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aab_1206_精益生产单词翻译

小鬼小情兽 2012-12-16 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

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精品资料网(http:wwwcnshucn)万份精华管理资料万多集管理视频讲座 DriveandimplementLeanmanufacturingacrosstheoperationsinordertoeliminatewaste,minimizeinventoryandmaximizeflow• Developprocedures inpartneringwithsuppliersinordertoachieveLeanmanufacturing• Reducingsystemresponsetimeandensuretheproductionsystemwascapableofimmediatelychangingandadaptingtomarketdemands• Requiredtocollectandanalyzedatafordetermininganimprovementstrategy• FacilitateandteachLeanmanufacturingtoolsandtechniquesCoachexistingandnewteamswithLeanprojects• Abilitytostrategicallyprioritizeandmanageprocessimprovementopportunitiesinalignmentwithbusinessgoalsandobjectives• WorkinghandinhandwithinternalsixsigmaexpertindevelopinganddriveLeanSigma• ActsaschangeagenttoinstillLeanSigmaculturethroughoutorganization• Musthavetheabilitytolead,workwithteams,andunderstandteamdynamicsOEE(OverallEquipmentEffectiveness)全局设备效率OEE=(RunningtimeLoadingtime)x(ActualOutputTheoreticaloutput)x(GoodOutputActualoutput)世界级企业的全局设备效率OEE为或更好。大多数企业的设备OEE运行在到之间。LaborLinearity劳动力线性化一种在生产工序特别是一个生产单元中随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法制造每个零件所需仁数随产量的变化可以接近于线性。LeanEnterprise精益企业一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费并且按照顾客要求来拉动生产。这个阶段性任务一结束整个企业立即分析结果并启动下一个改善计划。LeanProduction精益生产一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是精益生产强调以更少的人力更少的空间更少的投资和更短的时间生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创到年的时候丰田公司只需要用原来一半的人力一半的制造空间和投入资金生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时他们所花费的在产品开发和交货的时间也远比大批量生产更有效益。“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员JohnKrafcik于世纪年代最先提出。LeanLogistics精益物流在沿着价值流的各个公司和工厂之间建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司一个零售商直接向顾客销售产品而且从B公司一个制造商大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商A公司安装一个拉动信号当他售出若干的货物之后这个信号就会提示制造商补充相同数量的货物给A同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号(EDI看板网络设备等等)来保证价值流各工序之间的平衡生产举个例子用频繁的小批量装运方法将零售商、制造商、以及供应商联成一条“送牛奶”的供应链。Crossdock交叉货仓Heijunka均衡化ToyotaProductionSystem丰田生产系统MassProduction大规模制造Kanban看板看板是拉动系统中启动下一个生产工序或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括:零件名称零件号外部供应商或内部供应工序单位包装数量存放地点以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。除了采用卡片之外看板也可以采用三角形金属板彩球电子信号或者任何可以防止错误指令同时传递所需信息的工具。无论采用什么形式看板在生产运作中都有两个功能:指示生产工序制造产品和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板(或制造看板)后一种称为取货看板(或提取看板)。生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的因此也被称为三角看板。提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式:内部看板和供应商看板。当初在丰田市市区里这两种形式都广泛使用卡片然而当精益生产广泛应用之后那些离工厂较远的供应商就改为采用电子形式的看板了。要创造一个拉动系统必须同时使用生产和提取看板:在下游工序操作员从货箱中取出第一个产品的时候就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时把这块提取看板放到另一个看板盒里指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板就不去生产或者搬运产品”的情况下才是一个真正的拉动系统。有六条有效使用看板的规则:.下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。.上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。.没有见到看板就不生产或搬运产品。.所有零件和材料都要附上看板。.永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。.在减少每个看板的数量的时候应当非常小心以避免某些库存不够的问题。Heijunka均衡化HeijunkaBox生产均衡柜JustInTime及时生产PullProduction拉动生产Supermarket库存超市。 KaizenWorkshop改善研习会一系列的改进活动通常持续天由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标一个持续改善小组包括专家、顾问、操作员以及生产线经理进行分析、实施、测试以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理然后去现场实地考查对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去并对新单元进行测试。改进之后还要标准化这个改进工序并向上级提交小组报告。Gemba现场Jishuken自主研修Kaizen改善P,D,C,A计划、实施、检查、行动Kaikaku突破性改善对价值流进行彻底的革命性的改进从而减少浪费创造更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间改变设备的位置使得工人能够在一个生产单元里以单件流的方式生产那些以前用不连续工序来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子是在装配大型产品时例如商用飞机迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthroughkaizen(突破性改善)”以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。Kaizen改善Plan,Do,Check,Act计划、实施、检查、行动BufferStock缓冲库存存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加超过了生产能力时通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为:顾客需求突然出现变化时缓冲库存能够有效的保护顾客的利益安全库存则是用来防止上游工序或是供应商出现生产能力不足的情况。ChiefEngineer总工程师在丰田公司这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者例如,一个汽车平台或是在一个平台上开发出某种型号的汽车)。总工程师(即日语中的“主查”-Shusa)从产品开发的初期就开始负责直至投产。在总结经验教训之后总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程经验但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作把从诸如车身工程动力工程或是采购等职能部门的员工分配到项目中去而非直接的管理员工。ValueStreamManager价值流经理。ChangeAgent实施改变的领导者负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心来发起根本性的改革并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常来自于组织外部在变更初期他不一定需要有丰富的精益生产的知识这些知识可以由精益专家来告诉他但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。ABControlAB控制一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法用于避免过量生产确保资源的平衡使用。图示中除非满足下面三个条件否则任何一台机器或是传送带都不准运行:A机器已装满零件传送带上有标准数量的在制品(本例中为一件)B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候才可以进行一个生产周期然后等再次满足这些条件时再进行下一个周期。Inventory库存Overproduction过量生产ProcessVillage加工群一种按照生产工序而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列这两种不同布局的对比。MassProduction大批量制造MaterialFlow材料流ProductionAnalysisBoard生产分析板通常是一块置于生产工序旁边的白板用来显示实际操作与计划的对比。图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时问题与发现的原因都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而更重要的是生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板或者更恰当的说是一个“问题解决板”。Plan,Do,Check,Act计划实施检查行动ProductionControl生产控制用来控制生产和安排生产节拍的任务以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。在丰田公司生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时加速生产节奏当产量超量时降低生产节奏。在大批量制造公司里生产控制只负责诸如材料需求计划或是物流等孤立的任务。ProductionPreparationProcessP生产准备过程一种用来设计精益生产的方法的方法可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。一个跨职能的P小组首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前先使用简单的设施模拟生产过程并进行虚拟检验。对比:Kaizen改善KaizenWorkshops改善研习会。SequentialPullSystem顺序拉动系统一个顺序拉动系统也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中必须保持产品的先进先出FIFO。顺序系统可以造成一种压力以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话那就要保证产品交付期短于订单要求的时间否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系统需要强有力的管理在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。SupermarketPullSystem库存超市拉动系统这是最基本、使用最广泛的类型有时也称为“填补”或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是当材料被下游工序从库存超市中取走之后一块看板将会被送到上游授权给上游工序生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候执行起来相当困难。PushProduction推动生产按照需求预测生产大批量的产品然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍不可能形成精益生产中的连续流。BatchandQueue批量与队列ProductionControl生产控制对比:PullProduction拉动生产rightsizedtool适度装备一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。适度装备的例子包括:小型洗衣机热处理烤箱以及喷漆室等那些可以放置在一个工作单元的装备以实现连续流的设备。CapitalLinearity投资线性化LaborLinearity人力线性化对比:Monuments大型装备SetbasedConcurrentEngineering多方案同步进行的开发工程在产品开发项目初期首先研发出多个设计方案并制造原型产品将各产品性能都进行比较之后才开始确定最终设计方案。根据Toyota和Denso的实践经验这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看这个过程比那些基于单一方案的系统时间短成本低。但是在开发过程的初期就选定一个设计方案而通常的结果都是错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。SetUpReduction减少转换时间减少由生产一种产品转换为另一种产品的换模时间减少转换时间的五个基本步骤是:.测量目前情况下的总安装时间.确定内部和外部工序计算出每个工序所用时间.尽可能的把内部工序转化为外部工序.减少剩余的内部工序所花费的时间.把新的程序标准化Changeover换模SingleMinuteExchangeofDieSMED分钟更换模具SevenWastes七种浪费TaiichiOhno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别:.过量生产:制造多于下一个工序或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种因为它会导致其它六种浪费.等待:在生产周期中操作员空闲的站在一旁或是设备失效或是需要的零部件没有运到等.搬运:不必要的搬运零件和产品例如两个连续的生产工序将产品在完成一个工序后先运到仓库然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序.返工:进行不必要的修正加工通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致.库存:现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量.操作:操作员所作的没有增值的动作例如找零件找工具、文件等.改正:检查返工和废品参见:Changeover换模SetUpReduction减少转换时间SingleMinuteExchangeofDie分钟内更换模具在尽可能短的时间里完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。ShigeoShingo于世纪年代到年代之间发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作(例如放入一个新的模具)以及可以在机器运转时进行的外部操作(例如把一个新的模具送到机器旁)分离开来再把内部操作尽可能转换为外部操作。Changeover换模SetUpReduction减少安装时间Shingo。INCLUDEPICTURE"http:wwwleanchinaorgbbsUpFileUpAttachmentjpg"*MERGEFORMATINETSpaghettiChart意大利面条图按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。MaterialFlow物料流。StandardInventory标准库存为保证能够平顺的流动而在每个生产工序间存放的库存。标准库存的大小取决于下游工序需求的大小(产生缓冲库存的需求)和上游的生产能力。好的精益实践会在降低下游的需求并提高上游的生产能力之后再确定标准库存并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力就盲目的减少库存可能会导致不能及时交货而让顾客失望。注意:图中三角形所代表的标准库存的大小与从右边顾客传来的订单流的变化量以及从左边供应商传来的材料流的可靠性都是成比例的。Work工作与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别:.增值工作:制造产品所需要的直接的动作例如焊接钻孔以及喷漆.附加工作:操作员为了制造产品所必须进行的但是在顾客看来又不是创造价值的动作例如伸手去拿工具或卡紧夹具.浪费:不创造价值而且可以被消除的动作例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件ValueStreamMapping价值流图表示一件产品从订单到运输过程每一个工序的材料流和信息流的图表。可以通过在不同的地点及时的绘制价值流图来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图它根据产品从订单到运输的路径来确定当前状况。可以通过未来状态图绘出从当前状态图中发现的可改进的地方以便将来能够达到更高的操作水平。大部分情况下通过精益方法来绘制一张理想状态图可能会更容易显示出改进机会。WorkInProcess在制品也就是我们常说的WIP原材料在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称谓。ValueCreating增值任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值最简单方法就是去问问顾客如果省略这个任务他们会不会认为产品的价值有所减少。例如返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。NonValueCreating非增值在顾客眼中任何只增加成本而不增加价值的行动。ToyotaProductionSystem丰田生产系统由丰田汽车公司开发的通过消除浪费来获得最好质量最低成本和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产(JustInTime)和自动化(Jidoka)这两大支柱组成并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。TPS的开发要归功于TaiichiOhno丰田公司在二战后期的生产主管。Ohno于世纪年代到年代把对TPS的开发从机械加工推广到了整个丰田公司并且于年代到年代更推广到所有供应商。在日本以外TPS的广泛传播最早始于年设在加利福尼亚的丰田通用合资汽车公司NUMMI。JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人SakichiToyoda于世纪早期通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量并且使得工人能够解放出来去多做一些增值的工作而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器每条生产线和丰田公司的每个操作之中。Sakichi的儿子KiichiroToyoda丰田汽车公司的创始人于世纪年代开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存并且将力求与丰田公司所有供应商共同合作来均衡生产。在UhnoOhno的领导下JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统在世界范围内得到迅速、广泛的认可这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效它所代表的是一个全新的典范用“精益生产”这个术语也更体现出它是一种完全不同的生产方法。StandardizedWork标准化操作为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序以下面三个因素为基础:节拍时间是指一个生产工序能够符合顾客需求的制造速度准确的工作顺序操作员在节拍时间里要按照这个顺序来工作标准库存(包括在机器里的产品)用来保证生产过程能够平顺的运转标准化操作一旦建立起来并公布后就成为Kaizen的目标。标准化操作的好处包括:能够记录所有班次的工作减少可变性更易于培训新员工减少工伤或疲劳以及提供改进活动的许多数据建立标准化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产过程也被操作员用来改进他们自己的工作ProcessCapacitySheet工序能力表这张表格用来计算一个工作单元里相关的每台机器的产量以确定整个单元的真正产量。从而发现问题并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间工具安装和转换间隔以及手动工作的时间。StandardizedWorkCombinationTable标准化操作组合表这张表显示了生产工序中每个操作员的工作时间走动时间和机器加工时间的结合。这张表提供了更多的细节信息是一张比操作员平衡表更准确的工序设计工具。完成后的表格可以体现该工序中的人机交互情况并且可以用来重新计算操作员的工作内容例如节拍时间的延长等。StandardizedWorkChart标准化操作表这张表格显示出操作员走动和材料存放位置与机器的相对关系以及整个生产过程的布局。这张表中体现了组成标准化操作的三个元素:工作节拍时间和周期时间工作顺序和为了确保平顺运转所需要的库存量。标准化操作表通常作为一种公布在生产现场的可视化管理和持续改善的工具。它们随着工作地点条件的改变而不断更新。标准化操作表格通常还与另外两种文件工作标准表和任务指导书共同使用。工作标准表还包括了根据工程标准来制造产品的程序。典型的工作标准表,会详细列出为了保证质量必须的操作要求。任务指导书也称为任务细分书(jobbreakdown)或者工作要点书(jobelement)用来培训新员工。这一表格列出了各工序以及在安全操作的条件下获得最好质量,和最高效率所需要的技巧。TotalProductiveMaintenanceTPM全面生产维护最早由日本丰田集团的Denso所倡导的确保生产过程中每一台机器都能够完成任务的一系列方法。这种方法从三个角度来理解“全面”:第一需要所有员工的全面参与不仅仅是维护人员还包括生产线经理制造工程师质量专家以及操作员等第二要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括:失效调整停工减慢的运转速率废料以及返工第三这个方法强调的是设备的整个生命周期。TPM要求操作员定期维护并做预防维护同时实施改进项目。例如操作员定期进行诸如润滑清洁以及设备检查等方面的维护。RedTagging红标签在S行动中把不需要的、准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。如果没有其它用途的话物品就会被废弃。红标签有助于实现S中第一个S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开”。ProductFamilyMatrix产品系列矩阵一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。在下列图示中这个公司共有七条生产线通过与顾客的讨论他们把装配工序和设备排列到一个产品系列矩阵后很快发现A,B,C这三种产品有着非常相近的生产路径可以把它们按照一个产品系列绘制成为了一张价值流图。PolicyDeployment政策实施一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。一个明确的计划(典型的是年度计划)要写明准确的目标、行动、时间、责任以及衡量的方法。在这个政策实施矩阵(在下一页中显示)的例子中一个公司正在把目前的“批量”制造方式转化为一个连续流。为了实现这个目标他们选择了许多的项目:()引入价值流经理()建立一个精益推进办公室以及()启动具体的行动转化批量生产为连续流。在采取这些行动的同时公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁置一旁。表格中央是选择项目、目标、改进目标及年度成果目标。政策实施也被称为hoshinkanri当一个公司启动精益转变的时候可以“自上而下”。然而一但主要目标确定之后就必须要转变为上下一同努力的过程。公司高级管理层和项目小组之间为了实现目标常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。这种沟通方式也常被成为“接球”因为不同的想法会被来回的“投掷”。政策实施的目标是把所有可用的资源配置到优先的项目中去。因此只有那些值得的以及可以实现的项目才会被接受。这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。当一个公司在精益转化中取得进展并获得更多的经验之后这个过程就应当变为“下-上-下”组织中的每个部门都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中例如丰田这个过程称为政策管理而不是政策实施。 政策实施矩阵PlanForEveryPerson为每个人做培训计划{MultiProcessHandling多过程操作}一份员工的培训计划表标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。在下面的这个样例计划中表格顶端列出员工需要掌握的技能左边一列是员工姓名。阴影部分代表员工已有技能的水平。对应空白或是部分阴影的日期是员工获得那些必要技能的培训目标。在评价员工在多过程操作中必备技能时这个工具特别有用。。 PlanForEveryPartPFEP为每个产品做计划对生产过程中每一个零件的详细计划并注明所有与生产过程相关的信息这是丰田生产系统的一个关键工具。这份计划应当包括零件号零件尺寸每天使用的数量准确的使用位置准确的存放位置订单频率供应商单位包装规格从供应商处发货的运输时间集装箱规格和重量以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。参见:MaterialHandling材料搬运PackOutQuantity单位包装数量Pitch单位制造时间在一个生产区里制造一箱或一个产品所需要的时间。计算单位制造时间的公式为:单位制造时间=节拍时间包装数量例如如果节拍时间(每天可用的生产时间除以每天的客户需求)为分钟包装数量为那么:单位制造时间=分钟件=分钟将单位制造时间、生产均衡柜和“有节奏”的材料搬运接合起来能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。注意:术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。Plan,Do,Check,ActPDCA计划实施检查行动一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案实施这个方案评测结果然后再采取适当的行动。在WEdwardsDeming于世纪年代把这个概念引入日本之后也常称之为戴明周期(DemingCycleorDemingWheel)。PDCA有四个阶段:计划:确定一个过程的目标以及实现目标所需要采取的改革方案实施:实施这些方案检查:根据执行效果来评价改进结果行动:将改革后的程序更标准化然后再次开始这个循环Downtime停工期计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。计划的停工时间包括预定的的生产会议换模以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。OverallEquipmentEffectiveness(整体设备效率)TotalProductiveMaintenance(总生产维护)。PacemakerProcess定拍工序任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。(注意不要把定拍工序和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆)。定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流从某个点一直到价值流的末端都是先进先出(FIFO)的方法那么定拍工序就应当是这个点。Muda,Mura,Muri在丰田生产系统中常结合使用的三个术语主要用来描述需要消除的浪费行为。Muda一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中我们有必要把型muda和型muda区分开来。型muda指的是一系列不能立即消除的活动一个例子是由于无法达到顾客对喷漆要求而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前制造商已经为提高喷漆工序的效率努力了十几年因此这种类型的浪费不大可能被立即消除。型muda指的是可以通过改善立即消除的浪费活动一个例子是在制造装配工序中多次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中从而迅速消除这类浪费。Mura生产运作的不平衡。例如生产系统的进度安排不符合客户的需求而是由生产系统本身决定或者一个不均衡的工作节拍导致操作员有时匆忙有时空闲的现象。这种不均衡的问题通常可以通过管理涉外能够生产平衡及改进工作节拍而消除。Muri超载的设备或是超负荷的工人通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。TaktTime节拍时间可用的生产时间除以顾客需求量。例如一个机械厂每天运转分钟顾客每天的需求为件产品那么节拍时间就是两分钟。类似的如果顾客每个月需要两件产品那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。节拍时间是世纪年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。(Takt是一个德语词汇表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间)指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于世纪年代开始在丰田公司被广泛应用并于年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间每天进行一次调整检查。Supermarket库存超市预定存放标准库存的地方以供应下游工序。库存超市通常都被安置在工位附近以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品都有一个固定的位置供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后上游的材料搬运员就会把一个生产指令(例如看板卡或是一个空的箱子)带回上游工序。年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里第一次设置了库存超市田的执行官TaiichiOhno从美国超市的照片中看到他们把货物按照明确的位置摆放到货架上供顾客提取从中受到启发而产生了这个观念。SupermarketPullSystem库存超市拉动系统这是最基本、使用最广泛的类型有时也称为“填补”或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是当材料被下游工序从库存超市中取走之后一块看板将会被送到上游授权给上游工序生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候执行起来相当困难。PullProduction拉动生产一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。在拉动系统中无论是否在同一个工厂都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡上面写明需要什么零件或材料需要的数量以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商只有在收到下游顾客的需求信号之后才开始生产。这与推动生产是完全相反的。拉动生产系统共有三种基本类型:SupermarketPullSystem库存超市拉动系统这是最基本、使用最广泛的类型有时也称为“填补”或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是当材料被下游工序从库存超市中取走之后一块看板将会被送到上游授权给上游工序生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候执行起来相当困难。SequentialPullSystem顺序拉动系统一个顺序拉动系统也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中必须保持产品的先进先出(FIFO)。顺序系统可以造成一种压力以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话那就要保证产品交付期短于订单要求的时间否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系统需要强有力的管理在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。MixedSupermarketandSequentialPullSystem(库存超市与顺序拉动混合系统)库存超市与顺序拉动系统可以混合使用也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司它小部分型号大约%的产量占到公司每天总产量的%。根据把各种型号的产量分为(A)高(B)中(C)低和(D)不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品就必须制造出一种特殊的D型看板代表一定的数量。这样的话调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动使得即便是在需求复杂多变的环境下公司也可以使这两种系统共同运转对于混合系统来说平衡任务和发现异常情况往往会比较困难管理和改善活动也会比较困难。因此需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。基本工序的分配方式基本工序的分配方式有许多种管理层对此必须了解每一种分配方式都有不同的适用范围。这些分配方法不但影响目前的单元同时也可为日后的工艺提供参考。以下列出了几种不同的分配方法: 直接分割直接将工序分成若干部分每个工人完成一部分分割出来的工序不一定是连续的但是每个工人的实际工时接近节拍时间。 循环操作这种方式不对工作进行分割每个工人都必须完成单元内的所有工作工人在单元内有间隔地分布在不同工位上。比如第一个工人在某工位上生产时第二个工人在他的上游或下游另一个工位上同时操作。 反向循环操作:这种方式类似于前一种区别在于工人的运动方向和物料流方向相反。 混合形式:这种方式混合使用前几种分配方法。 一人一机式:顾名思义即每台机器安排一个工人生产。 棘轮式生产:在这种生产方式下工人的数量比工位的数量少一个每个工人负责两个工位的机器在一个工位上生产完成以后就到下一个工位然后再回到第一个工位这样轮流交替生产这有点类似棘轮的工作方式因此称为棘轮式生产。Kaizen改善通过对整条价值流或某个单一工序进行持续改进实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次(Rother和Shook,p):. 整条价值流的改善由管理层负责推动实施。. 单个生产工序的改善由工作团队领导负责实施。价值流图是一个很好的工具来发现整条价值流中应该在何处实施流动以及持续改善。参见:kaikaku(突破性改善)Plan,Do,Check,Act(计划、实施、检查、行动)ProcessVillage(加工群)ValueStreamMappingVSM价值流图。JustInTimeJIT及时生产一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础由三个运作方法组成:拉动系统节拍时间和连续流。JIT的目标在于全面消除各种浪费尽可能的实现高质量低成本、低资源消耗以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的KiichiroToyota丰田汽车公司的创始人。年丰田公司总工TaiichiOhno迈出了他走向JIT目标的第一步ContinuousFlow连续流Heijunka均衡化Jidoka自动化PullProduction拉动生产TaktTime节拍时间ToyotaProductionSystem丰田生产系统Jidoka自动化一个帮助机器和操作员发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产(buildinquality)并且把人和机器分开以利于更有效的工作。Jidoka与JustInTime是丰田生产系统的两大支柱。Jidoka突显出问题因为当问题一出现的时候工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源来帮助改进质量(buildinquality)。Jidoka有时也称为Autonomation意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器因此可以操作同时多台机器实现了通常所说的“多工序操作”从而大大的提高了生产率。Jidoka这个概念来源于二十世纪初丰田集团创始人SakichiToyota的发明。他发明了一台织布机这台机器能够在任何一根纺线断了之后立刻停机。在这个发明之前当织布机的线断了之后机器织出一堆有缺陷的织品因此每台机器都需要有一个工人来看管。Toyota的革新使得一个工人可以控制多台机器。在日语里Jidoka是一个由Toyota创造的发音与日语词汇“自动控制”几乎完全相同(写法kanji也几乎相同)的单词但是增加了人性化和创造价值的内在含义。Andon信号灯ErrorProofing预防差错FixedPositionStopSystem固定位置停止系统Inspection检查JIT及时生产MultiProcessHandling多工序操作TPS丰田生产系统VisualManagement可视化管理  InventoryTurns库存周转率一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法就是把年度销售产品的成本(不计销售的开支以及管理成本)作为分子除以年度平均库存价值。因此:库存周转率=年度销售产品成本当年平均库存价值使用产品成本而不用销售收入消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存而不用年底的库存消除了另外一个影响因素年底时经理们通常会为了一个好的业绩而人为的减少库存。我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是在进行比较的时候请注意:周转率会随着价值流长度而改变的哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如一个只负责装配的工厂可能有着甚至更多的周转率但是如果加上供应厂的话周转率就会减少到或者更少如果再将原材料的价值流都加上的话周转率可能就会减少到或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变而当我们计入越来越多的上游工厂的时候平均库存价值就不断增高了。如果我们把注意力从年库存周转率转移到库存周转率随时间的变化时库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率它将成为一个“非常正确的统计参数”。 注:所有的制造业除去批发和零售的成品。汽车业除去零售的成品。注意:美国政府不采用产品成本而用总销售额。因此库存周转率是按照总年度销售额除以当年平均库存来计算的。库存相关术语BufferStock缓冲库存存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加超过了生产能力时通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为:顾客需求突然出现变化时缓冲库存能够有效的保护顾客的利益安全库存则是用来防止上游工序或是供应商出现生产能力不足的情况。FinishedGoods成品已经加工完毕等待装运的产品。RawMaterials原材料工厂里还没有加工的材料。SafetyStock安全库存在任何工位上存放的货物(原材料在制品或成品)用来预防因为上游工序生产能力不足导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。ShippingStock装运库存在价值流末端工厂的库房里那些已经准备好可以随时下一次出货的产品(这些库存通常是装运批量的一部分)。WorkinProcessWIP在制品工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里标准的在制品数量是指能够保证价值流在生产单元内平稳流动所需要的最少的数量。Inventory库存沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。 库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存安全库存以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。为了避免混淆仔细地定义每一类的库存是十分重要的。Inspection检查在大批量生产中专业检验员在制造产品的工序外检查产品质量的行动。精益制造商在生产工序中使用防止错误的设施并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序而且要停下来确定原因并采取纠正措施。传递顾客需求的信息到各个需要的部门再直接送到各个生产工位的工序。在大批量制造的公司里信息通常采取平行流动的形式:预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂每日(或每周、每小时)的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候不得不取消原计划以及装运订单并立即调整生产系统以适应需求的变化。精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点(schedulingpoint)以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序然后再从那个点向上流动一直到最初的那个生产点。注意下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测因为需要通知那些距离远的工厂和供应商做生产计划安排劳动力计算节拍时间调整季节性变化引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。大规模制造中的当前状态信息流精益生产中的未来状态信息流 HeijunkaBox生产均衡柜在固定的时间间隔里利用看板来平衡产品的型号和数量的工具称为生产均衡柜。图示是一个典型的生产均衡柜其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取看板的时间间隔。每天从早上:开始上班每分钟材料搬运员从柜中取出看板并把它们送到工厂里各个生产工序。由于看板槽代表了对材料和信息流的定时因此看板槽内的每块看板就代表了生产一种型号产品的一个批量时间(批量时间Pitch=节拍时间每批次的产品数量)。例如产品A的批量时间为分钟那么每个时间间隔的看板槽里就放一张看板产品B的批量时间为分钟那么每个看板槽里就各放两张看板产品C的批量时间为分钟因此每隔一个看板槽放置一张看板。产品D和E共用一个生产工序并且D产品与E产品的需求比例为:因此把D产品的两张看板分别放在前两个间隔里而在第三个间隔里放入E产品的一张看板以此循环下去。由上文阐述的方法可以看出生产均衡柜是一个工具能够在一定时间内用看板平衡多种产品的混合生产与数量例如确保在半小时内以一个稳定的产品比例来制造小批量的D和E。EPEx每个

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