【2017年整理】质量管理的起源与发展历程

【2017年整理】质量管理的起源与发展历程 1 质量管理的起源与发展历程 1.1 质量的含义 什么是质量,世界著名的质量管理专家朱兰(Joseph M.Juran)，从用户的使用角度出发，曾把质量的定义概括为产品的"适用性"(fitness for use);美国的另一位质量管理专家克劳斯比(Philip Crosby)，从生产者的角度出发，曾把质量概括为产品符合规定要求的程度。在国际标准化组织(International Orginazition for Standardization; IOS)1994年颁布的ISO8402-94《质量管理和质量保证----术语》中，把质量定义为:"反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和"，这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或他们的任何组合。这个定义非常广泛，可以说包括了产品的实用性和符合性的全部内涵。 还应说明的是，第一，质量定义中的"需要"，在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 环境或法规环境下(如在核安全性领域中)，是明确规定的，而在其它环境中隐含的需要则应加以识别并规定;第二，"需要"通常可转化成用指标表示的特性。因此，产品质量的好坏和高低是根据产品所具备的质量特性能否满足人们的需要及其满足的程度来衡量的。一般有形产品的质量特性主要有以下几方面: 1)性能。指产品满足使用目的所具备的技术特性。如钟表的走时准确，电视机的图像清晰度等; 2)寿命。指产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间。如轮胎行驶磨损的里程数，电冰箱的使用年数等; 3)可靠性。指产品在规定的时间内，在规定的条件下，完成规定功能的能力。如电视机平均无故障工作时间，机床的精度稳定期限等; 4)安全性。指产品在制造、储存和使用过程中保证人身与环境免遭危害的程度。如各种家用电器在故障状态下不自燃起火; 5)经济性。指产品从设计、制造到整个产品使用寿命周期的成本大小，具体表现为用户购买产品的售价和使用成本。如电冰箱的耗电量、维护保养费用等。 无形产品，即服务的质量特性一般包括功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性等，它强调及时、准确、方便、善解人意、受到重视与关注。显然，确定无形产品质量的好坏比确定有形产品质量的好坏要困难得多。因为，首先，在很多情况下，服务质量是一个主观的、难以量化的概念，同一服务，不同的人对它会有不同的感知和评价;其次，对有形产品来说，用户一般只是对最终产品的好坏进行评价，而对于服务来说，顾客不但要对最终得到的服务内容进行评价，还要对服务的提供过程进行评价。例如，银行的客户不但要求银行能够提供满足其要求的产品与服务组合，而且对于整个服务过程有所要求，如方便、及时地得到服务，受到银行的重视，得到银行持续不断的关注等等。 1.2 质量管理的发展过程 质量管理是一门科学，它是随着整个社会生产的发展而发展的，同时，它同科学技术的进步、管理科学的发展也密切相关。考察质量管理的发展过程，有助于我们有效地利用各种质量管理的思想和方法。目前，一般把质量管理的发展过程分为以下三个阶段: 1 1.2.1 质量检验阶段 20世纪初期、由于企业规模的扩大以及企业内部分工的细化，大多数企业把检验从生产中分离出来，成立检验部门，质量管理进入"质量检验"阶段。这一阶段也称为传统质量管理阶段，其主要特征是按照规定的技术要求，对已完成的产品进行质量检验。这一阶段持续到20世纪40年代。在这一阶段，质量管理的中心内容是通过事后的质量检查，对已生产出来的产品进行筛选，把不合格品和合格品分开。这对于保证不使不合格品流入下一工序或出厂送到用户手中，是必要的和有效的，至今在工厂中仍不可缺少，但属于事后反应而非事前预警，只能在事后发现风险，而起不到预防与化解风险的作用，因此具有较大的局限性。这是质量管理发展中的初始阶段。 1.2.2 统计质量控制(SQC)阶段 20世纪40年代，为适应大规模生产的要求，美国和欧洲的一些数理统计学家，把概率论和数理统计的原理运用于质量管理，成功地创立了"控制图"和"抽样检查表"等体现预防为主的质量控制方法，使质量管理发展到"统计质量管理阶段(Statistical Quality Control，简称SQC)"，在这一阶段，统计方法得到全面与集中的应用，结果表现为"统计质量控制(SPC)"运动削弱了"质量检验"作为管理过程的运用。 质量检验阶段中把合格品和不合格品分开的事后把关检查，是基于废品已经出现，而废品既已出现，即使被检查出来也已经造成了损失，因此它不是一种积极的方式。积极的方式应该是，把废品消灭在发生之前，防止出现废品而带来损失。大规模生产和生产效率的不断提高，会放大废品产生的风险与相应的损失，也使需要大量数据支持的统计方法的使用有了必要的基础。应用数理统计的方法，对生产过程进行控制，并非等一个工序整批工件加工完了，才去进行事后检查，而是在生产过程中，定期地进行抽查，并把抽查结果当成一个反馈的信号，通过控制图发现或鉴定生产过程是否出现了不正常情况，以便能及时发现和消除不正常的原因，防止废品的产生。 数理统计方法在质量管理中应用的另一方面，是抽样调查。在二战期间，军工产品的生产任务重、时间紧、破坏性强，必须进行抽样检查。因此，基于数理统计理论的抽样检查方法得到了迅速的推广应用。 统计质量控制是质量管理发展过程中的一个重要阶段，它是20世纪40年代到60年代这段时间内得到发展和推广应用的。它的主要特点是，从质量管理的指导思想上看，由事后把关变为事前预防;从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检查方法。 1.2.3 全面质量管理(TQC)阶段 最早提出全面质量管理(Total Quality Control，简称TQC)概念的，是美国的费根堡姆(Armand V.Feigenbaum)，但是由日本人首先将这一概念真正用于企业管理中。他指出:"全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和改进质量的活动构成一体的有效体系。" 全面质量管理的出现，始于50年代末、60年代初。这不是偶然的，而是现代科学技术和现 2 代工业发展的必然产物。进入20世纪后半期以后，随着科学技术的迅速发展和市场均衡的日趋激烈，新技术、新工艺、新设备、新材料大量涌现，工业产品的技术水平迅速提高，产品更新换代的速度大大加快，新产品层出不穷。特别是对于许多综合多种门类技术成果的大型、精密、复杂的现代工业产品来说，影响质量的因素已不是几十、几百个，而是成千上万。对一个细节的忽略，也会造成全局的失误。在这种情况下，仅在制造过程实施质量控制，已不足以保证产品质量，必须应用系统原理、行为科学等理论对产品质量形成全过程实施质量管理。这样，全面质量管理作为现代企业管理的一个重要组成部分，也就应运而生，并且迅速得到推广。 总的来说，以上质量管理发展的三个阶段的质的区别是，质量检验阶段靠的是事后把关，是一种防守型的质量管理;统计质量控制阶段主要靠在生产过程中实施控制，把可能发生的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 消灭在生产过程之中，是一种预防型的质量管理;而全面质量管理，则保留了前两者的长处，对整个系统采取措施，不断提高质量，可以说是一种进攻型或者是全攻全守型的质量管理。 以下我们将介绍具有代表性的三个质量管理大师。 1 质量管理的起源与发展历程 戴明(W(Edwards(Deming)博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德•彼得森(Donald Peterson)，来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克•韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调:"质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰•惠特尼(John O. Whitney)说:"美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点(Deming's 14 Points)"成为本世纪全面质量管 3 理(TQM)的重要理论基础。 1(创造产品与服务改善的恒久目的:最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2(采纳新的哲学:必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3(停止依靠大批量的检验来达到质量标准:检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4(废除"价低者得"的做法:价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5(不断地及永不间断地改进生产及服务系统:在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6(建立现代的岗位培训方法:培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7(建立现代的督导方法:督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8(驱走恐惧心理:所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9(打破部门之间的围墙:每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10(取消对员工发出计量化的目标:激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。 11(取消工作标准及数量化的定额:定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12(消除妨碍基层员工工作畅顺的因素:任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13(建立严谨的教育及培训计划 :由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训)。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14(创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环"。PDCA循环是能使任何一 4 项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下: ? P(Plan)--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定; ? D(Do)--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容; ? C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题; ? A(Action)--行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 2(大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3(阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4(统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。 四个阶段是:P、 D、C、A。 八个步骤是: ? 分析现状，发现问题; ? 分析质量问题中各种影响因素; ? 分析影响质量问题的主要原因; ? 针对主要原因，采取解决的措施; ? 为什么要制定这个措施, ? 达到什么目标, ? 在何处执行, ? 由谁负责完成, ? 什么时间完成, 5 ? 怎样执行, ? 执行，按措施计划的要求去做; ? 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比; ? 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准; ? 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 七种工具是:在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。 戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。 戴明学说的核心可以概括为: ? 高层管理的决心及参与; ? 群策群力的团队精神; ? 通过教育来提高质量意识; 6 7