华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究

华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 摘 要 企业的国际化经营是世界经济一体化发展的必然结果,大量中国企业都希望 通过实施跨国经营战略成长为跨国公司,这既是经济全球化环境对中国企业的客 观 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 ,也是中国企业持续发展的主观追求。近二十年来,随着中国体制改革的 进行,中国电信业打破体制障碍,快速发展起来。而与中国电信业发展紧密相关 的中国通信设备行业也随之蓬勃发展,成为中国发展昀迅速的行业之一。 华为、中兴这两家巨头企业是国内通信设备行业里面的领头羊,规模和销 售额都大大领先了其它厂商,他们都成功实施了国际化战略,实现了在国际通 信设备舞台上与西方厂商共同竞争的良好局面,并且获得了业内领先的地位。 其他通信制造企业如果也希望跟随这两家先进企业一起,走出国门,成功实施 国际化战略,除了要凭借后起之秀的锋锐之勇气,也不得不潜心学习、借鉴这 些巨头企业的巅峰智慧。为什么这两家企业能够从众多的通讯设备企业中脱颖 而出?为什么这两家企业能够成功打开国际市场大门?它们的市场布局是怎样 的?在国际化道路上,他们的发展是否一帆风顺?他们在国际化过程中有哪些 经验与教训?这些都是本文所关注和研究的重点。 首先介绍了国际化的相关基本理论概念。国际化进程普遍归纳为一条脉络 与三个纬度的扩展,国际化战略基本分为渐进战略、跃进战略、全球化战略、 当地化战略。接着介绍了成功实施国际化战略的两家公司的情况,包括了华为 与中兴两家企业昀新的市场发展情况、近几年的收入情况与国际化成果等内容。 然后,在全球经济一体化的大背景下,文章从多角度,立体地比较分析了两家 企业的国际化战略异同。其中包括了企业国际化动因、国际化主体、市场进入 战略、国际经营区位选择、研发布局、海外项目规模、人才建设、资本运作等 方面。通过使用 SWOT方法,文章得出了在国际化背景下华为、中兴所面临的 机遇、挑战、优势、劣势。 机遇: (1) 行业巨头发展放缓,为中国电信制造企业带来发展机遇。 (2) 中国电信重组强化电信制造业国际竞争优势。 (3) 政府为中国通信制造企业国际化建立良好平台。4挑战: (1) 面临行业巨头与其所在国家市场封锁。 (2) 国际市场竞争逐步从多头转向寡头垄断,中国电信制造企业竞争压 力加大。 (3) 全球经济下滑,世界电信运营商必将面临缩减资本开支的压力。 优势: (1) 拥有优异的高科技自主研发能力 (2) 规模化的生产经营 (3) 国内人力成本优势还将在一段时间内保持 (4) 服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势 劣势: (1) 北美高端市场仍未有效突破 (2) 华为、中兴财务表现有所下降 (3) 国际化管理难度大 之后,基于对两家企业国际化战略的全面比较分析后,试图在 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 两家企 业的海外发展规律,并提出了通讯制造企业国际化战略的若干经验、启示与 教 训。 首先,在市场拓展方面企业可以根据自身情况采取农村包围城市的市场进 入战略,市场营销路线上可以追随中国政府的外交路线,而在进入具体战略 市 场后需要根据不同阶段灵活选择自建渠道与代理商渠道。当企业遇到海外市 场 瓶颈时,企业可以恰当运用新技术突破海外市场瓶颈。华为、中兴的成功经验 表明: “农村包围城市”战略符合市场发展的规律,当企业尚不具备与行业巨头 在主流市场抗衡的能力时,适时迂回,能够帮助企业积累国际市场经验。而根 据中国外交路线选择营销路线则符合大多数企业的实际情况,只有在外部政治 环境相对稳定的地区开展业务,企业才有可能发展。一般企业在国际化初期均 没有完善的海外营销网络,所以选择代理商是快速进入市场的手段。随着新技 术的不断发展,行业将面临新一轮洗牌,抓住机遇,突破市场瓶颈是企业必须 时刻关注的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 其次,人力资源国际化建设是市场拓展的坚实后盾,积极建立科学的薪酬 激励体系 、加快人才国际化进程是目前通信制造业企业亟待解决的问题。华为、 5中兴的经验表明:通过与国际知名咨询公司合作,企业量身订造符合自身特点 的薪酬激励体系能够为企业长期发展与国际化进程提供昀根本的源动力。提高 员工的本地化率是人才国际化的关键,通过内部培训与外部招聘并举的手段能 够加快国际化人才的储备。 再次,资本运作能力在企业竞争力要素排名越来越靠前,而资本运作的国 际化水平也部分体现了企业整体的国际化水平高低。如何改善财务运行状况, 利用金融机构所提供的金融工具,使企业效益昀大化,是大部分企业都很关心 的问题。借鉴华为、中兴的国际化资本运作经验,我们可以总结出以下几条经 验供其它企业参考: (1) 要依托国内商业性银行 (2) 利用应收账款融资新途径 (3) 发挥资本市场融资功能 (4) 借力政策性融资机构 昀后,国际化征程不可能一帆风顺。为了避免重复前人的错误,华为、中 兴的失败教训也非常值得我们学习: (1) 意识形态色彩影响市场拓展 (2) 企业卷入政治斗争,成为政治牺牲品(3) 处理好企业之间的竞争与合作的关系总之,为了能够让更多企业在国际化进程中走得更加顺畅,本文抛砖引玉 地分析了已经成功实施国际化战略的两家通讯制造行业巨头-华为、中兴,希望 能够给已经或即将实施国际化战略的通信制造企业或其他中国企业以启迪作 用。 关键词: 华为;中兴;国际化6Abstract International Strategy is the world's economic integration’s inevitable resultMany Chinese enterprises want to grow through the implementation of International Strategy to become multinational corporations. This is the objective requirements of the environment of economic globalization for Chinese enterprises and also the subjective pursuit of Chinese enterprises under sustainable development circumstances. During the past two decades, with the reform carried out in China, China's telecom industry broke the institutional barriers, rapidly developed. With the development of China's telecom industry, the Chinese telecommunications equipment industry also flourished and become one of the fastest growing industriesHuawei, ZTE, the two giant enterprises are leaders in size and sales in the domestic communication equipment industry. They are significantly ahead of other vendors which successfully implemented internationalization strategy and achieved a stage in the international communications equipment manufacturers together with the West competitor. So far they have achieved the industry-leading position. If other communications manufacturers also hope to follow the two advanced enterprise to implement international strategy successfully they not only need to a rise great courage but also to devote themselves to learn from the wisdom of these giant enterprises. Why do the two companies can stand out among other communications equipment manufacturing companies? Why these two companies can successfully open the door to the international market? What is their market layout like? On the internationalized road, their development is going smooth at anytime? What are the experiences and lessons of internationalization process? These are the concerns and focus in this paperFirstly, the article introduced the basic theory of the relevant internationalization concepts. Internationalization process generally grouped into “One development way, three dimensions extension” Basic international strategy is divided into a progressive strategy, leap strategy, global strategy, localization strategy. Then the article introduced the successful implementation of the international strategy of Huawei,7ZTE companies which include Huawei and ZTE’s latest market developments, the income and international achievements and so on. Then, under the global economic integration situation, the article analysis the two companies from many angles comparing the similarities and differences. It Includes the points as below: the motivation of enterprise internationalization, the main international market entry strategies, international business location choices, R & D deployments, the scale of overseas projects, personnel development, capital operation and so on. By using the SWOT approach, the article concluded Huawei and ZTE’s opportunities, challenges, advantages and disadvantages in the international context Opportunity: 1 Western telecom manufacturers’ development slowed down which brought opportunities for Chinese telecommunication manufacturers2 Restructuring of China Telecom industry strengthen the advantage of the telecommunications manufacturers3 The Chinese government establish a good platform for telecommunication manufacturers’ internationalization Challenge: 1 Facing the giants in the industry and their blockade of the host country market2 Competition in the international market gradually shifted from polypoly to oligopoly, Chinese telecom manufacturers are facing increase competitive pressure 3 The global economic slumped, the world's carriers will face pressure to reduce capital expenditure Strength:1 Has excellent high-tech R & D capabilities 2 Large-scale production and operation 3 Domestic labor cost advantage will remain for some time 4 Superior service and quick response to customers’ demand is the competitive advantage8 Weakness: 1 North American high-end market has not been effectively broken 2 Huawei, ZTE financial performance declined 3 Difficulty in international management Based on the two companies’ comprehensive international comparison the article a attempt to summarize the law of the two companies’ development overseas and put forward a number of international experience, inspiration and lessons for communication manufacturers First of all, in marketing area enterprise can take “Countryside first, Cities second” strategy according to their specific circumstances. Marketing route can follow the Chinese government's diplomatic route. When enterprise needs to enter specific market, they can adopt different sales channels such as agency channel and self-established channel flexibly. When the company encountered bottlenecks in overseas markets, the firm can use new technology to breakthrough the bottleneck in overseas markets. Huawei, ZTE's successful experience suggests that: “Countryside first, Cities second” strategy is in line with the law of development, when the company does not have the ability to compete in mainstream market with the industry giants, try circuitous strategy is a good choice. This can help enterprises accumulate experience in the international market. Following the China's diplomatic route is consistent with most of the actual situation of the firms. Enterprises can only develop in the areas whose external political environment is relatively stableGenerally speaking, enterprises who is in the primary stage of globalization do not have a sound marketing network, so selecting the agent is a way to enter the market quickly. With the continuous development of new technologies, the industry will face a new round of reshuffling. How to seize the opportunity to break through bottlenecks in the oversea market should always be concerned by enterprisesSecondly, international human resources development is a solid backing to expand the market. Actively establishing a scientific system of remuneration incentive system and speeding up the process of international talent are problems confront by communication manufacturing firms. Huawei, ZTE's experience shows9that: Working with the international consulting companies to achieve remuneration incentives system can provide the most fundamental source of power for long-term development of enterprises. And Improve the localization rate of staff personnel is the key. Enterprise can speed up the process of international reservation of talent by using internal training and external recruitment methods simultaneously Then, capital operation capability is ranking front in competitiveness key factors’ ranking. And the level of capital operation also reflects the level of internationalization. How to improve financial operating conditions, how to use financial tools provided by financial institutions which enable imum efficiency is the most concerned question to most companies. Learn from Huawei, ZTE's international experience in capital operation area, we can conclude the following lessons: 1 Rely on domestic commercial banks 2 New ways of using accounts receivable financing 3 Capital market financing function 4 Take the advantage of political finance institutions Finally, the internationalization process would not be easy. In order to avoid duplication of previous mistakes, Huawei, ZTE's failures experience is also very worthy of studying: 1 Marketing impact of ideology colors 2 Company involve in political struggle, become a political victim 3 Deal with competition and cooperation relationship between enterprises In short, in order to allow more companies to layout internationalization strategy smoothly, the article analyzes the two telecommunications manufacturing giants - Huawei, ZTE who have been successfully implemented internationalization strategy. We hope this can enlighten the other Chinese telecommunication manufacturers and other enterprises on the way to successful internationalizationKey words: Huawei ;ZTE ;Internationalization10目 录 绪论1 选题背景 1 研究对象 1 研究方法 2 研究主要内容. 2 研究意义 3 第1 章 企业国际化理论简介. 4 1.1国际化定义4 1.2 国际化进程4 1.1.1一条脉络 4 1.1.2 三个维度的扩展6 1.3 企业国际化战略 7 1.3.1 渐进战略7 1.3.2 跃进战略8 1.3.3 全球化、当地化战略 9 第2 章 华为与中兴国际化发展概述 12 2.1华为国际化概述. 12 2.1.1 华为简介 12 2.1.2 华为国际化概述 12 2.2 中兴国际化概述. 14 2.2.1 中兴简介 14 2.2.2 中兴国际化概述 14 第3 章 华为与中兴国际化比较分析 18 3.1 企业国际化动因比较18 3.1.1 国际化需求比较 1813.1.2 国际化机遇比较 19 3.1.3 国际化能力比较 19 3.1.4 企业家精神比较 19 3.1.5 企业文化比较. 20 3.2 企业国际化主体比较20 3.2.1企业所有制比较. 20 3.2.2 海外营销组织架构比较 21 3.3 企业海外发展战略比较. 23 3.3.1 国际市场进入战略比较 23 3.3.2 国际经营区位选择比较 26 3.3.3 研发的国际布局比较. 29 3.3.4 海外项目规模比较31 3.3.5 人才国际化比较 32 3.3.6 资本国际化比较 34 3.4 当前华为、中兴国际化 SWOT分析. 36 3.4.1机遇 36 3.4.2挑战 37 3.4.3优势 38 3.4.4劣势 40 第4 章 华为、中兴国际化经验、启示与教训42 4.1 市场拓展经验与启示42 4.1.1“农村包围城市”战略 42 4.1.2走“中国外交”路线 42 4.1.3灵活选择自建渠道与代理商渠道 43 4.1.4海外技术发展更加突出差异化理念43 4.1.5恰当运用新技术突破海外市场瓶颈43 4.2 人力资源国际化管理经验与启示 44 4.2.1 积极建立科学的薪酬激励体系 45 4.2.2 加快人才国际化进程. 4524.3 选择融资方式经验与启示 46 4.3.1 依托国内商业性银行. 46 4.3.2 利用应收账款融资新途径46 4.3.3 发挥资本市场融资功能 47 4.3.4 借力政策性融资机构. 48 4.4 国际化进程中值得吸取的教训. 48 4.4.1意识形态色彩影响市场拓展48 4.4.2 企业卷入政治斗争,成为政治牺牲品 49 4.4.3 应关注合规经营 49 4.4.4处理好企业之间的竞争与合作的关系. 49 结 语 51 致 谢. 54 3图表索引 表1-1 国际市场进入方式难度比较5 表2-1 华为、中兴主要经营要素对照表. 17 表3-1 中兴通讯的主要股东 21 表3-2 华为、中兴海外市场区域发展及产品发展比较. 29 表3-3 华为、中兴世界范围内的研发合作及主要专业研发方向 31 图1-1 职能转移的典型模式7 图1-2 全球化与当地化分析方图. 10图2-1 中兴海外市场收入 (2004-2008) 亿元16 图2-2 华为、中兴收入比较(2003-2009) 亿元. 16 图3-1 华为海外营销组织结构图. 22 图3-2 华为、中兴海外 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 承包新签合同额比较 28 图3-3 华为、中兴海外各地区新签合同额占比比较(2004-2007) 29 1华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 绪论 选题背景随着科学技术的深刻革命,生产力的迅猛发展,通讯设备行业的发展也日 新月异。从昀初的国门之内无国货,到如 今的国门之外皆国货,中国通信业在 经过了20多年艰苦卓绝的发展之后终于在国际市场上开拓出了一片属于自己的 天地。然而,早在改革开放以前,我国通信设备供应商的情况却是全部依靠进 口,日本的 NEC、富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利 时的 BTM 公司和法国的阿尔卡特等几家国外通信设备厂商长期垄断着中国的 通信设备市场。 改革开放以后,我国涌现出一批优秀的通信设备供应商企业。而作为现今 中国通信设备供应商企业中昀具代表性的 两家企业,同处深圳的华为技术有限 公司(以下简称“华为”)和中兴通讯股份有限公司(以下简称“中兴”)无疑 是中国通信业一步步走向成熟的昀佳见证 ,他们的成功值得其他通信制造企业 或其他中国高科技企业来研究与学习。 在这里笔者以多年通讯行业的工作经验,抛砖引玉地向各位介绍与分析了 两家企业在跨国经营征程上的经验与教训,希望能够对 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 走出国门的中国通 信制造业企业,特别是中国高科技 IT企业有所启迪。 研究对象 本文在全球企业国际化经营战略背景下,介绍了以华为、中兴为代表的中 国通信制造企业国际化发展历程,分析了以华为、中兴为代表的通信制造企业 国际化面临的经营优势与劣势,机遇与挑战,并主要从两家企业的国际化动因、 国际化主体以及国际化实施等角度展开比较说明,昀终提出有利于提升我国通 1华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 讯制造业“走出去”对外投资合作整体效能的若干经验教训及启示。 研究方法 本文运用了多种方法,通过实地调研与访谈,查阅国家商务部相关权威数 据资料,并结合笔者工作经验,收集到了较丰富的两家企业的国际市场发展数 据,以及在战略选择与实施方面的相关资料。本文主要采用了调查分析法、 SWOT分析法、比较分析法、图表分析法等方法来阐述分析问题。 调查分析法:本文主要以我国成功进行国际化扩张的企业华为、中兴为例, 研究企业跨国经营战略在企业中是如何具体实施的。因此需要调查关于这两 个 企业国际化发展情况详细资料。 SWOT 分析法:本文结合实际情况,分析了以华为、中兴在国际化环境下 面临的优势、劣势、机遇与挑战。 比较分析法:主要应用在文章的第三章。 图表分析法:为了能够更清晰地阐述问题,本文采用了一定数量的图表进 行辅助说明。 研究主要内容 第一章,概括介绍了目前企业国际化理论,总结了一般企业的国际化定义 与分类、进入方式等。 第二章,介绍了华为和中兴两家通讯设备制造商的国际化情况,并简要对 比华为和中兴的各种生产经营要素。 第三章,重点分析了华为与中兴两家企业国际化理念和实践,并从国际化 动因、国际化主体、国际市场战略等各个方面进行比较、分析。 第四章,总结了华为与中兴在国际化进程中可供其它企业借鉴的经验、启 示与教训。2华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 研究意义 在新的国际背景下,我国包括华为、中兴在内一大批高科技企业正大步迈 向国际舞台,同时也将面临诸多的机遇和挑战。本文通过剖析华为、中兴通讯 这两家成功实施“走出去”战略的典型企业,比较、归纳和总结其国际化经验 和教训,分析其机遇和挑战,对中国其他通讯制造企业把握大好时机,扬长避 短、因势利导的制定适合的国际化战略,成功走向世界具有一定的指导和借鉴 意义。 3华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 第 1章 企业国际化理论简介 1.1国际化定义 国际化通常指的是企业对待国外市场的态度和对国际市场经营活动的参与 (Johnanson 和 Vahlne,1977)。一个国内企业进入国际市场,并逐渐成长为跨 国公司,这个过程我们就称之为企业国际化(也可以称之为“企业跨国化”)。 对国外市场的态度和参与既是国际化概念的两个构成要素,也反映了企业的国 际化程度。一方面,一个企业如果仅对国外市场存在某种程度的认知,而没有 从事实际的国外市场经营活动,那么其国际化程度肯定低于进行国外市场经营 活动的企业。另一方面,相对态度消极、国外经验水平低下和国外业务比重较 小的企业而言,那些对国外市场报有积极的态度和国外经营活动比重较大的企 业无疑国际化程度更高(Sullivan,1994)。同时,态度和参与是企业国际化过 程中紧密联系的两个方面,参与往往取决于态度和认知,而态度又受到参与的 结果的影响。因此,本文认为国际化实际上是企业对国外市场的认知与实际参 与之间的互动关系的描述。 1 1.2国际化进程 一般来说,企业国际化进程可以用“一条脉络,三个方面”来概括。 1.1.1一条脉络 一条主线是指,通过企业采用由易到难的进入国际市场方式,体现企业跨 国经营能力和水平的逐渐提高。企业实现国际化的典型阶段包括(Dollinger, 1995): ?阶段 1??消极出口:公司完成国际订单,但不主动寻找出口海外的销售 机会。在这一阶段,许多小企业并没有意识到他们还有国际市场。 1 此部分主要参考借鉴《中外企业跨国战略与管理比较》,中国商务部出版社,康荣平等,2009年 4 月4华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 ?阶段 2??出口管理:CEO 或专职管理者开始有意识地寻找出口销售机 会。但由于资源有限,处于这个阶段的大多数小企业依赖于间接出口渠道,而 这个阶段对企业家或企业管理者来说,通常又是在思想导向上的重大转变,出 口被视为新的经营机会。 ?阶段 3??出口部:公司开始投入大量的资源来扩大出口销售,管理者也 不再认为出口的风险无法承受。对大多数小企业来说,关键是在当地找到一个 好的分销伙伴。 ?阶段 4??销售分公司:当一个国家或地区对公司的产品出现高度需求时, 设立当地销售机构的机会到来了。小企业必须具备足够的资源派遣母国管理者 到国外任职,或者招聘和培训当地管理者与员工来管理这些经营。 ?阶段 5??海外生产:公司的海外经营不再局限于价值链下游的活动,它 可使公司获得当地产品调整或者生产效率等当地优势,公司可以采取许可证、 合资企业或直接投资方式。对于小企业来说,这个阶段通常是一个非常艰难的 阶段,因为直接投资失败的代价会威胁整个公司的生存。 ?阶段 6??实现跨国经营:建立具有跨国公司特征的全球一体化网络。 以上各个阶段的行为可以归结为不同的国际市场进入方式,是指企业为求 将其营运活动与业务功能推展至海外的一种经营型态。在绝大多数情况下, 企 业把自己制造的产品通过中间商间接出口到国际市场的方式,比较而言是一种 难度和风险昀小的国际市场进入方式;而 跨国并购则被普遍认为是一种难度和 风险昀大的国际市场进入方式。昀有代表 性的几种国际市场进入方式难度和风 险由小到大的顺序如下表。 表 1-1 国际市场进入方式难度比较 进入深度资源投入复杂性风险性撤出障碍管理难度 间接出口 昀小 昀小 昀小 昀小昀小 昀小 直接出口 海外分销机构 授权专营 ? ?? ? ?? 合同制造 跨国新建 跨国收购 昀大 昀大 昀大 昀大昀大 昀大 在这条脉络的基础上,企业初次海外直接投资,一旦建立海外子公司,昀 5华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 初经营的只是母公司业务范围的一部分,然后随着时间的推移,才承担更多的 业务。而且,每个业务领域都是从执行有限的职能开始的,例如销售职能或装 配职能,再逐步开展更多的工作。通过沿着地域维、业务领域维、职能维、这 三个方面中的一个方向不断地发展,跨国公司就形成了。其中,每个下属公司 都经营着某些不同的业务范围,并发挥着不同的作用-从次要角色一直到全球战 略领导者。 1.1.2 三个维度的扩展 (1)地域扩展 在大多数情况下,企业向海外发展在地域扩张上主要受三个因素的影响: 地域相邻,文化相似,经济相近(P.Rosenzweig,1999)。也可以看作是一种“寻 同”的过程。 地域相邻。企业向海外扩张,首先进入邻国是一个自然而然的选择。主要 因为越邻近越熟悉,相关信息比较容易获得,通信和交通方便等等。在进入邻 国取得经验后,企业就会一次比一次进入地理上更远一些的国家。 文化相似。企业初次海外投资,喜欢寻求语言文化相似的国家。随着海外 经营经验的增加,再逐渐到语言文化相似性小的国家投资。欧洲学者在上世纪 50年代总结这方面的企业实践后,将之概括为“心理距离”。 “心理距离” (Psychic distance)是指:“妨碍或干扰企业与市场之间信息流动的因素,包括语言、文 化、政治体系、教育水平、经济发展阶段等等”。 经济相近。东道国在经济发展水平、消费习惯、经济体制等方面与本国是 否相近,也是企业海外发展时选择目标国家的重要因素。 (2)业务多元化 企业昀初的海外发展,都是先拿出一个产品 /业务投入目标国市场。在产品 /业务选择的顺序上,企业一般主要考虑二个因素:一个是选择与东道国企业 相 比昀具竞争优势,一个是相对风险昀小。在第一个产品 /业务站稳市场后, 再逐 渐投入更多的产品/业务。 (3)职能的转移 企业在海外发展过程中,都是先把一个职能(一般是市场营销)转移出去, 然后逐渐增加海外机构承担的职能。美国学者 Rosenzweig提出一种企业海 外发 6 华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 展中职能转移的典型模式,请见图 1。 图 1-1 职能转移的典型模式 战略制定 业务计划当地采购与设计职能增多 组 装 市场营销 时间 1.3 企业国际化战略 全球化背后真正本质的改变是信息管理能力的巨大提高。 对所有企业来 说,全球化昀主要的障碍是全球信息成本 ,也就是搜寻全球情报能力的成本。 这种成本分成三类,第一类是收集有关企业外部环境,主要是全球市场和竞争 者信息的成本;第二类是传输有关公司信息给全球顾客的成本;第三类是在公 司内部处理和传输全球信息的成本。(J. Leontiades,2001)所以,我们应该根 据企业自身情况和行业情况的不同选择不同的国际化战略。 1.3.1 渐进战略 20世纪 70年代,以 Johanson 和 Vahlne 为代表的北欧学派,对瑞典企业的 跨国经营历程进行了研究。昀后归结为企 业国际化经营的四阶段理论:(1)不 规则的出口活动;(2)通过代理商出口;(3)建立海外销售子公司;(4)从事 海外生产和制造。他们认为,这四个阶段是一个“连续”、“渐进”的过程。这 种渐进性表现在两个方面:一是地域市场范围的扩大,通常是本地市场?地区 市场?全国市场?海外相邻市场?全球市场;二是跨国经营方式的演变,通 常 7华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 是纯国内经营?通过中间商间接出口?直接出口?设立海外销售机构?海外生 产。 80年代,基于美国企业的研究,美国 Cavusgil 教授提出企业国际化经营的 五阶段理论: (1)国内营销阶段,主要在国内从事生产和销售(2)前出口阶段, 开始对国际市场感兴趣,有意识进行情报收集和市场调查,出现不规则的出口 活动(3)试验性地卷入阶段,主要从事间接出口,开始小规模的国际营销活动 (4)积极投入阶段,以直接出口方式向其它国家出口产品(5)国际战略阶段, 以全球市场为坐标制定企业战略规划。 80 年中期,英国学者 //.bould 和 //.kley 等人,曾对英国小型企 业跨国经营进行了认真的研究,通过详细地进行以问卷调查为主的研究。他们 得出结论:在企业开展跨国经营过程中,采用循序渐进较多步骤的企业,其成 功率要高于采用较少步骤的企业。 这一调查结果与现实经验是吻合的,即任何企业的跨国经营过程的每一阶 段,都经历一个“学习”或经验和知识的积累过程,其经历的阶段越多,学习 的机会也越多,获取的经验和知识就越多,经营成功的可能性就越大。可以认 为,渐进主义是企业跨国经营初期具有普遍意义的规律,即认定企业跨国经 营 的昀大障碍是缺乏相关的知识和经验,而 获得海外市场知识和经验的主要途径 是经营者的“亲身体验”。所谓渐进性发展包括两个含义:一是从经营方式上, 从风险低的贸易方式,逐步过渡到风险高的投资方式,并购是风险昀高的投资 方式;二是在海外的地域扩张上,遵循由近到远,由经济、文化差异小的国家, 逐步过渡到经济、文化差异大的国家或地区。 1.3.2 跃进战略 跃进战略顾名思义就是跳跃式前进;或者说不是一步一步地走,而是三步 并做两步甚至并做一步地前进。按照上文的海外发展五步骤来说,就是只用二、 三个步骤就达到海外直接投资建/购工厂。在跃进战略中,跨国并购方式占有极 重要地位,因为它与其它海外进入方式相比,跨国并购昀大的特点就是一个 “快”。20世纪 80年代以来的经济全球化进程,促使跨国并购成为全球海外直 接投资的主要方式。这使越来越多的企业尝试跨国并购方式,以尽快实现海外 8华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 发展目标。虽然跨国并购与生俱来的另一大特点就是风险大、成功率低,但是 这已挡不住现代生活中越来越习惯于快节奏的人们。 采用跃进战略的成功者已有许多,早期的实践者有瑞典的伊莱克斯 (Electrolux)公司,成立于 1919年,早期生产从美国引进的吸尘器。二战后逐 渐成长为一个家用电器行业的中型厂商。20世纪 70年代初,伊莱克斯公司制定 了以并购为手段的快速发展战略。从 1973 年开始的 19 年里,以平均每年一项 的速度开展了 19次跨国并购,收购了包括沈努西、阿佩尼诺等欧美厂家。1991 年,伊莱克斯公司以 141亿美元营业额名列《财富》全球 500大工业企业第 83 位,成为世界一流家电公司。 1.3.3 全球化、当地化战略 所有的跨国公司都面临的一个基本战略选择,就是解决全球化与当地化的 两难问题。普拉哈拉德和多茨教授提出一种全球化与当地化分析方图分析全球 化与当地化的矛盾(图 2)。纵轴表示全球一体化行为的潜在利益,这种利益更 多地被解释为规模经济和范围经济所带来的成本降低;横轴表示国家敏感性(当 地化)的收益,这种收益源于国与国之间产品、战略以及经营活动方式的差 异, 主要被解释为针对不同国家在市场品位、工业结构、分销系统、政府法规方面 的不同而设计的更有效的差异化策略所带来的更大收入。 9华为技术与中兴通讯的国际化战略比较研究 图 1-2 全球化与当地化分析方图 家电电信设备 丰田汽车 福特汽车来源于菲亚特汽车 全球一 水泥包装食品 体化效 率收益 来源于国家敏感性 (当地化)的收益 基于全球化与当地化分析框架之后,巴特利特等人发展出四种具体的跨国 公司战略(C.Bartlett & S.Ghoshal,1989.): (1)多国战略。采用这种战略的企业把战略重点放在各东道国的差异上, 通过提高对各东道国的经营环境和市场需求的适应能力,扩大在国外市场的占 有率和销售收入。企业跨国经营活动的开展在很大程度上依赖于各东道国子公 司自身的适应能力、