四、管理的基本职能

四、管理的基本职能 1 明确管理的概念及职能 2 理解管理系统的概念，了解管理系统的构成 3 明确管理者的类型、职责及技能要求 4 了解管理对象的构成 5 理解不同类型的管理机制的机理 6 了解管理的主要方法与特点 1 理解管理的概念，增强管理意识 2 认识管理的基本职能，并努力实践，锻炼管理能力 3 理解和体会不同层次管理者的职责 4 明确并努力掌握管理者应具备的技能，提高管理能力 5 理解并能运用管理机制和管理方法的原理分析与解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 万里长城始于春秋战国时期，各国为了防御外敌，在形势险要的地方修筑了巨大的工程。 秦长城是在秦昭王时兴建的，秦始皇灭六国统一全国后为了巩固北方边防，把原来燕、赵、 秦三国在北方修筑的长城连接起来，重加修缮，并向东西两方面扩展。到明代自洪武至万历 时，前后修筑长城18次，西起嘉峪关，东至山海关，总长6700km，气魄雄伟，是世界历史上伟大的工程之一。 长城修筑所用的土方是将土经过筛选，经烈日爆晒或用火烤干，使土中草籽不再发芽， 然后夯筑为墙。在居庸关、八达岭、砌墙石料有的长达3m，重约1000多公斤。秦时修建长城需用的大量木料，是从四川等地运来的，大木需在下面加铺铁轮千百人才能移动，每日仅 行10～15km。长城工程的建筑材料，如土、石、石灰、砖、木等，如何运输上山，尚未发 现文字记载。除肩挑人抬、列队传送外，传说有用兽力如驴、牛运输的。 在施工管理方面，因工地过大，地形复杂，由秦到明，都采用防务与施工相结合，分地 区分片分段负责。八达岭这段长城工程，是经过一百年之久才建造而成的，其管理制度较为 完善，工程质量也好。有关长城建筑的工程计算，《春秋》中有记载，工程计划很周密，不 1 仅测量计算了包括城墙的长、宽、高以及沟洫在内的土石方总量，连所需人工、材料、从各 地调来人力、往返道路里程、人员所需口粮、各地区负担任务，也分配明确。 由此可见，这么庞大的工程，需要严密的组织体系，存在着大量的管理工作。 管理是人类共同劳动的客观要求，凡是有劳动分工与协作的集体生产活动就需要有人进 行指挥与协调。现在，管理已广泛存在于社会活动的各个领域，从政府工作、军队建设到学 校教学、企业运营，处处离不开管理。而且随着人类活动规模与领域的扩大、分工与协作的 加强，管理显示出日益重要的地位与作用。总之，管理已成为现代社会极为重要的社会机能。 许多学者从不同角度和所强调的重点出发，对管理作了多种解释，以下是具有代表性的 几种观点。 （1）管理是一种程序，是通过计划、组织、指挥、控制及协调等职能活动完成既定目 标的过程。 （2）管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。 （3）管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。 （4）管理是管理人员借助于部属力量，完成组织的盈利目标及员工的个人福利目标， 若有余力，尚应达成社会公共利益目标。 （5）管理就是决策。 综合各种观点，我们认为，对管理的概念比较系统的解释应该是：管理是管理者在一定 的环境下，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息等）通过计划、组织、领导、 控制、创新等工作，进行合理配置和有效使用，以实现组织既定目标的过程。 （一）管理的自然属性和社会属性 管理是为了指挥和协调集体劳动产生的，是由生产的社会化引起的，管理的这种与生产 力、社会化大生产相联系的属性就是管理的自然属性。管理活动的主要任务是合理组织生产 力，促进生产力的提高，这在任何时期、任何社会制度意识形态下都是相同的，这是管理的 共性。因此，对于西方国家在组织生产力方面积累起来的管理理论、方法和技术，我们应该 积极的学习和借鉴，因为这是人类社会的共同财富。 管理都是在一定的生产关系条件下进行的，必然要受到一定生产关系、政治制度和意识 形态的影响和制约，管理的这种与生产关系、社会制度相联系的属性就是管理的社会属性。 管理活动必然要体现生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，要调整人与人之间的关系， 调整人与人之间的利益分配。因此，在不同社会制度意识形态下，管理又有其特殊性，这是 2 管理的个性。所以，对于西方国家在协调生产关系方面积累的管理方法和经验，我们不能简 单照搬，而是要批判吸收。 （二）管理的科学性与艺术性 管理的科学性，是指管理是一门科学，是由一系列概念、原理、原则、方法组成的科学 体系，它有内在规律可循。从古至今，人们不断探索着管理活动中的奥妙，获得了丰富的管 理认识，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则，形成了比较 系统的管理理论体系。因此，我们必须遵循管理的客观规律，运用科学的管理理论和方法来 指导实践，只有这样，才能使管理活动更有成效。 管理的艺术性，是指灵活运用管理知识和技术的技巧和诀窍。管理虽然可以遵循一定的 原理和规范办事，但由于管理对象的复杂性和管理活动的多变性，管理者必须在管理实践中 因人而异、因地制宜、灵活多变、创造性地运用管理知识和技术。把管理只当成科学，否认 管理的艺术性，完全按照管理原理和原则刻板地解决管理问题，必然会碰壁。 管理的职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能就表示一类管理活动，而 管理的基本职能就是管理工作包括的几类基本活动内容。在管理学发展史上，一些学者对管 理的基本职能作出了不同的描述。法国管理学家享利?法约尔在20世纪初提出，管理活动 主要包括五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制；美国管理学家孔茨在20世纪50年代 提出，管理包括计划、组织、人员配备、领导、控制五项职能；此外，还有认为管理包括七 项职能等观点。本书划分的管理职能是：计划、组织、领导、控制、创新五项职能。 （一）计划 计划职能是指确定未来活动要达到的目标，并且对实现目标所需的行动进行的事先安排 或策划。计划包括分析目前环境、预测未来、确定目标、制定和选择行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等一系列工作。 管理者做任何事情都要预先制定计划，不管是管理组织的全盘活动还是负责某项专门活动， 不管是安排组织的长期活动还是开展某一天的活动，都需要认真研究和策划。计划是管理的 首要职能。 （二）组织 要把计划付诸于行动，就必须有组织工作。组织的职能包括两个方面：一是按照管理系 统的目标合理设置组织机构，建立管理体制，确定各个职能部门的作用，规定各级权力机构 的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 ，合理的选择和配备人员，建立起一个统一有效的指挥系统；二是根据各时期规定的 任务目标，合理的组织人力、物力、财力，保证生产、筹措、储备、供应、流通等各个环节 相互衔接，以取得最佳的经济效益和社会效果。因此，组织职能是发挥管理功能的组织保证， 是完成管理目标的有力工具和手段。 （三）领导 3 每个组织都是由人力资源和其他资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性 的因素。为了有效地实现业务活动的目标、不仅要设计合理的组织，把每个成员安排在适当 的岗位上，还要努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。这便是 领导工作的任务。所谓领导，是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实 现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导工作主要包括激励下属的积极性，指导和指挥 他们的活动，与下属进行有效的沟通，解决组织成员之间的冲突等。领导是管理的重要职能， 属于执行性职能。 （四）控制 控制就是按照既定的目标和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，对组织活动进行监控，发现偏差并分析原因，采取有 效措施来保证目标实现的过程。控制的内容包括对偏离目标和标准的组织活动的纠正，以及 对目标和标准的修改和重新制定，后者是在组织内外部环境发生变化，而原来制定的目标和 标准已不再适用时进行。 （五）创新 从静态角度来看，现代管理包括计划、组织、领导和控制等职能，其任务是保证系统按 预定的方向和规则运行；但从动态角度来看，任何社会经济系统的管理，仅仅依靠这些“维 持职能”是远远不够的，它还必须具有“创新职能”，即通过不断调整或重新组合系统活动 的要素，以获得更高的价值和效益。在知识经济快速发展的今天，企业只有不断创新，才有 生命力，才能在优胜劣汰的激烈竞争中求得生存及发展。企业创新通常包括技术创新、管理 创新、营销创新和文化创新。其中管理创新主要包括管理理念、管理目标、管理制度、组织 结构、管理技术几方面的创新。从管理的动态角度来看，创新职能在管理循环中处于轴心的 地位，成为推动管理活动的原动力。 管理过程是由一系列的管理决策和管理活动构成，它开始于计划，通过组织、领导、控 制，结束于计划的检查，然后又开始于一个新的计划，周而复始，而创新贯穿于整个管理过 程，这五种管理职能密切联系构成的一个系统管理过程。（如图1-1所示） 计划 控制 创新 组织 领导 4 （一）管理系统的概念 从系统论的观点研究管理，管理就是一个完整的系统。管理系统，是指由相互联系、相 互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。 任何管理，都是一个系统，管理者必须从系统的观念出发，整体地、联系地观察、分析 和解决管理问题。 （二）管理系统的构成 管理系统一般由以下要素构成： 管理目标是管理功能的集中体现。管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管 理系统必须围绕目标建立与运行。所有的管理行为都是为了有效实现目标。 管理主体即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。配置资源、组织活动、推动 整个系统运行、促进目标实现，所有这些管理行为都要靠管理者去实施。管理者是整个管理 系统的驾驭者，是发挥系统功能，实现系统目标最关键的力量。 作为管理的主体，管理者既表现为单个管理者，又表现为管理者群体及其所构成的管理 机构。 管理者是对管理对象进行管理的。管理对象，作为管理行为的受作用一方，对管理成效 以及组织目标的实现，具有重要的影响作用。管理对象包括不同类型的组织，也包括各组织 中的构成要素及职能活动。 主要指管理机制与方法。管理机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中的一些运作 原理与实施方式、手段。管理机制在管理系统中具有极为关键的作用，它是决定管理功效最 直接、最核心的因素。而管理方法则是管理机制的实现形式，是管理的直接实施手段，具有 过河所必需的“桥”与“船”的作用，也是十分重要的。 管理环境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。管理行为依一定的环境 而存在，并受到管理环境的重要影响。所以，管理环境是管理系统的有机组成部分。 5 1976年佐佐木明受到卫星计算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售 的“智慧”的想法。于是他便同两位朋友白手起家，开办了“头脑公司”——微型系统科技 公司。当时日本的科技开发机构多隶属于官方或大公司，像松下、日立、东芝等电器公司， 均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗？能够同大公司的科研活动 竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机方面的科技知识，也没有开发公司的资本，用 什么来建立新的公司呢？头脑公司为自己的出路动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是—— “要用并不比别人高明的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面 研制出新产品”；他们的第二个奋斗目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人 还没有发现的路子，即了解潜在的市场需求。佐佐木明观察到社会的潜在市场后，立即着手 “学习机”的设计与制造。业精于勤，功成于思，佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研，克 服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”，头脑公司也从此享有声誉，从几个人 发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风。 1.分析佐佐木明的优缺点。 2.佐佐木明的成功主要得益于他那些方面的技能？ 一个组织中从事管理工作的人可能有很多，根据管理层次和管理领域的不同，可将管理 者分为多种类型。 （一）按管理者的层次分类 管理者是组织的核心和灵魂，他们对组织的生存和发展起着至关重要的作用。按管理者 在组织中所处的层次不同，通常把管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，不同 层次的管理者在组织中的责任和权限不同，他们所担负的具体工作内容也不同。 高层管理者处于组织的最高层，对组织负有全面的责任，主要决定组织发展的有关大政 方针并且沟通组织与外界的交往联系。在很多情况下，组织的成败往往取决于高层管理者的 一个判断、一个决策或一项安排，因此高层管理者很少从事具体的事务性工作，而把主要精 力和时间放在组织全局性或战略性问题以及组织环境问题的考虑上。如公司的经理、工厂的 厂长、学校的校长、医院的院长、研究所的所长就是高层管理者，他们最重要的任务是保证 重大问题决策的正确性和致力于良好组织环境的创造。 中层管理者的主要职责是承上启下，正确地理解高层管理者的指示精神，创造性地结合 本部门的实际情况，贯彻高层管理者所制定的大政方针，指挥基层管理者的活动。他们通常 是根据上级的指示，把任务具体分配给各个基层单位，并了解基层管理者的要求，帮助其解 决困难，检查并协调他们的工作，通过基层管理者的努力去带动第一线的操作者完成各项任 务。如工厂里的车间主任、商店里的部门经理、大学里的系主任、机关里的处长就属于中层 管理者。 6 基层管理者的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划 和指令。他们几乎每天都要和下属打交道，组织下属开展工作，协调下属的行动，解决下属 的困难，反映下属的要求。基层管理者是组织中最下层的管理者，他们主要关心的是具体任 务的完成。如工厂里的班组长、商店里的柜组长、学校里的教研室主任、机关里的股长等属 于基层管理者。 （二）按管理者工作的性质与领域划分 综合管理者是指负责整个组织或其所属单位全面管理工作的管理人员。它是一个组织或 其所属单位的主管，对整个组织或该单位目标实现负有全部的责任，他们有权指挥和支配该 组织或单位的全部职能活动与全部资源，而不止对单一职能或资源负责。例如，工厂的厂长、 车间主任是综合管理者。 职能管理者是指在组织内只负责某种职能活动的管理人员。这类管理者只对组织中某一 职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。例如工厂 的总工程师、财务处长、设备处长等。就一般工商企业而言，职能管理者主要包括以下类型： 市场营销管理人员、生产管理人员、技术管理人员、财务管理人员、人事管理人员、行政管 理人员、物资与设备管理人员等。 作为人的素质，原意是指一个人先天具有的资质和生理特点，如思维能力、记忆能力、 反应能力等。这种先天的特点是人们获得知识和才能的基础。现在所说的素质，既包括先天 的，也包括后天的，即一个人的品德、学识、才能、情操等。因此，管理者的素质，就是指 在先天生理的基础上，通过后天的学习、教育和实践锻炼而成的，在其管理工作中经常起作 用的那些内在要素。 （一）品德素质 品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的道德准则去行动时所表现出来的行为特 征。它是推动一个人行为的主观力量，决定了一个人工作的愿望和热情。尽管不同的社会， 不同的时代对品德的标准有不同的理解和要求，但把品德作为选才用人的首要条件却是每一 个社会或组织所遵循的共同原则。作为一个管理者应具备的道德素质主要包括以下几点： 人的潜力是无穷尽的，这种潜力的充分发挥在很大程度上取决于事业心的推动。有了强 烈的事业心，管理者才能勇于克服困难、百折不挠、锐意进取、勇往直前。 管理者对人对事的处理要公道正派，按原则办事，不徇私情，能经得住历史的检验。特 别是在用人方面要唯贤不唯亲，不搞派别，同时管理者要以善意去对待和理解下属。善意待 7 人和开诚相见，是管理者提高自身影响力的重要因素。 管理者要养成虚心听取别人意见的好作风，虚怀若谷、从善如流，以善意、诚恳、虚心 的态度和成员建立良好的沟通关系。 管理者的模范带头作用是至关重要的。管理者威信的建立，固然离不开言谈，但更重要 的是行动。所以管理者要言行一致、表里如一，少说空话、多干实事，严于律已、清正廉洁。 一个好的管理者如果做到吃苦在前、享受在后、廉洁奉公、乐于奉献，他就能够有强大的影 响力和号召力。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”说的就是这个道理。 （二）知识素质 管理活动是涉及政治、经济、技术、文化等社会各个方面的复杂活动，管理者对某一方 面知识的缺乏，都会导致管理上的失误。一般说，对于一个管理者来说，应力求掌握以下几 方面的知识：一是自然科学知识，包括数学、物理、化学、电子计算机科学等方面的知识， 这是进行科学管理的保证。二是社会科学知识，包括历史学、法学、社会学、心理学、经济 学、伦理学等方面的知识。三是专业技术知识，包括与管理或组织的目标任务有关的科学和 技术知识，特别是专业知识，管理者可以不是某一领域的专家，但必须懂行，外行领导内行 是要冒很大风险的。四是管理科学知识，管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外， 还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、人才学 等，都是当代广义管理学的内容。总之，对于管理者来说，不能仅是精通某一门知识的专才， 而应是具有广博知识的通才。这样才能做到视野开阔、信息灵通、思维敏捷、举一反三，妥 善处理各种复杂问题，以适应现代化管理的要求。 （三）能力素质 作为管理者所应具备的能力素质，并不是指某一学科或某一技术领域的专业能力，主要 是指管理能力。其中主要包括以下几点： 决策是管理的重要职能，也是作为一个管理者所从事的主要工作，一个决策者较强的科 学决策能力，首先表现在对于问题的综合分析能力和较强的预见性。能够在纷纭复杂的情况 下抓住主要矛盾，提出决策问题。其次是具有丰富的经验，掌握科学的决策方法，能够博采 众长、择优决断，作出正确的决策。 用人是管理中的一个核心问题。为此，一个管理者必须具有知人善任的能力。所谓知人， 就是善于发现人才，对人有真正的了解；所谓善任，就是能够把恰当的人安排在恰当的岗位 上，使其充分发挥聪明才智，即人尽其才。知人善任之所以是一种能力，是因为它与一个人 的认识水平和道德品质有关。一个管理者只有眼光敏锐、事业心强、胸怀坦荡宽阔，才能真 正做到知人善任，否则是难以做到的。 8 组织协调工作是管理中要做的大量工作。管理者与非管理者的很大不同，就是前者要有 较强的组织协调能力。在管理中进行组织协调，就要处理好管理系统内外的各种关系，要能 够化解各种矛盾和冲突，使组织的各部门、各成员、各项工作能够协调一致，高效地实现组 织目标。为此，管理者要做好组织协调工作，必须要有协调工作与协调人际关系的技能。 管理是一种创新的劳动，因此作为一个管理者必须具备创新精神和勇于开拓的能力。在 现代社会，经济和科学技术的发展日新月异，市场需求千变万化，作为一个管理者只有不断 解放思想、努力学习，善于接受新事物、研究新问题，才能不断提高创新和开拓的能力，以 适应不断变化的形势。 （四）心理素质 管理活动同时也是一种很艰苦的实践活动。要成为一个合格的管理者，必须具备良好的 心理素质。良好的心理素质主要表现为： 管理者除了要树立远大的抱负，有事业心之外，在追求所确立的目标上，应有坚强的意 志。在任何时候，都不盲从，不随波逐流，不受内外各种因素的干扰；遇困难不气馁，取得 成绩不骄傲；紧要关头，沉着冷静、果敢坚决；名利面前，不受引诱。 在管理活动中，人们具有不同的看法、不同的意见是不可避免的。管理者应当宽容大度， 应能求大同存小异；在非原则问题上能忍让，宽以待人；对反对过自己的同志，甚至后来被 实践证明是反对错了的同志，要能不计前嫌，不要耿耿于怀；要善于听取不同意见，特别是 对立面的意见，绝不能认为自己的意见一贯正确，听不进不同的意见，听不得批评意见；对 人，特别是对同事，对下级要尊重；要敢于承认自己的缺点、错误，不文过饰非，居功自傲。 管理者要相信自己的能力，相信自己能把群众的力量调动起来。自信是积极工作和克服 困难的前提，也是激励群体成员积极性的重要因素。特别是作为一个有个人影响力的管理者， 自信更是第一素质要求。 管理者能否行之有效地开展管理工作，很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所需 的相应管理技能。通常而言，作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括技术技能、人际 技能、概念技能三大方面。那些处于较低层次的管理人员，需要的主要是技术技能与人际技 能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人 员则尤其需要具备较强的概念技能。 技术技能是指利用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。 9 例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，都掌握了一定的专业技术和技能，所以被 称为专业技术人员。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家， 但也要掌握一定的技术技能，否则就很难与他所管理的专业技术人员进行有效的沟通，从而 也就无法对他所管辖的各项业务工作进行具体的指导。很显然，如果是生产车间主任，就要 熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成 品的指标要求等。如果是办公室管理人员，就要熟悉组织中有关的规章、制度及相关法规， 熟悉公文收发程序、公文种类及写作要求等。如果是财务主管，就要熟悉相应的财务制度、 记账方法、预算和决算的编制方法等。当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度 是不相同的。相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较高，而高层管理者则只需要有些 粗浅的了解即可。 人际技能是指与上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥成员开展 工作的能力，善于团结他人增强向心力、凝聚力的能力等。最新研究表明，人际技能是一种 重要技能，对高、中、低层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极 为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。 概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面方面关系的能 力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。任何管理者都会面临一些混乱而复杂的 环境，管理者应能看到组织的全貌和整体，并认清各种因素之间的相互联系，如组织与外部 环境是怎样互动的，组织内部各部分是怎样相互作用的等，并经过分析、判断、抽象、概括， 抓住问题的实质，结合形势果断地作出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临 的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。 上述三种技能是各个层次管理者都需要具备的，只不过不同层次的管理者对这三个技能的要求程度不同罢了。一般来说，越是处于高层的管理人员，越需要制定全局性的决策，所 作的决策影响范围越广、影响期限越长。因此，他们需要更多地掌握概念技能，进而把全局 意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常从事具体作业活动，所以 并不需要全面掌握完成各种作业活动必须具备的技术技能，只需要对技术技能有基本的了 解。 作为基层管理人员，他们每天频繁地与从事具体作业活动的作业人员打交道。他们有责任检查作业人员的工作，及时解答并同作业人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。 因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能。当然，基层管理 人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所辖工作人员的工作，制定本部门的 整体计划。为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念技能。 10 人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层次的管理者，都必 须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成组织目标。因此，人际技能对高、 中、基层管理者是同等重要的。图1-2比较直观地概括了管理层次与管理技能的关系。 基层管理 中层管理 高层管理 概 念 技 能 人 际 技 能 技 术 技 能 管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用于其上的客体。管理总是对一个 群体或组织实施的，所以，管理对象首先可以理解为不同功能、不同类型的社会组织。而任 何社会组织为发挥其功能，实现其目标，必须拥有一定的资源与要素。管理正是要对这些资 源或要素进行配置、调度、组织，才能使管理目标得以实现。所以这些资源或要素就成为管 理的最终对象。同时，任何组织要实现其功能和目标，就必须展开一些职能活动，形成一系 列工作或活动环节。只有对这些职能活动或工作环节进行有效的管理，才能保证目标的实现。 这样，这些职能活动和工作环节也成为管理的对象。因此，管理的对象应包括各类社会组织 及其构成要素与职能活动。 （一） 社会组织 这里的社会组织是指为达到特定目标、完成特定任务而结合在一起的人的群体，它既包 括具有法人资格的群体，如政党、工商企业、学校，也包括法人组织内部的单位或部门，如 生产车间、销售部门等。 （二） 资源或要素 资源既是管理活动作用的对象，又是组织实现目标必不可少的条件。管理的主要任务除 了实现组织与环境相适应外，还必须实现人、财、物等要素的优化配置，用最少的资源投入 实现最佳的经济效益和社会效益。组织的资源或要素通常包括人员、资金、设备、时间和信 息等。 人是管理对象中的核心因素，所有管理要素都是以人为中心配置并通过人的工作发挥作 用的。管理人是管理者最重要的职能。一方面，管理者要通过合理组织与安排，实现劳动者 11 在数量和质量上的最佳配置，另一方面，管理者要通过科学的领导和有效的激励，最大限度 地调动人的积极性，以提高组织的效率和效益。 资金是任何社会组织，特别是盈利性组织的极为重要的资源，是管理对象中的关键因素。 要保证职能活动正常进行，经济地、高效地实现组织目标，就必须对资金进行科学的管理， 即对资金筹措、资金运用、经济分析与经济核算等过程加强管理，以降低成本，提高效益。 资金管理是管理者的一项重要的经常性的职能。 物资设备是社会组织开展活动，实现目标的物质条件与保证。通过科学的管理，充分发 挥物资设备的作用，也是管理者的一项经常性的工作。 时间也是一种有限的宝贵的资源，管理者必须重视对时间的管理，真正形成“时间就是 金钱”、“时间就是生命”的意识，科学地利用和安排时间，提高效率和效益。 当今社会，信息已经成为极为重要的资源和要素。管理者每天要搜集、分析、处理大量 信息。信息掌握是否充分、及时，信息分析与处理是否科学、迅速，都会影响到决策的质量， 所以管理者应高度重视并科学地管理好信息。 （三） 职能活动 管理是是使组织的活动效率化、效益化的行为，因此，最经常、最大量的管理对象是社 会组织实现基本职能的各种活动。管理的功效，主要体现在组织的各种职能活动在管理作用 下更有秩序、更有效率、更有效益。管理者在对各种职能活动进行管理的过程中同时实现了 对组织和资源的管理。 鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发 展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题。公司走上了比较稳定的发展道路，但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用。拉 项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员 工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。 然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感 12 觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不论在公司职位高低,一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推 动,似乎就要“停摆”。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把“元老”们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他“元老”们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。 出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 了自己遇到的难题。顾问在做了多 方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。 1.鼎立建筑公司早期取得成功的原因是什么？ 2.分析鼎立建筑公司目前出现问题的根源。 3.请在案例分析过程中体会管理机制及其作用。 （一）管理机制的内涵 “机制”原指机器的构造和工作的原理，即机器运转过程中各个零部件之间互为因果的 联结关系或运转方式。其含义体现在三个方面：一是指事物各组成要素的相互联系，即结构； 二是指事物在有规律性的运动中发挥的作用和效应，即功能；三是指发挥功能的作用过程和 作用原理。如今，机制一词被广泛应用于管理学领域。人们试图通过研究管理对象的构造及 各部分的相互关系和变化过程来建立某种机制，使各部分协调运作，以达到管理的最佳效果。 如市场机制、竞争机制、用人机制等。 管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。 对于一般管理系统，管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。 （二）管理机制的构成 运行机制主要指组织基本要素相互联系、相互制约,从而发挥组织功能的运行规则。运 行机制是组织中最基本的管理机制。例如在市场经济条件下，企业按市场需要组织生产；生 产出的产品要通过多种营销渠道和手段在市场上销售；企业的效益取决于市场。这就形成了 一种市场型、多功能、自主型的运行机制。 13 动力机制是一种极为重要的管理机制，是为管理系统运行提供动力的机制。例如，为什 么一个下级会服从上级的领导?员工的生产积极性从哪里来?一个科技工作者为什么会热衷于其科研工作?一个系统的运行，一名组织成员的行为，都是在一定的动力机制作用下发生 的。 动力机制主要由以下三方面构成： （1）利益驱动。这是社会组织动力机制中最基本的力量，是由经济规律决定的。人们 会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行。 例如，按劳分配的制度就能激励员工为了“多得”而“多劳”，从而有效地调动员工的生产 积极性。 （2）政令推动。这是由社会规律决定的。管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理 者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行。例如，在一个企业中，管理 者通过下达命令等方式，指挥或要求员工完成工作任务；员工出于对权威的恐惧或认可而努 力完成工作任务。显然，这是靠行政权威来提供动力，推动系统运行的。 （3）社会心理推动。这是由社会与心理规律决定的。管理者利用各种方法，对被管理 者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标。例如， 管理者通过对优秀员工进行表彰，或对员工开展人生观教育，或使员工工作丰富化等形式， 调动员工的积极性，使其从内心产生努力做好工作的热情，全身心地投人工作之中。 所谓约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，其功能是保证管 理系统正确运行以实现管理目标。任何社会组织，如果失去约束，放任自流，就会失去控制， 偏离目标，遭致失败。约束机制主要包括以下几方面的约束因素： （1）权力约束。权力约束是双向的。一方面，利用权力对系统运行进行约束。如下达 保证实现目标的命令，对偏差行为采取有力处罚，从而凭借权力，保证系统的顺利运行。另 一方面，要对权力的拥有与运用进行约束，以保证正确地使用权力。 （2）利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组成部分，故常被称为“硬约束”。 利益约束也是双向的。一方面，以物质利益为手段，对运行过程施加影响，奖励有助目标实 现的行为，惩罚偏离目标的行为；另一方面，对运行过程中的利益因素加以约束，其中突出 地表现为对分配过程的约束。 （3）责任约束。主要指通过明确相关系统及人员的责任，来限定或修正系统的行为。 例如，通过实施岗位责任制，明确每位员工的工作职责，能有效地规范员工的行为。 （4）社会心理约束。这主要是指运用教育、激励和社会舆论、道德与价值观等手段， 对管理者及有关人员的行为进行约束。 管理方法是管理机制的实现形式，管理机制的功能与作用是通过具体的管理方法实现 的。尽管管理机制具有客观性，但选择和运用不同的管理方法则是具有主观性的。 14 （一）管理方法的涵义 管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手 段。管理方法是实施管理的途径或手段，是管理者管理行为的工作方式，对于管理功效及目 标实现，具有非常重要的意义。 （二）管理方法的分类 管理方法按其作用的原理，可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会心理学方法。 经济方法是指根据客观经济规律,运用经济手段来调节各方面不同的经济利益,以提高 经济效益和社会效益的一种方法。宏观管理中的经济方法的主要形式有价格、税收、信贷等， 微观管理中的经济方法的主要形式有工资、奖金、罚款、经济责任制等。经济方法的主要特 点有：利益性、间接性、持久性。但经济方法也有其局限性：可能产生明显的负面作用，即 会使被管理者过分看重金钱，影响其工作主动性和创造性的发挥。 法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象以便为实现组织目标而工 作的一种方法。法律方法的主要形式有：国家的法律、法规，组织内部的规章制度，司法和 仲裁等。法律方法具有规范性、强制性、稳定性、严肃性等特点。其局限性是对于特殊情况 有适用上的困难，缺乏灵活性。 行政方法是指依靠行政组织的权威,运用命令、规定、指示、条例等行政手段,按照行 政系统的职权有层次地进行管理。行政方法的主要形式有：命令、指示、计划、指挥、监督、 检查、协调等。行政方法的主要特点有：权威性、强制性、垂直性、时效性等。行政方法的 局限性是：由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗。单纯依靠行政方法很难进行持久 的有效管理。 社会学心理学方法是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通 过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。社会学心理学方法主要形式 有：宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等。社会学心理学方法具有长期性、间接性、自 觉自愿性、灵活性等特点。其局限性主要表现为对紧急情况难以适应，而且，单纯使用这一 种方法常常无法达到目标。 上述四种管理方法，各有其长处和局限性，各自在不同领域里发挥着独特的作用，没 有哪种方法是绝对适用于一切场合的，也没有哪种场合是可以只靠一种方法管理的。因此， 要科学有效地运用管理方法，就必须针对管理目标、环境和对象，综合运用各种管理方法， 以达到管理的整体功效。 15 管理是管理者在一定的环境下，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息等） 通过计划、组织、领导、控制、创新等工作，进行合理配置和有效使用，以实现组织既定目 标的过程。管理既具有自然属性，又具有社会属性，管理既是科学又是艺术。管理的职能就 是管理活动所具有的功能和行为，主要包括计划、组织、领导、控制、创新五项职能。 任何管理，都是一个系统，管理系统由管理目标、管理主体、管理对象、管理媒介、管 理环境构成。管理者必须从系统的观念出发，整体地、联系地观察、分析和解决管理问题。 一个组织中从事管理工作的人可能有很多，根据所处管理层次的不同，可将管理者分为 高层管理者、中层管理者和基层管理者；根据所管理领域的不同，可将管理者分为综合管理 者和职能管理者。不同类型的管理者在组织中的责任和权限不同，他们所担负的具体工作内 容也不同。通常而言，管理者应具备的素质主要体现在品德素质、知识素质、心理素质、能 力素质几方面，管理者要想做好管理工作还必须掌握技术技能、人际技能和概念技能。 管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。组织的构成要素通常包括人 员、资金、设备、时间和信息等。管理者在对各种职能活动进行管理的过程中同时实现了对 组织和资源的管理。 管理机制和管理方法是管理者作用于管理对象的基本原理和方法。管理机制主要包括 运行机制、动力机制、约束机制三大子机制。管理方法按其作用的原理可分为经济方法、行 政方法、法律方法和社会心理学方法，在实践当中必须针对具体管理目标、环境和对象，综 合运用各种管理方法，以达到管理的整体功效。 1．管理者的首要职能是( )。 A．计划 B．控制 C．协调 D．指挥 2．能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况，发现计划与实际之间的差距，这 一管理环节是（ ）。 A．领导 B．组织 C．控制 D．协调 3．人们常说“管理是一门艺术”强调的是（ ）。 A．管理的实践性 B．管理的复杂性 C．管理的科学性 D．管理的变动性 4．管理者是指（ ） A．组织的高层领导 B．组织的中层领导 C．从事管理活动的人 D．组织的员工 5．管理对象是指（ ） A．组织中的人员 B．组织中的财、物 16 C．组织的技术 D．组织的人、财、物、信息、技术、时间等一切资源 6．管理人员一般需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等。高层的管 理人员对这些技能的需要，按迫切性排序是（ ）。 A．首先是概念技能，其次是技术技能，最后是人际技能 B．首先是技术技能，其次是概念技能，最后是人际技能 C．首先是概念技能，其次是人际技能，最后是技术技能 D．首先是人际技能，其次是技术技能，最后是概念技能 7.从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑些?（ ） A.计划、控制、组织、领导。 B.计划、领导、组织、控制。 C.计划、组织、控制、领导。 D.计划、组织、领导、控制。 1．管理人员有必要使自己成为某领域的技术专家，这样才能与组织成员进行有效的沟 通，并实施有效的管理。（ ） 2．仅靠书本就可以掌握管理学。（ ） 3．管理学既具有科学性又具有艺术性。（ ） 4．管理学被称为软科学是因为它不像技术那样对生产有用。（ ） 5．概念技能成为所有成功管理工作中最为重要的技能。（ ） 1.怎样理解管理的概念? 2.如何理解管理的属性? 3.管理职能包括哪些? 4.管理系统由哪些要素或子系统构成? 5.管理者有哪些类型? 6.管理者应具备哪些方面的素质? 7.管理者应具备哪些方面的技能? 8.怎样理解管理对象的构成? 9.怎样理解管理机制的涵义与管理机制的构成？ 10.管理机制包括哪些子机制?怎样理解这些子机制? 11.各种管理方法的特点与形式有哪些? 1．你认为管理者应具备哪些方面的素质及技能，你将如何去培养这些素质及技能？ 2．观察你周围的管理者，分析并评价他们所采取的管理方法。 17 1 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上， 他浮想联翩，回忆起他在该公司工作二十多年的情况。 他在上大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装 配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，可是他非 常认真好学，一方面仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方 面监督长也主动帮助他，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已 有能力独立担任液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提 升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部 经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划， 还要完成许多报表和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装 配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备， 吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过 程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，是需要有很多讲究的。他还主 动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些也吸收到修订的工作手册中去。 由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出 色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做， 教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以 及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好，该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公 司，郭宁便主动申请担任此一职。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力。但由于此高级职务工作的复杂性，他刚接任 时仍碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他 还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在 新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序进行工作。但是，他还 是渐渐适应了，并做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这职位通常是由 该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一 个人当上了公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但 他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情 况会怎么样？他不免为此而担忧！ 18 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化，他应当如何 去适应这些变化？ 2．你认为郭宁要胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些 技能吗？试加以分析。 3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好 的成绩？ 2 某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提议免去公司所属 的、有2000名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主 抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林两人都是公司 的老同志，大家对他们的情况可以说是了如指掌。 姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。20世纪60年代从某冶金学校毕业后分配到 炼钢厂，一直搞设备管理和节能技术工作，曾参与主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓 著，在公司内引起较大震动。1983年，他晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师， 后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今。去年，他又被聘为高级工程师。该同志属技术 专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起 了巨大的推动作用。他工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂 抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱 扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚 厂长一贯不过不苟言笑，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”， 大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见， 而直接找下属布臵工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却 都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受到什么激励，特别是当他们 个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说就是“缺少人情味”。 久而久之，姚厂长手下的骨干就都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。 林征，男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，任车间党支部书记。该同 志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢 二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年 炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征长于做人的工作，善于激励 部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他 说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。此外他民主作风好，工作也讲究方式方 19 法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人，工作能力强，因此在群众中享有一定的 威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是 “万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。 姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注？公司 领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。 1.请用本章关于管理素质的理论，分析两任厂长的基本素质和管理技能。 2.你认为这两位厂长谁更胜任？理由何在？ 3 某制造公司是一家金属加工厂，由一名厂长领导，他是一位闻名的严格执行纪律的人。 一天，一位工长看到工人甲在记时钟上将两张卡片打了孔，一张是他自己的，另一张是甲的 同伙乙的。由于公司规定，每人只能打自己的卡片，于是工长就要求工人甲跟他到人事部主 任那里去讲清楚。人事部主任认为这种行为直接违反规章制度，命令马上解雇这两个工人。 次日这两个工人去找人事部主任，工人乙申诉，他不知道这件事，因为他并没有让人为 他打卡片，打卡片时他也并知情。下班时，乙的一个朋友用他的汽车带乙回家，但这位朋友 已经打了卡片，等不了乙再行履行这道打卡片的手续，乙也惦着自己老婆，她正在家闹情绪， 乙也希望越早到家越好。他打算次日早晨把卡片带来交给工长，补充说明。在这种情况下， 按惯例有时就是这么做的。 这些情况由甲加以证实。他还申诉说，在他帮乙打卡片的同时，也打了自己的卡片，并 没有意识到做错了什么事。 人事部主任倾向于相信这两个工人所讲的情节，但感到他并不能撤销解雇这一决定。他 承认这两个工人是好工人，在发生这一事件以前，工作也是出色的，可是，他们违反了规章 制度，对此的惩罚是立即解雇。他也提醒这两个工人说，公司的政策是要求毫无例外地贯彻 规章制度。 几天后，人事部主任、厂长及销售经理在一起吃中饭。销售经理报告，他不得不通知他 们最好的顾客之一，由于公司某一部门不能按计划完成任务，这位顾客的订货不得不推迟交 货。这一部门就是那两个被解雇的工人所在的部门。两个工人被解雇后，至今还找不到人顶 替他们，而且这件事引起他们同伴的不满，大大降低了其他工人之间的互助协作。 人事部主任和销售经理的看法是：如果有规定可以酌情考虑这种情况的话，本来是可以 避免解雇这两个能干的工人的。他们还指出解雇这两个工人会对公司造成很大损失，因为可 能会失去一位大客户，而且这件事还引起员工们的不满，如果要重新雇用和培训顶替的工人 20 需要一定的时间和金钱。 厂长不能同意这一观点，他说：“我们要有效率的话，就得有规章制度 。规章制度如果 不执行，那一点用处也没有。此外，如果我们开始考虑所有这些可以变通的情况，那么我们 将会纠缠于这种局面：每个人都可以认为他是例外。” 1.把你放在人事部主任的位置，你会采取下列哪一项行动？讲讲你采取这项行动的理 由。 （1）把两个人都解雇。 （2）只解雇甲一个人。 （3）只解雇乙一个人。 （4）两个人都不解雇。 2.将来处理这类事件时，你建议应在政策及制度上作哪些变动。 21