企业决策权的分配管理 避免过分集中及过分民主

企业决策权的分配管理 避免过分集中及过分民主 在一个公司内部，谁有权利做出何种决定，这对其运作有着深刻的影响。这种影响既包括公司的日常效率，也包括其业务上的成功与否。来看看一家全球性的联合企业最近遭遇到的经历。在进行一项投标时，当地的子公司提出标价后，公司相信美国总部的管理人员在价格决策方面比其当地子公司更有优势，因为他们的视野更宽广并更熟悉公司的总体情况，于是便向美国那边传送了相关资料，用足够的耐心来等待美国总公司的决定。但最终等到总部的决定时，企业的原来报价已经过时了。而他的一家欧洲竞争对手在24小时内就做出了报价 ，并赢得了最终的胜利。迈克尔·詹森，哈佛商学院的名誉教授说：“这种情况经常发生如何分配决策权并达到优化企业运行的目的是一件难事，在管理学上也是个难题。”专家指出，一个企业的决策效率与是否符合企业的使命及目标，是企业市场竞争成败的主要决定因数。詹森教授与他的同事威廉·莫克林教授在他们1995年发表的《企业结构面面观》一文中谈到，在分配决策权时有两种风险是必须提前考虑到的：———将决策权交给拥有相关信息的个人/机构，但其目标与公司的目标有差别。———相关信息在交给决策人时不够准确。如果这两种情况出现在决策者身上的几率都不大，那么决策的结果就应该是正面的，公司也会因此受益。通用汽车规划战略处的经理尼克·普达说：“如果公司级别较低的管理人员在很艰难的情况下做出了决定，而这个决定又不会影响公司其它部分的运作时，这个决定就是有效的。”但是，找出企业哪些环节的决策风险低还只是第一步，那些手握决策大权的人通常都有自己的一套个人或职业目标，而这些目标可能不符合企业的目标，这是分配决策权时要小心的另一个方面。针对以上情况，专家提出以下建议： 定期检查及修正决策权的分配 定期的检查应该聚焦在决策权的具体种类，某些部门的决策是否已经失灵。麦肯锡咨询伦敦分公司的凯茨·莱斯利说，公司最近在一次检查后就建议一家客户将某一管理层全部取消。“这些管理人员缺乏足够的信息，所以做出的决策打乱了公司的工作分配；这样的结果是公司不得不花大量的时间处理产生的乱摊子，而他们的下属比他们知道得多，有决策资格的应该是他们的下属。” 避免过分集中及过分民主 “将决策权集中到少数人的身上对企业来说是最错误的选择，领导者常常认为自己的决定是最好的，但决策通常需要足够的相关信息支持，而提高决策水平的前提是提高信息水平，但是许多企业却经常忽略了后者，这个风险是巨大的。”詹森教授说。决策过程也应该避免过多人的参与，不然事情就会停滞不前，但要保证关键相关人员的参与。 放权时要做到毫不含糊 权利划分不清是管理者的一个常见问题，不清楚哪些部门或个人拥有哪些权利会导致严重损失，后果可能是重复做功或者是无人问津。虽然这个问题经常被认为是沟通障碍引发的，但问题的根本还是权利分配时划分不清，有时，管理人员会将他们把权力交给谁忘得一干二净，却又根本没有告知当事人。 不要混淆过程与结果 好的决策有时也会产生不良结果，不能因为结果不如预期估计的好就责怪管理人员或者是决策过程。若决策权已经分好了，再次分配只能引起更大的混乱。专家们一致同意，再次分配决策权会引起巨大的争议，但是要想保持企业的竞争优势，这一步也需要定期进行。詹森教授总结到：“好的决策不是说做就做的，这里面有科学，有艺术的成分，但更主要是科学。”   有限责任公司的分红权与决策权分配　 有限责任公司的股东权益具体包括：分红派利权、红利分配请求权、增资权、公司剩余财产分配权、重大决策权、选择管理者权、股东诉讼权等。在这些权益中，最重要、最常用的是分红派利权及重大决策权。前者属于自益权，是股东以自己的利益为目的而行使的权利。后者属于共益权，是指股东以公司利益为目的，参与公司管理事务的权利。 在新修改后的《公司法》实施以前，有限责任公司股东的分红权与决策权的分配是很简单的，因为根据旧《公司法》的规定，股东是按照出资比例分取红利，按照出资比例行使表决权。既股东享有的权益与其出缴的资本是成比例的，完全体现了资本平等的原则。 但随着企业经济活动的发展，这种固定的权益分配方式显然已不适应现代公司 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的需要了，新的《公司法》对此作了修改。新的《公司法》第三十五条规定“股东按照实缴的出资比例分取红利;公司新增资本时，股东有权优先按照实缴的出资比例认缴出资。但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资的除外。” ;第四十三条规定“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权;但是，公司章程另有规定的除外。”。根据这两条规定，有限责任公司的股东分红权与决策权在以出资比例为一般分配方式外，容许公司股东根据自己的意思决定分配比例。这样，股东的权益可以不以出资比例来决定，即除了资本因素外，其他的如人力因素也可以体现在股东权益上面，使股东权益的分配更加灵活。也为公司吸引、挽留优秀人才、集中或均衡决策权提供了法律保障。 企业集团财务控制权分配探析 企业集团是以产权为主要纽带，以产品、技术、经济、契约等多种构件为辅，联结起来的多法人经济联合体。企业集团一般包括以下几个层次的企业：（1）集团公司，实质是控股公司或母公司性质，在实务中也称为核心企业；（2）紧密层企业，核心企业的控股层，包括全资子公司和控股子公司；（3）半紧密型企业，核心企业的参股层，由母公司持有股份但未达到控股界限的关联公司；（4）松散协作层企业，由若干签定长期经营合同和托管、承包协议的成员企业组成。由此可见，企业集团是一个科层组织，每一层财务控制主体都掌握着财务控制权，最高层控制主体通过对中间层次财务控制权的控制实现对资源的最终控制。无论哪一层的财务控制权都直接或间接地配置着集团内部资源。资源配置的效率首先取决于财务控制权的分配是否科学、合理。 一、企业集团财务控制权概述 1、控制权。什么是控制权，有多种认识：当一个信号被显示时决定选择什么行动的权威。公司控制权是决定一个公司广泛政策的权力。控制权是人可以将其意志自由地施加于某物，而同时有排斥他人对同物实施同种行为的权利，是所有权的内容之一。公司财务控制权包括财务决策权、财务执行权和财务监控权。以上各种认识从不同角度概括了控制权的特征，有助于全面认识控制权。前两种解释实际上把控制权等同于决策权，可以说是一种狭义的解释。这种解释显然不能适用于很多场合使用的控制权，如“所有权与控制权分离”，这里的控制权应该有更广泛的内容。第二种认识偏重于法律角度，强调了排他性。最后一种认识是从财务控制权范围角度出发的，但站在财务控制主体对被控制者的控制角度看财务执行权应不属于财务控制权。笔者认为控制权可以定义为使人的行为按照确定的方向（状态）发展以达到预定目的的权力。这样一种定义即包括了决策权，又包括了把决策结果执行下去的相关权利，如监督权、考核权、奖惩权等。控制权有两个来源：一是法律机制。所有权的法律规定就是控制权。没有法律对产权的规定，就没有控制权；二是知识资本，即知识与能力。人力资本凭借其知识与能力也可以获得控制权。 2、财务控制权。结合控制权的定义，企业集团财务控制权是以集团公司为主的财务控制主体所拥有的、使集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化目标发展的权力。集团公司的财务控制权是法律赋予的，其他层次上财务控制主体的控制权实质是人力资本所有者凭借人力资本通过授权形式获得的。企业集团财务控制权是其控制权的核心，其分配状况是企业集团经营成果的一个重要因素，要增加企业集团的经营成果，需要科学安排财务控制权。 企业集团财务控制权从契约角度划分，可以分为剩余财务控制权和特定财务控制权。剩余财务控制权是事先没在契约中明确规定的权力。剩余财务控制权与剩余收益索取权相对应，其拥有者才有积极性控制企业，才最有效率。为此正常情况下，集团公司拥有了剩余收益索取权，必然要掌握剩余财务控制权。剩余财务控制权是财务控制主体权力的实质。特定财务控制权指能在事前通过契约加以明确规定的财务控制权。通过契约集团公司将特定控制权授予子公司经营者。由于特定控制权运用的好坏，关系到剩余收益的多少，所以集团公司必须最终掌握特定财务控制权。 从控制循环系统角度划分，企业集团财务控制权可以分为财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权。财务决策权是企业集团资本运动面临多种选择时做出决定的权力，包括投资决策权、筹资决策权、利润分配决策权等。财务决策权决定着资本运动的方向，在控制权中最为关键。财务监督权是对被控制者进行事前、事中监督的权力。财务考核权是对被控制者进行考察审核的权力。财务奖惩权是对被控制者进行奖励、惩罚的权力。 3、财务控制权的特征。（1）企业集团财务控制权是一种职权。与私人财产的控制权不同，企业财务控制权是与职位相联系的；（2）企业集团财务控制权具有合法性。企业集团财务控制权的分配要符合公司法等有关的法规制度；（3）企业集团的财务控制权具有层次性。企业集团财务控制主体的层次性决定了其财务控制权的层次性，下一层次的财务控制权要服从上一层次。 二、企业集团财务控制权的分配原则 在市场经济的环境里，在企业集团外部，对资源的控制权通过市场配置，使资源得到有效使用；在企业集团内部，对资源的控制权由集团公司人为地进行分配，为了使资源得到有效使用，应该遵循以下原则： 1、责、权、利对等原则。这里的权是职权，是职位固有的采取行动或指挥别人的权利。责指职责，是应当完成的工作或任务。管理学家西斯克指出：“职责一词的定义是：为了完成一个确定的任务所必须履行的全部义务。”利是由于承担和履行了经济职责应该享有的收益或承担的损失，是主体终极目的。职责所解决的是干什么的问题，权力解决的是能不能干的问题，利所解决的是愿不愿意干的问题。权责利犹如三胞胎一样，相伴而生。从职责与权力的关系看，权力是履行职责的前提与保证，它制约着职责的实现，没有相应的权力职责无法完成，权力必须与其职责对等。从职责与利益关系看，利益是职责派生的，职责决定利益，利益保障职责，利益与职责也要对等。从权力与利益的关系来看，利益对权力具有激励与约束作用，权力对利益具有保障作用。总之，权责利相互联系，缺一不可，三者对等才能达到高效率。企业集团无论是纵向上分配控制权，还是横向上分配控制权，权力、责任、利益三者要兼顾且对等，控制权才能发挥出应有的作用。 2、与财务战略相适应原则。企业集团财务战略是自身优势与其所处环境两个变量的函数，依两个变量的变化而变化。企业集团财务战略要通过财务控制权网络实施。因而企业集团财务战略决定了财务控制权的分配，财务战略不同，财务控制权的分配也不相同。如专业化的投资战略决定了财务控制权要集中，而多元化的投资战略决定了财务控制权的分散。随着环境和企业集团优势的变化，企业集团财务战略发生变化，财务控制权的分配要随之发生变化。 3、效率原则。企业集团财务控制权无论是集中还是分散，必须坚持企业集团整体高效率的原则。随着科技更新加速、经济生活节奏加快、环境变动加剧，信息从基层传递到集团总部的过程中会被过滤、且存在时间差，给企业集团带来的损失加大。为了避免这种损失，一方面决策权下放，另一方面减少中间环节，控制权的分配出现扁平化的趋势。对于生产经营活动受环境变动影响大的企业集团，将权力分配扁平化可以带来高效率，但对于生产经营活动受环境变动影响小的企业集团，将权力下放，可能造成各自为政的局面，因而不能取得协同效应，不能使整体效率提高。因此，企业集团控制权的安排没有固定的模式，需要坚持整体高效率原则，从实际情况出发，具体情况具体安排。 4、按知识、信息优势分配原则。随着知识经济的来临，知识、信息对于企业集团发展日益重要。知识、信息是分散的，每个人只拥有某一方面或某一部分特定知识、信息。按知识、信息优势分配权力，即将权力分配给有知识、信息优势的人，权力才能得到最佳使用，取得最佳经济效益。企业集团不同层次的财务控制权必须分配给具有行使控制权所需知识、信息的人，实现控制权与知识、信息的结合。 三、企业集团财务控制权的分配模式 企业集团财务控制权的分配特征千差万别，特殊性中存在着普遍性，但通过抽象可以将普遍存在的共同特性总结出来，形成企业集团财务控制权的一般分配模式：集权模式、分权模式、统分结合模式。 1、集权模式。在集权模式中，财务控制权分布于企业集团的中上层。集权模式具有以下优点：（1）便于统一指挥，获取协同效应。集权有利于站在宏观角度，高瞻远瞩地制定集团财务战略、配置集团资源，避免低层次的重复，取得规模效益。集权会促使高层探求集团管理的深层底蕴，形成子公司 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，提升子公司的水平，取得管理协同效应。（2）迅速调动集团资源，抵御意外风险。市场变幻莫测，置身于此环境的企业随时都可能遭遇意外风险。对陷于困境的企业来说，集权有利于对集团资源迅速调度。（3）统一资金管理，降低集团整体现金持有水平。在集团统一资金管理的条件下，用于保持集团正常运营的现金需要量可以减少，集团集中的闲置资金一方面可以调拨给资金紧缺的子公司，另一方面可以用于盈利较多的项目投资，使资金得到有效使用。集权模式具有以下缺点：（1）不利于调动子公司经营者的积极性。集权在一定程度上削弱了子公司的自主权，子公司经营者作为命令的执行者，主动性、积极性、创造性被压抑，不能因地制宜采取灵活的财务策略，从而会丧失一些投资获利的机会。（2）不利于迅速获得真实信息，从而导致决策的失误。信息在企业集团从上到下或从下到上的传递中会被过滤，经过层次越多，过滤越严重，到达终点的时候，可能“精髓丧失了，剩下的只有字母。”如果高层管理者不愿做实际调查，喜欢偏信汇报，会造成子公司的经营者欺上瞒下，阿谀奉承，高层管理者双眼瞎，做出错误的决策，给整个集团带来巨大的损害。 2、分权模式。在分权模式中，财务控制权分布于企业集团的下层。分权模式具有以下优点：（1）企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策。（2）便于子公司的经营者权力与信息快递结合，根据不断变化的环境做出应变决策，避免层层汇报、延误决策造成的损失。（3）调动子公司经营者的积极性、主动性、创造性，在追求子公司私利的同时实现整个集团的利益。同时分权模式具有以下缺点：（1）需要承担逆向选择风险和道德风险。（2）承担监督成本。（3）易形成诸候割据，各自为政的局面，不利于产生财务协同效应。 3、统分结合模式。统分结合模式是介于集权模式与分权模式之间的中间形态，绝大部分都属于统分结合模式。为了将共性与个性同时反映出来，可进一步将统分结合模式按照集权与分权的偏向细分为偏集权模式与偏分权模式。偏集权模式的集权成分大于分权，因而集权的优点与缺点占主要方面；偏分权模式分权的成分大于集权，因而分权的优点与缺点占上风。 纯粹的集权模式与分权模式各有利弊，到底是偏集权还偏分权，需要权衡集权与分权的利弊得失。企业集团财务控制权的分配历来是难以解决的一大难题。随着科学技术的迅猛发展，经济生活节奏加快，企业必须对市场迅速做出反应。这需要将控制权分配接近信息源，为此一些企业集团纷纷下放控制权。控制权的分布呈现扁平化的趋势，偏分权模式将成为主要模式。 企业内部分配 一、明确分配的指导思想及原则 我们按照系统工程的原理，对企业内部分配进行了全面的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计，并将重点放在完善企业内部经济责任制上，围绕提高企业经济效益，重点抓住质量与消耗两大环节，实行工资奖金倾斜激励政策：一是对一线职工倾斜，激发职工的主人翁责任感；二是对专业技术人员倾斜，逐步缩小脑体倒挂的矛盾，调动职工学技术、讲奉献的积极性；三是对弱项目标、攻关项目倾斜，激发职工的智慧和潜能，为企业多做贡献。 在搞活企业内部分配中，我们始终坚持五条基本原则：一是坚持“多劳多得，少劳少得、不劳不得”的社会主义按劳分配原则，提高职工的劳动自觉性；二是坚持国家、企业、个人三者利益相兼顾的原则，增强职工的全局意识；三是坚持责、权、利相结合的原则，提高职工主人翁责任感；四是坚持职工个人劳动报酬与劳动贡献相结合的原则，提倡职工的奉献精神；五是坚持奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，逐步拉大档次，提高职工的劳动积极性。 二、内部分配形式灵活多样 企业内部分配趋向科学、公正、先进、合理的前提就是要选择相应的分配形式，我厂通过几年来的不断完善，已实行了三种分配形式。 1.厂部对生产车间实行“工资总额与车间目标值挂钩的效益承包责任制”。即厂部根据本年度目标，对车间提出目标管理整体要求，由车间领导与厂长签订目标责任书，并对车间定员、定额、定工资总额，核定车间单位产品工资含量，它随产品的品种、质量、消耗、安全、文明生产基础管理等目标的完成情况，上下浮动，并选择质量、消耗目标中的关键指标与复杂程度大的指标作为质量、消耗否决指标，其工资总额采用系数连乘法，随质量、消耗系数高低而浮动。同时对车间成本指标进行单独核算，成本降低按比例提奖，反之则按比例扣罚。 我们将工资分配与质量优劣联系起来，除了定质量系数外，从原材料到成品入库，整个生产过程都设立了质量控制点和检测点，把检验结果纳入车间经济责任制考核，对入库成品定期检查，根据抽检合格率决定奖罚，并按机台号码落实到人；发现质量事故及时处理分析，追究责任人，并给予扣款，对优质机台，给予专项优质奖励，连续三个月被评为优质机台者加倍奖励，奖惩兑现。 各车间也按此计算方法对机台和个人进行分配。这样做，比较彻底地打破了车间之间、个人之间的大锅饭，起到了奖勤罚懒、奖优罚劣、按劳付酬的作用，调动了广大职工努力生产的积极性。 2.厂部对科室实行“工作质量与方针目标相结合的联分计酬制计奖方法”。工作质量占30分，方针目标管理占70分，其中纵向目标占50分，横向目标占20分，在考核中规定80分保基本工资，80分以上方可计奖。 在方针目标的实施过程中，我们坚持实行归口管理的原则，并将对科室的纵向考核与车间的绩效挂钩。例如，原辅材料的供应归供应科管理，厂部每月根据车间对原辅料供应的质量达标状况对供应科进行检查考核，将供、管、用一体化落到实处。去年7月，供应科购回一批商标纸，车间原辅料检验员发现该批商标纸存在质量问题，不能使用。供应科及时组织人员对该批辅料进行了全面检查，并深入车间听取意见，对不合格品进入车间的原因进行了分析，并对生产厂家提出了改进意见。厂部根据考核细则，在月终评分时，该科责任人及领导被扣罚当月全部奖金，对车间原辅料检验员给予奖励。科室横向目标考核，是对横向部门之间的联系、督促的一种互查、互检，各职能部门根据目标的相关程度将目标细化分解到责任部门，进行链锁考核。例如劳资科，由他们归口的目标有9大项，他们将这9大目标又细化分解到各有关责任部门。这样，该科与各部门之间时时保持互查、互考，共同努力，促进目标的完成。在月考核中，如果有目标值未完成，则扣劳资科5分，责任部门3分，这样，既理顺了部门边缘责任，又充分发挥了横向监控职能。与此同时，我们还将消耗、质量否决权渗透到科室考核中，除横、纵向目标与车间挂钩外，全厂质量或消耗指标未达国二企业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，各科室不提取奖金。这样，使全厂各部门相互协调，朝着共同的目标前进。 3.厂部对专项管理、弱项目标等设立单项奖，采取一次性的奖励形式，以绩效为据，多方论证，给予重奖。1990年，某车间领导因人才培养效果突出获得了重奖；科研所研制新产品的同志成绩显著也获重奖；生产一线工人因高产、优质、低耗名列前茅同样获重奖……诸如此类嘉奖极大地激励了有功之臣继续拼搏向上的信心。 三、四大体系日趋完善 要搞活企业内部分配，只靠形式的择优还不行，还须建立与之相配套的保证体系，即责任体系、目标体系、考核体系、奖惩体系，这四大体系是相辅相成、互为条件、互为促进的，是一个有机的保证体系。 1.责任体系。强化以责任为核心，以权力做保证，利益为动力，划清职责，以保证物流、行为流、信息流在各自的层线上畅通，从而保证企业生产经营活动协调统一进行，也是保证分配科学、合理的关键所在。建立责任体系，首先是分别对领导层、管理层、作业层实行经济责任制承包，进一步完善各级各类人员的岗位责任制；其次是明确各部门的职责范围、工作标准及部门目标，形成横包到边、纵包到底、包保结合的责任连锁体，达到以包促管的目的。 2.目标体系。围绕实现企业总目标，我们按照目标管理程序，采用目标纵横层层展开的方法，以部门向厂长签定和递交目标责任书的形式，将厂级目标逐级落实、层层分解、纵向到底、横向到边，真正做到目标到岗、责任到人，形成了纵横连锁的目标网络体系，为进行合理的企业内部分配创造了有利条件。 3.考核体系。建立健全与责任体系、目标体系相应的考核体系，是搞活企业内部分配不可缺少的方面。我们制定了全厂考核细则，确立了由企管办负责对全厂各部门进行综合考核，并会同各归口管理部门进行横向考核，协助主管领导进行对下属部门的纵向考核，并按照月考核、季检查、半年诊断、年终评估的考核程序，进行逆向考核，使各层次、各部门、各项目的考核都溶为一体，形成了具有多功能的考核体系。 4.奖惩体系。奖惩体系的建立健全，能促进考核的正常进行，能体现奖勤罚懒、奖优罚劣的基本原则，达到激励先进、鞭策落后的目的。我们的奖惩体系是与考核体系紧紧相联的，凡考核的内容，都有相应的奖罚办法。无论奖还是罚，须以考核数据为依据，按照奖惩 条例 事业单位人事管理条例.pdf信访条例下载信访条例下载问刑条例下载新准则、条例下载 的规定执行，不能任意奖罚。 几年来，由于企业采取了多种分配形式，重视了四大体系的健全，使企业内部分配起到了应有的激励作用。从实践的总体效果来看是较为成功的，做到了企业职工工资奖金的增长与劳动生产率、经济效益增长的比例相协调，挖掘了企业潜力，提高了企业经济效益