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高级人力资源管理师(一级)简答、综合、公文筐考点.doc

高级人力资源管理师(一级)简答、综合、公文筐考点

读书_一点都不浪漫
2017-10-21 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《高级人力资源管理师(一级)简答、综合、公文筐考点doc》,可适用于高等教育领域

高级人力资源管理师(一级)简答、综合、公文筐考点此考点是根据时勘老师讲课与个人理解选取的仅供参考。版权归何敏卿所有只是我个人的观点大家切勿奉为神明。此考点不同于选择题的考点除了要理解还要大家要下功夫去背去记忆的。标注了红色字体的表明是时勘上课强调的所谓重点。第一章战略性人力资源管理的衡量标准、基础制度的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度独特型竞争策略吸引策略中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工积极性。以廉价取胜。做法:尽量减少一切与业务无关的开支对人工成本实行严格控制员工配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面还是在人员培训方面投入资金都很少使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益关系。创新竞争策略投资策略特点:重视人才储备和人力资本投资企业与员工建立长期工作关系重视发挥管理人员和技术人员作用。做法:聘用多于多于实际工作需要的员工注重专人人才的储备和培养高度重视对员工的教育培训和训练不断提高员工个体素质和企业整体素质并通过较高的薪酬福利保险与员工建立长期稳固的关系。优质竞争策略参与策略特点:企业决策权下放员工参与管理使员工具有归属感注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。人力资源管理各种策略运行比较表第二章、定义绩效标准(一般采取工作构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤:岗位分析和专家小组讨论的办法来确定)、选取绩效分析样本(在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中随即抽取一定数量的人员)、获取效标样本有关胜任特征的数据资料(采取多种方法以行为事件访谈法为主。)、建立岗位胜任特征模型(首先进行一系列高层访谈通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析记录各项胜任特征在报告中出现的频次建模时既要考虑企业特点和实际情况又要遵循“不重叠、能区分。易理解“的原则)、验证岗位胜任特征模型行为事件访谈法:开放式的行为回顾调查技术类似于绩效考评中的关键事件法。列出关键事例包括成功、不成功、负面各三件描述整个事件起因、过程、结果、时间、相关人物涉及范围及影响层面等描述思路、想法、或感受。采用问卷与面谈相结合方式。小时。企业吸引人才的因素分析:良好的组织形象和企业文化增强员工工作岗位的成就感赋予更多更大的责任和权限提高岗位的稳定性和安全性保持工作、学习和生活的平衡人才选拔的程序和方法:筛选申请材料(点:学历、经验和技能水平职业生涯发展趋势、履历的真实可信度、自我评价的适度性、推荐人的资格审定及评价内容的事实依据、书写格式的规范化、求职者联系方式的自由度)预备性面试(点:对简历内容进行简单核对注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求服饰是否职业化通过谈话考察求职者概括化的思维水平注意求职者的非言语行为及其中传达的一些信息与岗位要求的符合性)职业心理测试(部门经理开始介入)公文筐测试结构化面试(选优)评价中心测试背景调查(点:只调查与工作有关的情况重点调查核实客观情况慎重选择第三者评估调查材料的可靠度利用结构化表格确保不会遗漏重要问题)员工调动的目的:(点:满足企业组织结构的需要使晋升渠道保持通畅满足员工的需要处理劳动关系冲突的有效方法获得不同经验的重要途径)工作岗位轮换有哪些益处,P、可以避免员工士气低落效率下降能够唤起员工工作热情、作为学习过程可以使员工全面了解整个生产流程、可以增加员工就业的安全性、可以促使员工寻找适合自己岗位使员工获得评价自己资质和偏好的良好机会、可以改善小环境的组织氛围、对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。主要从以下几方面编制员工流动率定期调查表:(结合员工离职、员工关爱方面的分析题)企业工作条件和环境方面因素(工资福利待遇、工作场所、时间、轮班制度、直接主管、技能的要求和运用职业生涯发展机会、、人事政策制度等)员工家庭生活方面的影响因素(闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病等)员工个人发展的影响因素其它影响员工流动的因素(员工在被解聘之前提出辞职、企业或员工违法违纪等劳动纠纷原因)第三章培训开发系统归纳为个子系统:(论述培训专员做培训的整体思路)员工培训开分需求分析系统(需求动议、确认需求)规划系统即制订规划(设计培训开发课程、时空方式方法选择、设备设施资源配置、选定师资教材课件、确定组织机构主管)实施规划(落实时间地点、核对培训经费、保障资源配置、组织运行监控)评估反馈(实施过程评估、教室教材评估、组织管理评估、成果应用评估)制订企业培训开发规划的注意事项:高度重视培训规划的制度培训开发规划应落实到部门清晰界定培训开发的目标和内容()培训目的、目标及要求()培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人()培训方式:内容讲解、实地培训、实地模拟()培训内容:销售技巧、产品知识、营销策略()培训评估方式和指标:学员的评估方式有口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现等培训师的评估方式有观察、测试、或通过学员表现来评估培训主管的评估指标有培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现等()奖惩措施)重视培训方法的选择重视培训学员的选择(急需人才可塑性强的学员)重视培训师的选择与传统的组织相比较学习型组织有哪些特征,P、愿景驱动型的组织、组织由多个创造型团队组成:、自主管理的扁平型组织:、组织的边界将被重新界定、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。、领导者扮演新的角色:设计师、仆人、教练。、善于不断学习的组织:员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习、具有创造能量的组织:促进培训成果转化的技巧:、关注培训教师的授课风格、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用、培训讲师建立适当的学习应用目标、在课程进行期间讨论在工作中如何运用培训内容、建立合理的考核奖励机制员工职业生涯早期的组织管理:新员工接纳组织的信号:点:决定留在组织发挥出高水平的内在激励和承诺关注组织的发展具有团队意识和参与意识接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级将其视为暂时的情况相信组织许诺一定实现。组织对员工的接纳:点:正面的实绩评定分享组织的“机密”流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动。员工职业生涯后期的组织管理:、做好细致的思想工作、做好退休后的计划与安排(因人而异帮助制订退休计划尽可能把退休生活安排的丰富些组织要以多种形式关心退休员工经常召开座谈会通报企业发展情况互通信息采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们。)、做好退休之际的工作衔接第四章绩效管理系统设计的具体步骤:、前期准备工作(明确企业的战略目标、进行工作分析以形成工作说明书、在工作说明书的基础之上建立岗位胜任特征模型设计)、指标体系设计(企业层面的KPI部门、班组、以及岗位的PRI岗位的PCIWAI)再加一个NNI、绩效管理运作体系设计(考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等)、绩效考评结果反馈体系设计、制订绩效管理制度绩效考评指标体系设计:、战略地图(描述“企业如何创造价值”提炼企业层面的KPI)、任务分工矩阵(分解任务分解标准。把战略目标分解到部门)、目标分解鱼骨图(将任务进一步分工到班组、岗位)、确定关键绩效指标原则、关键绩效指标的内容:编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期、关键绩效指标的分解(年度季度月度周日)绩效反馈面谈的程序:、为双方营造一个和谐的面谈气氛、说明面谈的目的、步骤和时间、讨论每项工作目标考评结果、分析成功与失败的原因、与被考评者讨论考评的结果并达成共识、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论、对被考评者题材的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论提出具体建议、双方达成一致在绩效考评表上签字绩效反馈面谈的技巧:、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置双方是完全平等交流。面谈不是宣讲而是沟通。、通过正面鼓励或者反馈关注和肯定被考评者的长处。、要提前向被考评者提供考评结果强调客观事实。、应当鼓励被考评者参与讨论发表自己的意见和看法以核对考评结果是否合适。、针对考评结果与被考评者协商提出未来计划期内的工作目标与发展计划。绩效管理诊断的内容:、对管理制度的诊断、对绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标体系的诊断、对考评全面过程的诊断、对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的诊断第五章薪酬战略与薪酬制度的关系创新战略强调冒险其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位而是把重点放在激励工资上以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差成本领先战略以效率为中心强调少用人多办事其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量以顾客为核心的战略强调取悦顾客按照顾客满意度支付员工的工资。研发人员薪酬分配:、工作价值的衡量()工作价值取决于创造力解决问题的能力及专业智能。()工作成效不能立竿见影、有时甚至没有结果难以在短时间内予以衡量、人员素质的特殊要求()通常是高学历并且是经验丰富的人才。()重视工作成就和工作内容()自我期望较高对环境要求也高、具体薪酬政策和策略()着眼于对外具有竞争性薪酬取决于市场的供需情况()市场供不应求薪酬可能较一般工程人员要高()特别激烈措施上对于产品开发成功时可酌情予以产品开发奖或者根据贡献的效率给予一定的利润分享。高级主管的薪酬:、工作价值的衡量()工作价值取决于部门的职权及管理幅度。()企业整体效益及部门团体业绩、人员素质的特殊要求()通常是较资深且多专长的人员。()重视“名”和“利”()擅长沟通领导及规划、具体薪酬政策和策略()取决于企业规模、员工人数及福利能力()取决于企业效益通常享有较高的分红及奖金()通常效用特别的绩效奖金或目标达成奖金()通常享有额外福利如汽车、保险及各种科协会员资格证()通常享有非财务性补偿如头衔、秘书、名品、车位、办公室、弹性工作时间销售人员的薪酬:、工作价值的衡量()工作价值取决于正确的经营思想经营销售艺术和策略技能()取决于企业整体绩效、人员素质的特殊要求()通常是年富力强、知识面广多专长的人员()销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”()擅长沟通和对信息的定夺、具体薪酬政策和策略()取决于企业效益通常享有利润分享()由于中高级营销人才相对短缺因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高()对市场开发、市场占有率有重大突发者应给予特殊奖金。专业技术人员的薪资制度设计:原则:人力资本投资补偿与回报原则、高产出高报酬原则、反映科技人才稀缺性原则、竞争力优先原则、尊重知识尊重人才原则薪资模式:按照上述原则工资收入的出发点:一是收入水平要高二是重在激励鼓励科技创新三是激励方式结合本企业实际形式灵活重在讲实效。概括起来有以下几种模式:、单一的高工资模式。特别适用于从事基础性研究无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研究工作。、较高的工资加奖金。这种模式以科研职位等级和能力资格为基础。激励作用一般、较高工资加科技成果转化提成制。适用于负担新产品开发的专业技术人员。激励作用显而易见科研项目工资制:将专业技术人员的工资列入科研项目费往往按项目实行费用包干制采取按任务定工资的办法目的是鼓励专业技术人员快出成果。股权激励:优先购买权鼓励持有公司较多的股份向专业技术人员赠送干股科技成果折股重在期权兼有期股。弹性福利计划的基本内容与方法:首先应该了解员工的需求其次对所有的福利项目进行明码标价最后除了政府规定的必须设立的福利项目是人人都有之外其它福利项目并非无限度供给而应依员工的职等制定每人福利费用的预算职等越高福利越高。第六章集体劳动争议与团体劳动争议的区别:是性质不同的争议。团体争议仅指工会组织或集体协商的职工代表因签订或履行集体合同而与用人单位或其组织(雇主组织)发生的争议。两者的区别:、当事人不同。集体的人以上基于共同理由与用人单位发生的争议团体的当事人一方是工会组织或集体协商的职工代表另一方是用人单位或其组织。、内容不同。集体的只限于争议申诉的特定部分劳动者各自的具体利益团体的以全体劳动者的利益为争议标的。、处理程序不同。集体的实质仍为个人劳动争议对未提起申诉的劳动者不具有法律意义团体的对全体劳动者具有法律意义。我国工会组织的职能:(一)维护职工合法权益的职能维护职工合法权益的职能通过下列途径来实现:、工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同。、企业、事业单位处分职工工会认为不适当的有权提出意见。、企业、事业单位违反劳动法律法规规定有下列侵犯职工劳动权益情形工会应当代表职工与企业、事业单位进行交涉要求其改正其应予以研究处理并向工会答复其拒不改正的工会可请求当地人民政府依法作出处理:()克扣职工工资的。()不提供劳动安全卫生条件的随意延迟劳动时间的()()侵犯女职工和未成年工特殊权益的()其他严重侵犯职工劳动权益的、工会依照国家规定对新建、扩建和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用进行监督。、工会有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进行调查有关单位应的那个予以协助。、职工因公伤亡事故和其它严重危害职工健康问题的调查处理必须有工会参加。、企业、事业单位发生停工、怠工事件工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商反映职工的意见和要求并提出解决意见。、工会参加企业的劳动争议调解工作。(二)工会的其他职能:建设、参与和教育职能

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