停止的人、设备、生产线。目的是用少数人的成本降低 对应多样化 尊重人性 要做的是生产线工程的连动性 生产线工程的最后出口是下一生产线工程的入口 出现异常问题时停止生产线或工程*2  人的工作跟机器的工作分离(生产部门)脱离监视的闲视是没有附加价值的行为发展成为一个人同时操作多台机器或做多个工序。在自动机器的情况下只要开始启动机器并没有出现异常情况的话就会自动开始加工在旁的人员只能是监视变成闲视。      人机器多工程1人(人不同机器工序)人多机器(同样机器)*3  用互相制约防止过量生产(生产部门)防止过量生产所带来的浪费等量化、同期化、只流个运转能力大的机器一般会采用(生产出一大堆东西之后长时间让它停止运作)的方式这样会发生过量生产并发一连串的连锁反应。如发生对下一个工序的堵塞导致全体工程的影响、发生库存现象等等。**4  用定位置停止查找原因(生产技术部门)不用停止生产线也能浮现问题点最大限度减少生产设备出现各种问题而停止所带来的影响*5  生产设备在损坏之前要及时维护好(生产保全部门)机器的可动率是为原则自己使用的设备自己得会修理好在生产过程当中如有发生问题按现场的判断把设备或是生产线停止(还有响警示音或是看到警示灯的话)监督者要跑过去。首先用现场的当事者的力量来修理、如没有办法解决的话就叫保全科。因为平时现场人员在操作维护机器所以对机器比较了解它的特性所以不用叫厂家来修理也能解决的总叫厂家来的话会花很多时间和金钱。所以「自己的设备自己守护。」为「保证的运转率」  防止老化的日常检查维护  为测定老化程度定期检查定期诊断                 为早期阶段修复老化按时维修人的预防医学日常予防(防止老化)日常检查(浇油、清掃、调节、检查)健康診断早期治療(测定老化)检查(诊断)(防止老化)预防维护(事先修理)设备的预防保全主要是必须搞清楚哪台设备应当在什么时候进行必要的检修。在此基础上建立起预维修制度制就是一种定期维修制度。当一台设备使用到一定时间后不管它出现问题与否、提前安排专人利用空余时间对该台设备进行检修和维护再就是对设备中一些易损件要提前在它达到规定的安全使用期以前就进行主动更换也是提前定一个更换时间表。做到这些后一般就能达到“零事故率”了*用良好的耐心战胜频繁停 (生产技术部门)总是出现小毛病而频繁停止生产线的现象是自动化生产的敌人把小毛病当作不以为然是有危险的频繁停止的特性正确掌握不了发生次数和时间段         因为在很短时间之内简单处理之后就能开机器所以很难做防止对策         问题发生点有多种多样不是很规律频繁停止改善方法在现场亲自看问题发生点             细微部分的缺陷也要彻底改善             经常举行清扫维护等的基本活动             正确履行准备、交换、调整的作业                                    *第7章か ん ば ん丰田生产技能需求方式和看板方式  「像计算机硬盘或软件似的丰田生产技能需求方式」「看板」是    「JIT生产的信息体系」看板的规定    「JIT实现的手段」进化到e看板(电子看板) 「通过互联网向交货商联络交货指示的信息*1   丰田生产技能需求方式和看板方式(全体部门)JIT的前提条件库存量变信息的可见性「丰田生产技能需求方式」和「看板方式」看似很相似但是不一样的丰田生产技能需求方式是制作产品的方法、流程方法而看板方式是传达生产信息的方式。在工程管理上有一种表现有产品表生产指标表产品的流程表在看板的形式也是一样的生产指示看板=现有产品表和生产指示表交易看板=现有产品表和产品流程表*「看板」是?(全体部门)看板的作用是生产,现有物品,搬运的指示表看板种类的多样性和使用方法发挥作用是最重要的不在乎形状和,样式看板是不仅传达确切的信息的作用还有提供现有产品表的直接信息。看板大体分为种交易看板:显示从后工程到前工程产品交易量等的信息            生产指示看板:指定在前工程必须生产的产品的种类和数量生産指示看板  (生産指示)工序内看板  (在工序内的生産指示)信号看板 (生产单位量的生産指示)看板交易看板(搬运指标)上下工序之间的交易看板 向外部订货的信息看板 (部品接收报表)临时看板(用于临时时使用)电子看板部品的种类交货期交货地等的信息简略化之后用电子方式传送给对方的方式(联机)*3   看板的规定(全体部门)建立好看板的前提条件遵守好看板的规定运用看板前个前提条件。生产的均衡化(种类及产量的均衡化)工程的布局(安定性和合理性)设定标准作用(作业顺序和单位生产时间)运用看板的规则后工程收取的个禁止不是看板形式不接收不接收超过看板数量的部分看板必须是跟现产品依附的接收产品的加工量和送出去量是等量的只生产依据看板显示的量生产顺序是跟看板接收的顺序一样不能把不良品流出去看板的总数量必须减少到最小值必须用在生产的微调整上*进化到电子看板(E看板)(全体部门)   缩短交货信息的准备时间防止看板的遗失和破坏e-看板(eKanban)叫「電子看板」在TOPPS(TOYOTAPortsProductionSystem)新运用的新的看板方式。*第 8 章降低成本的策略必要的LifeCycleCost:Lcc的视角  「应考虑到产品的开发,生产,使用,废弃时所产生的费用」2.降低成本也是为了顾客    「以降低生产成本来生成利益」3.向降低一半成本的目标挑战    降低一半成本也要能生产出卖得出去的产品                   4.WARP丰田全球一元化的采购体系    「向全球铸造最方便的电子采购网而迈进」5.也要提高生产部门以外的间接部门的降低成本能力和效率   「白领阶层的生产性?」6.物流及销售部门应提高生产性能力    「在丰田物流,销售方式(TSL)里的业务高效率」7无止境的降低成本运动   「TCR是要全体人员参加」         *1 必要的LifeCycleCost:Lcc的视角产品过渡到消费者手中之后所产生的费用也要降低LifeCycleCostLcc:是指从产品的开发到消费废弃的产品生命过程中所花费的总费用(比如产品废弃时所产生的废弃物处理费等)开发设计生产准备销售物流消费废弃、维护环境高品质低成本交货期、服务方法性能安全性低成本制造低工事費低搬运费低保全費低废弃費交货期1机能2性能3可信性無公害無害性保修LifeCycleCostLcc*2   降低成本也是为了顾客成本核算的条件是适合的成本额和满足顾客期望的品质时期及及时完成供给任务。让合作公司也一起参加共同完成目标。新产品降低成本调整价格普及成本的循环周期降低价格和降低成本的比较只为了多卖出去改善利益利益成本成本降价排除浪费降低成本的方法和所涉及的部门原材料 采购零件 订购零件 内部発生費用开发经费制作方法取决成本高低开发部門采购部門生産技術製造現場前阶段后阶段方法决定成本(品质、制作方法)制作方法决定成本的高低*3    向降低一半成本的目标挑战(全体部门)从根本上改变生产技能需求方式不要从合作公司的利益上作文章而是共同互利互惠分之成本就是把成本降低一半降低成本的目的就是以顾客要求的品质、接受的价格、需要的时候提供产品来得到企业的利益。降低至0%达成之后再降低至購入部品費外注費材料費社内加工費跟交易对方合作共同降低费用充分利用循环利用循环资源再利用公司内裁减间接部门彻底排除作业当中的浪费少人、充分利用人的能力活动开始时第回第回*4    WARP 丰田全球一元化的采购体系开世界级的开放市场发展超范围的采购系统WARP的全称是WorldwideAutomotiveRealtimePurchasingsystem是丰田公司为实现最适合的采购系统而同一化的信息网络系统。*5也要提高间接部门降低成本的能力和效率(全体部门)间接部门的工作象是黑匣子一样很难突现出来实行间接部门的少人制和能力提高制间接部门的改革要点改变从业员的意识形态 间接部门的瘦身灵活化 间接部门也要改成创造利益的部门具体实行要点可不可以现在的工作量用现有一半的人员来完成可不可以用一半的时间完成自己作的工作是为了什么(指内容)而做是不是充分利用资料而不把资料当成摆设间接部门的问题点和改进**6  物流及销售部门应提高生产性能力 提高从生产到销售过程当中一系列程序的效率提高経営活動及服务业的効率和实行少人制、能力提高制*7 无止境的降低成本运动 以基准原价当作指标怎样以现有的条件为基础发挥出超常的智慧看谁摘的果子最多!*T P S是什么在焊接车间也要应用对车体的JIT車体工場看板塗装工場组装工厂看板部品移动导入JIT用看板把必要的数量从后工程发给前工程零件商顾客经销商在生产过程中如有异常的话立刻停止生产线発注検査交货在当今世界上也是数一数二的丰田汽车也在年遭遇了一场破产危机在这场危机当中凭他们的智慧推出了JIT和人和机器融合的自动化的生产模式这两种模式统称TYOTAProductionSystem简称TPS这种生产模式的想法是出自于超市里在超市里顾客是只选自己所需要的东西而商家是不断补充只卖出去部分的商品。而把这种模式应用在生产汽车上的是大野耐一先生在年应用在生产模式上的TPS是不是固定的生产模式是一种近乎哲学形式也随时间不断进化的模式对于怎样给用户提供快捷便宜的产品的话要随着时代的要求不断改变生产,物流,等的环节*            彻底追究品质上的(恶)作業者の心構え(从前工程)不接受不良品  (自己工程)不制造不良品  (后工程)不送不良品品质上的恶品质上的索赔 异型品缺件品 没交货推迟交货零顾客投诉顾客上帝的主要表现在于品质保证就是及时检查出不良品绝对不把不良品送给后工程的这种程序是人和机器融合的自动化的具体表现。这种程序就是把采购的材料及物品,从前工程接到的部品,自己工程制作的物品,最终检查的产品过程中一旦发现不良品就及时停止作业并采取措施解决解决方法有个方面()操作员发现异常立即停止生产线()为防止人为的操作失误施行源头管理按序检查防范措施等()制动机器察觉出异常制动停止*生产上的均衡平稳化在后工程当中生产性能(量)不稳定的话必会影响前工程的生产及供给、所以前工程会迎合后工程的情况不得不预备大量的设备和人员来满足后工程的要求为了避免这种情况后工程有必要把生产性能(量)稳定下来。比如一个月制作个产品的话、一个月天的生产日期、一天小时的作业时间,那么一天制作个的话就能完成如果是混合少量生产的话把各种种类的产品的数量均衡以后投放到混合生产线。ABC串形生产模式ABC均衡化生产*标准操作及多能人才多能工の育成訓練未加工品加工済品AB相互帮助比如设定了一个标准操作方式但不可能短时间内把握住标准操作方式需要时间适应操作程序提高熟练程度。特别是想培养多样性人才的话制作一种技能学习进展表之类的东西以计划性的开展活动。一下面的图为列在U形生产线上有~的加工程序B在规定的时间内只能完成~的过程所以B又回到的程序上让熟练的A来完成~的程序这样随着时间的推移B能慢慢的从开始时候的~到~,~,最后就能在规定的时间内完成~的所有程序*   发现浪费的技巧物品上下、右左反转        等转换方向拿起放下 眼睛找选确认看不见的地方盯注意魂不守舍  等脚原地走后退半步向前走半步站住   等手上下、右左用一只手拿保持换一下手反复不方便拿不方便做出放下的时候身体回转弯腰伸展大幅度的动作搬运很沉的东西拽拉危险的动作   等多余或浪费是不产生任何附加值的在发现和排除多余的东西是需要经验的。集中仔细观察某一个环节是发现的关键。*兔子(集中大量生产)和             龟(平稳均衡生产)在丰田生产技能需求方式里提到的过量生产导致浪费现象很象是童话里的龟兔赛跑。兔子是短时间内快跑后休息而乌龟是从不休息一点一点积累劳动成果。在生产方面也是这样的以前是用高性能的机器连续大量生产是很受欢迎的但如果想到因为大量生产而导致很多浪费的时候就会想到顾客需求多少就生产多少是很好的方式。所以我们需要的是

用户评论(0)

0/200

精彩专题

上传我的资料

每篇奖励 +2积分

资料评价:

/89
2下载券 下载 加入VIP, 送下载券

意见
反馈

立即扫码关注

爱问共享资料微信公众号

返回
顶部