德尔地板营销渠道

德尔地板营销渠道 第三章 中国木地板行业营销渠道模式 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 中国的木地板产业起源于上世纪80年代末，凭借木地板自身的优势，市场需 求一直处于上升趋势，在短短的20年时间里，逐步形成了从生产、销售、安装 到服务一整套产业体系。这其中大致经历了以下三个阶段:第一个阶段:80年 代初至90年代初，这十年主要以未上漆的实木地板居多;第二个阶段:90年代 初到中期，这一阶段主要以带漆的实木居多;第三个阶段:90年代中期至今， 强化地板逐渐形成地板销售主流，实木、多层实木、三层实木多品类齐头并进。目前木地板品类的销售特点也是由我国地域差异性所决定的，在江浙 沪、南方地区实木地板的需求相对来说占的比重较多，但在众多的北方城市， 强化地板仍然是市场销售主流。所以中国木地板市场呈现需求多样性、差异化 特点。 中国木地板企业截止2009年末将近5000多家，大多集中在浙江南浔、苏锡 常、以及四川地区，木地板年产量在 3 亿平方米之上，年行业规模近 500 亿， 但木地板行业由于发展时间短、行业壁垒低，导致行业中除部分厂家如圣象、 大自然、德尔、形成一定的行业规模外，其它企业整体竞争力不强，品牌往往 只有相对优势而无绝对优势，数据显示目前行业前20名的企业占行业的市场份 额不到40%，行业整体竞争还处于诸侯争霸阶段。而这样的竞争格局在2008年 经济危机的背景下更加恶化，众多的出口型木地板企业纷纷转向国内市场，促 使从2009年开始，各大品牌掀起抢占市场份额的激烈角逐，行业中缺乏品牌影 响力、核心竞争力、技术和成本优势的企业将面临被洗牌。而国家对于房地产 产业的重视，也给建材行业带来机遇，可以说木地板行业是机遇与危机并存。 在这样市场竞争环境背景下，如何立于不败之地，仅仅依靠技术研发、管 理创新是不够的，渠道在建材行业一直是营销重点，企业往往都是以门店为中 心，拉动整个营销体系，那么在行业由萌芽期进入到成熟期阶段，地板行业的 营销渠道模式也是在不停的变化和创新。目前存在的渠道模式主要为代理制、 买断制、直营制、经销制。每一种渠道模式都存在优点和缺点，它们的存在都 是与市场营销环境、产品发展、行业发展以及企业自身的发展阶段相适应的， 而如今面对消费需求差异性，企业往往更多的是多种渠道模式混合体，即有直 营也有经销。 3.1 代理制营销渠道模式 3.1.1 代理制营销渠道概念 代理制渠道模式指的是销售代理是委托人授予独立的代理商 - 销售代理 权，代理商在销售代理权限内代表委托人收集订单、仓储、销售等其它与销售 有关的事务，代理商在销售完成后获得一定的佣金。企业施行代理制往往 与代理商签订长期的合作关系，代理商虽没有商品的所有权，但是按照合同规 定有严格的履行代理权利和义务。所以说代理虽然降低代理商的经营压力，但 一些必要的义务，代理商是需要履行的。 3.1.2 代理制营销渠道优点 代理制营销渠道模式在木地板行业起步阶段应用较为广泛，因为早期木地 板销售并未形成主流，渠道商对木地板行业的前景也是持观望态度，所以在刚 启动市场阶段，厂家往往采用代理这样降低代理商经营风险的渠道模式来进行 销售，从而可以在短期内利用代理商的渠道迅速打开市场，作为企业也能尽快 的回收资金进行扩张再生产。 3.1.3 代理制营销渠道缺点 但代理制渠道模式的缺点也很突出:由于代理商只是代理木地板企业的产 品，与厂家之间的关系仅停留在代理层面，收取的是代理佣金，而非销售价格 差额，所以代理商与厂家的关系并不牢固，往往发生众多的财务纠纷以及法律 纠纷;同时代理商对代理的木地板也是持试销的想法，往往偏重价格、佣金等 短期利益问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，对于品牌经营的可持续性并不关注，这对于厂家来说，短期经 营利润更多的是透支企业未来的成长性。所以在经过这10多年来的发展，目前 木地板企业销售渠道模式大多不再采用代理制，但一些小型木地板企业，由于 品牌以及自身实力的原因，还是更多的依靠代理商进行销售，而这样销售模式 也更多的是面向三四级市场。 3.2 买断制营销渠道模式 3.2.1 买断制营销渠道概念 买断制营销渠道模式指的是商业企业从厂家购入产品后再销售，拥有商品 所有权，并且承担全部经营风险。这种渠道模式的产生主要由于市场经济 发展到一定规模，企业与销售逐渐分离，促成了许多专业化的商业销售企业， 他们不仅具备强大的分销网络、还具备专业化的销售队伍以及很强的市场操作 能力。这种营销渠道模式主要适用于具有产品研发和生产优势但初期缺乏市场 运作能力的企业。 3.2.2 买断制营销渠道优点 买断营销渠道模式对于木地板行业企业来说，是个起辅助性作用的渠道销售 模式，目前广泛应用在某一渠道领域买断厂家某一型号，例如目前在国内的一 些建材连锁超市:百安居、东方家园这样的卖场，它们所经销的木地板更多的 是买断型号，进行独家销售，从而确保其渠道终端销售竞争力。 对于厂家来说买断制营销渠道模式意味着降低生产风险，可以很快的回收 资金，渠道商因为价格不透明而有更多的利润空间，所以也会很投入的去分销 产品，形成销的快回款快的良性循环，企业进而可以避免很多经营上的风险， 确保企业的现金流，以及货物、资金的周转率，是个双赢的渠道模式，但买断 制一般在企业销售份额中比重不大。 3.2.3 买断制营销渠道缺点 买断制营销渠道模式的缺点主要体现在厂家对终端价格的控制上，由于是 买断型号，渠道商拥有充分的定价权来确保其利润最大化，这种渠道经营模 式，商家更多的从商业自身的经营角度去考虑，很少考虑木地板企业品牌可持 续性，短视行为严重，这对于厂家持续经营发展是不利的。此外买断制还体现 在一些发展到一定规模的分销商上，他们随着企业的发展而逐步具备超强的分 销能力、操盘市场能力，外加上木地板行业自身壁垒就不高，他们是不会满足 于只经销他人品牌，在发展到一定规模它们很可能会买断一个品牌或者自创品 牌，这对于木地板生产企业来说是很大的潜在经营风险，所以买断制渠道模式 目前在行业领导品牌中很少采用。 3.3 直营式营销渠道模式 3.3.1 直营式营销渠道概念 直营式营销渠道模式指的是厂家自己建立渠道终端来进行销售，对于行业 中上规模的企业，由于其具备了足够的资金实力、经营能力、营销能力，均愿 意采取这种渠道模式，对于销售终端，企业可以完全的控制。 3.3.2 直营式营销渠道优点 直营式营销渠道的优点体现在直营上，厂家直接操盘零售终端，渠道的管理 人员也是厂家人员，进而对公司渠道的各项销售政策能够得到很好的贯彻，并 且能有效的控制渠道价格和销售终端，市场的反馈速度加快，对木地板企业来 说是有利于企业经营战略以及品牌的可持续性发展。目前行业的领导品牌如圣 象、大自然在销售渠道模式中都增加了直营式模式在渠道中比重，以此来增强 企业自身渠道的竞争力。 3.3.3 直营式营销渠道缺点 直营式营销渠道模式的缺点在管理上，由于直营式营销渠道的成员和终端 大多是企业设立的，所以需要较强的营销队伍，以企业自身团队来运作全盘市 场，这对企业的管理能力要求更为严格。其次采取直营式营销渠道模式，地区 负责人权限额度增大，他们大多以年薪制考核，出于自身的利益，往往进行串 货、扰乱市场等不规范经营，并且在公司下拨的专项费用使用上，往往另作它 用，所以直营式要求企业建立很完善的监督 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 ，不然容易产生腐败，对 企业未来的发展产生很大隐患。 3.4 经销制营销渠道模式 3.4.1 经销制营销渠道概念 经销制营销渠道模式指的是经销商和厂家在法律关系上看是买断关系，但 是厂家对其控制力要强，经销商的收入更多的来自于销售价格减去购入价之间 的差价而非佣金。经销商在规定的区域里销售，其销售行为要服从经销协 议。 3.4.2 经销制营销渠道类型 经销制营销渠道主要有两种典型模式:总经销制和多家经销制。 (1) 总经销制 总经销制是厂家在目标市场或地区选择有一定网络和终端的总经销来做市 场。 1)总经销制的优点 由于总经销数量少，所以经销商与厂家之间沟通紧密，出现问题也很容易 协调;在某一市场区域由一家经销商独家经销产品，厂家往往对该经销商的业 务状况比较重视，在铺货、经营、人员等销售环节给予充分的支持，而对于经 销商来说，由于是独家经销，所以积极性也会高涨，经营的利润也很丰厚，当 然经销商少也利于厂家控制零售价和防止窜货。 2)总经销制的缺点 由于总经销商是独家代理，没有过多的经销压力，所以更加关注产品的利 润，经营行为目标过多的是关注自身利益的最大化，尤其是终端的零售价格往 往不按照厂家指导价执行，从而影响企业对整个市场的布局，下级经销商的利 益受到损害、以及在产品的铺货率和终端网络的建设方面都会产生不良影响; 同时由于在销售上过于依赖独家经销商，经销商的谈判能力增强，这都会增加 企业营销渠道的风险。 3)总经销制形式 多家经销制是企业在某些重点区域市场，采用多家经销商来经营市场。如 德尔地板在山东区域，就有四家经销商。 1)多家经销制的优点 由于多家经销增加了经销商之间的竞争性，增强了企业营销渠道竞争力; 同时利用更多的经销商网络资源和销售经验，迅速的铺开市场，增加市场覆盖 率;当然由于实施多家经销制，单个经销商的议价实力下降，这增加了厂家对 经销商和市场的控制力。 2)多家经销制的缺点 多家经销商使原本屈指可数的经销商数量无形的增加数倍，这相对的也增 加了企业管理难度，促使企业具备更好的渠道管理能力，同时经销商的增多， 在同一区域市场终端，可能出现不同的零售价格，渠道间在恶性竞争难免会出 现，这对企业终端销售价格体系产生一定冲击，并容易产生窜货。所以企业实 行多家经销制要增强自身的营销管理能力。 3)多家经销制形式 在渠道的建设方面，起初圣象采用的是经销制，通过区域设置办事处来进 行管理，在初期，取得了快速成长的优异表现，但随着市场竞争的加剧以及自 身的发展，经销制的一些弊病就显现出来，区域经理、经销商和公司三者之间 有不同的期望，为了协调利益，只有突破才能发展，痛则通，所以圣象集团采 取在各区域设立独立法人销售公司来经销木地板，销售公司的法人代表一类是 当初的区域经理转变了身份，这类销售公司直属圣象集团，还有一类是以前的 总经销商转变成的销售公司负责人。圣象以各区域独立法人销售公司来操作市 场，各省级子公司按照一定的价格从集团提货，总部给与品牌和广告传播统一 规划，各地根据市场情况自主创新。 圣象集团作为行业龙头企业，发展较快，其在渠道模式上的创新和改革为 其品牌可持续发展奠定了坚实的基础。 第四章 德尔地板营销渠道模式分析 4.1 德尔国际地板有限公司简介 4.1.1 发展历程 德尔集团是经国家工商总局批准的无区域、全行业的国家级集团，总注册 资金 1.6 亿元，总部位于苏州。2000年11月，苏州德尔地板有限公司成立，标 志着DER品牌木地板在中国市场的全面启动。2001年凭借双锁扣专利，开拓全 国网络，到2002年 6 月，德尔青海店的开业，标志着德尔地板全国营销网络系 统全面覆盖32个省市和自治区;同年新西兰物流管控中心成立、俄罗斯物流中 心成立，标志着德尔地板对国际市场的进一步开拓;截止2010年，德尔地板在 国内市场拥有近2500家零售终端，并成立海外营销中心，建立亚太区、欧洲 区、北美区体验中心;在短短的10年期间，从行业5000多家企业中脱颖而出， 确立了行业销量第二的地位。 4.1.2 品牌塑造 德尔地板凭借锁扣专利打开市场，先后通过“ISO9001-2000国家质量管理体 系认证”、“ ISO14001-2001 国际环境管理体系认证”、“中国环境标志产品 认证”、获得“国家免检产品”、“中国驰名商标”、“中国名牌产品”荣 誉。并在2009年 6 月，德尔以 71.15 亿元的品牌评估价值，荣获世界品牌实验 室评选的“中国 500 最具价值品牌”，“ DER 德尔”品牌塑造的十年经历了 三个阶段: (1) 提升品牌知名度阶段 启用“名人效应”进行品牌推广。2002年底率先在行业聘请关之琳做 “ DER 德尔”品牌形象代言人;2003年、2005年两度签约全球最具影响力、 品牌操作最成功的西班牙皇家马德里足球俱乐部六大明星贝克汉姆、罗纳尔多 等集体肖像权。 (2) 培育品牌信誉度阶段 借助央视和奥运的公信力进行品牌传播。2006年拆资 1.058 亿元获得央视 黄金时段建材行业广告标王;2007年 3 月成为建材行业唯一的一家“北京2008 年奥运会家装和公装地板供应商”、“残奥会家装和公装地板独家供应商”。 德尔集团牵手奥运后，通过运用独特的“奥运经济”商业模式，借助全球性的 “奥运品牌”效应，在地板行业产生巨大影响。 (3) 建设品牌忠诚度阶段 以消费者为导向，修炼内功，抓终端建设。2009年，德尔以消费者为导 向，提出“四化”为目标:事业精细化、管理公司化、经营方法模式化、服务 专业化，以更好满足消费者需求:全面启动新 VI 终端形象建设，推出风格美 学系列产品，推出国际化战略部署。 2009年，德尔全面启动国际化战略，一方面通过“走出去”在中东、印 度、韩国延伸德尔品牌影响力;另一方面通过“引进来”收购国际品牌，实现 全球范围内资源整合和品牌的定位与拓展。 4.1.3 组织架构 从2000年进入中国木地板市场，德尔集团经过10年的经营和发展，2009年 营业额约为10亿元，强化木地板销售量在1000万平方以上。目前集团下属 7 个 省级物流中心，34个核心物流中心，69个地级物流中心，在中国拥有2500多家 德尔专卖店所形成的庞大的销售网络，成为行业第二位年销售平方数破千万的 企业。 德尔集团的组织机构图: 德尔集团为拓展海外市场目前在北美、欧洲、亚太区，分别设立三个体验 中心，建立当地的销售网络;在国内市场，德尔集团对国内的重点区域建立省 级物流中心 7 个，分别为北京物流中心、沈阳物流中心、上海物流中心、湖北 物流中心、山东物流中心、西安物流中心、成都物流中心，这 7 个省级物流中 心正好是各大区的中心，北京物流中心是华北市场的中心，可以影响天津、内 蒙中部、河北等省市的华北市场;沈阳物流中心是东北市场的中心，可以影响 辽宁、内蒙东部、吉林、黑龙江等省区的东北市场;上海物流中心主要影响江 苏、浙江等省区的华东市场;湖北物流中心主要辐射湖北、湖南、广东、广 西、江西等省区市场;山东物流中心主要影响山东、山西、河南等省区市场; 西安物流中心主要辐射陕西、宁夏、甘肃、青海、新疆等省区的西北市场;成 都物流中心主要影响四川、重庆、贵州、云南等省区市场。 110 个物流中心直接隶属于营销中心渠道部，促销活动政策、费用管理等 相关业务事宜由渠道部进行统一管理， 110 家物流中心通过控制全国2500多家 专卖店来进行德尔地板的销售管理工作，各物流中心拥有人事、财务各项权 利，相当于独立经销商，但其经营活动要受德尔总部的指导和限制。 4.1.4 产品结构 德尔集团地板产品线包含强化木地板、实木地板两大块;按照产品生命周 期进行划分，目前木地板行业处于行业成长中的成熟期，这一时期的主要特点 为销售量继续增加、增长速度持续增加但加速度有所减缓;产品的价格不断下 降;利润增加度不确定因素增多;市场竞争越来越激烈。 表 4 — 1 德 尔 公 司 产 品 组 合 产 品 组 合 的 宽 度 强 化 木 地 板 实 木 地 板 三 层 实 木 地 板 多 层 实 木 地 板 中 式 系 列 SM 系 列 SP 系 列 S 系 列 简 约 系 列 SMF 系 列 SH 系 列 SO系 列 欧 式 系 列 SL系 列 SE 系 列 美 式 系 列 SF 系 列 田 园 系 列 产 品 线 长 度 软 木 系 列 从图表中可以看出德尔地板的产品组合深度，涉及的木地板品类基本上涵 盖了所有木地板行业存在的产品。这种产品组合的宽度、长度对德尔公司的营 销活动会产生重大的影响。从2009年 9 月，德尔正式上市实木、多层实木、三 层实木地板，增加了以前地板品类的产品线、扩大了经营范围，促使企业在地 板行业能更好的整合资源获得新的发展机会;同时由于消费者对于地板产品需 求的多样性，增加实木品类，以及在2009年对强化产品的 5 大风格的定位，使 产品线具有更多的规格、型号和花色，增强了德尔公司在地板行业的竞争力; 同时新增的实木系列产品基本上都是在原有的分销渠道上销售，增加了渠道在 行业中的竞争力，在空白区域市场，通过实木系列产品来进行新网络渠道的开 拓，可以说德尔集团在2009年关于产品组合的重新定位和发展，优化和重组了 原有的销售渠道，增强了企业在地板领域的核心竞争力。 4.1.5 营销策略 根据市场竞争格局的变化以及企业发展的进程，适时的调整符合企业发展的 营销策略显得尤为必要: (1) 调整市场策略 进入新的细分市场或增加产品新的用途来争取更多竞争对手的顾客。 (2) 调整产品策略 产品品质方面的改进、产品特点的改进、式样改进等。 (3) 调整营销组合策略 价格、分销、广告销售、人员推销和服务策略的改进。 4.2 德尔地板营销渠道 4.2.1 德尔地板营销渠道模式 德尔地板渠道的演变与目前行业领导者品牌相似，由最初的代理商制向多家 经销商制加直供制转变，由传统的渠道层级模式向渠道扁平式转变。 (1) 德尔地板早期营销渠道模式2000 年德尔地板进入中国市场，从大区域的代理制开始渠道建设，在营销网 络建设的初期，由于品牌知名度不强，实行大区域代理制可以有效地利用代理 商的资源、分销能力，迅速铺开全国市场，这种大区域的代理商在德尔集团发 展初期，对公司拓展渠道、畅通物流、资金回流等一些渠道建设打下了坚实的 基础。但随着企业的发展壮大、市场竞争加剧、品牌数量增多，这种大区域的 代理商就越来越不适应企业的发展，主要体现在公司对零售终端网络控制不强 甚至公司不清楚目前渠道分销网络进展情况、众多的销售政策得不到贯彻实 施，同时大代理商往往凭借自身实力联合起来对企业销售政策进行抗衡，使德 尔公司在2005年渠道发展到达一个瓶颈，大代理制对德尔公司初创阶段，对企 业的发展起到了推动作用，但未来企业渠道间的竞争，肯定体现在对渠道网络 的精耕细作上。 (2) 德尔地板现行营销渠道模式 从2005年开始，德尔集团开始实施多家经销商制加直供商制，对先前大区 域代理商中，有经营思路的、持续经营能力的并且适应企业未来发展要求的代 理商实行身份转变，转变成多家经销商中的一员，对不符合要求的代理商取消 经销权，针对江苏、浙江等地与苏州生产基地相距较近，德尔公司采取直供商 制，避开经销商，实施厂家直接到终端的供货，减少渠道中间环节，降低渠道 流通成本，这种多家经销商制加直供制模式，增加了德尔公司对渠道深层次的 控制管理，减少了渠道中不必要的浪费，增强了德尔公司分销渠道的竞争力。 同时经销商制和直供制双模式并存也形成了良性的竞争，从2005年开始实行的 渠道改革，德尔地板在市场中销量的表现足以证明渠道改革正确性:2005年德 尔集团地板年销量约在 550 万平方，到2010年，渠道扁平化改革仍在继续，但 4.2.2 德尔地板营销渠道管理和运营 德尔集团2000年开始进入木地板行业，作为行业新进入者经营的战略考虑 更多的是迅速铺开销售网络，对于渠道成员的管理较为粗放，而代理制渠道模 式给代理商较大的市场自主权，随着企业的纵深发展以及随之而来渠道模式改 变，对渠道成员的管理则向精细化方向迈进，尤其体现在2005年开始的渠道改 革。德尔集团对渠道管理中的众多环节进行系统全面的管理创新，做到精细化 管理，以期实现渠道的高效运转。 (1) 渠道成员的选择标准 德尔地板在创业初期由于生存发展的需要，选择渠道成员较为单一，重点 考察经销商的实力和销售规模为标准，一味的追求大经销商，并没有考虑到大 经销商是否适合德尔地板渠道长久发展，因此导致后期大的经销商谈判权重增 加以及经销商的自主性经营导致德尔集团对渠道成员的相关要求形同虚设，无 法对渠道成员，尤其大的经销商进行有效管理，不利于德尔品牌形象的确立。 同时一味的追求大经销商忽视建材连锁卖场的兴起，直接导致红星美凯龙这样 的连锁建材卖场渠道销售不畅，为了解决上述在渠道成员选择中所出现的系列 问题，必须对渠道成员进行重新审视，从渠道成员类型、选择标准等方面进行 新的界定和设计。 1)财务状况和信誉情况 主要表现在经销商是否有资金实力，能否按时付款，具备良好的信用，这 是最重要的选择标准之一。对于老经销商我们很容易鉴别，但对于新经销商， 给予20%的权重，评定的方法主要由公司评议组，对经销商合同的履行、回 款、政策执行等情况进行综合评分。 3)铺货能力评定 铺货能力打分主要从经销商所管区域县级网点以上的覆盖率(江浙山东地 区较好的 4 级网点也属于覆盖率考察范围)，这其中还包含核心市场是否建立 终端销售网点，网点是否按照公司的标准建店、装饰，所以评定的标准是是否 存在终端销售盲点、核心市场是否具有核心店两块，对于建材行业一切以店为 中心开展营销工作来说，铺货能力的考核权重也在20%显示其重要性。 4)销售业绩评定 销售业绩的打分主要根据合同的完成率进行打分，百分制，完成多少就是多 少分，超额完成按满分计算，该考评因素权重也为20%。 5)服务情况评定 根据经销商的售前、售中、售后反应出来的问题，这些问题具体包含客户 的投诉情况、送货安装及时性等综合因素。当然服务不仅仅局限在经销商对消 费者的服务上，还体现在对下属终端销售网点(专卖店)的服务上，最终由公 司评议组进行综合评议打分，该考评权重为10%。 6)忠诚度评定 根据评议组对经销商的销售情况进行评价，主要内容为经销商在德尔公司 的业务过程中，对德尔品牌的维护，对德尔公司的规定事宜的贯彻执行情况以 及该经销商是否顾及德尔公司整体利益角度来考量。该考评权重为10%。 24 要通过实地走访、银行、当地政府等方法来了解经销商的信用。 2)铺货能力情况 主要体现在该经销商将产品铺到下一级经销商以及终端零售与消费者直接 见面的能力。只有具备强大的业务能力，并且拥有良好的客情关系，才能快速 地实现高铺货率。铺货能力对于新产品上市来说非常重要，只有达到理想的铺 货率，公司才能有效地执行市场营销 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 3)销售业绩情况 主要考察经销商销售人员和能力，以及该经销商的经营理念、管理水平、 每年的销售业绩如何,是否具有成长性,这些都是需要考虑的因素，这些对于 木地板行业来说尤为重要。 4)服务情况 对于木地板产品存在售前、售中、售后服务问题，售前服务主要就是指对 消费者和经销商人员对木地板产品的相关知识进行了解，同时对于家具装修等 风格也得需要了解;售中服务就是木地板铺装过程中的监控，行业有这样一句 话:木地板是三分地板，七分铺装，可以见得铺装的重要性;售后服务就是在 地板铺装完毕后，对地板可能出现的起跑、变型等问题进行及时的维修，当然 也有售后定期保养地板的服务需要。所以对经销商服务的考察:无论在售前产 品知识的了解、售中铺装的无差错、售后出现问题及时排除都需要确保出色， 这对品牌的维护和发展尤为重要。 5)经销商的忠诚度 主要体现在现在的经销商在壮大以后，开始多元化发展，经营瓷砖、木门 以及开设装饰公司等项目领域，只要能赚钱的他的资金流向就会到哪，这样的 经销商不专心、不尽心、尤其兼营瓷砖，对木地板来说是地铺的替代品，销售 来说应该是是此消彼长的关系，所以对于多元化经营的经销商，公司一般慎重 处理或者降低区域范围。 (2) 渠道成员的评定标准 确定了相关的标准之后，由德尔集团公司的营销中心负责人和区域市场负 责人以及财务人员组成经销商评议组，采用强制评分法来进行评分，然后根据 各个评定标准的权重得出综合的分数，评定考核的因素标准为: 1)财务状况评定 评定财务是对经销商考核的首要因素，主要涉及经销商的注册资金以及经销 商合同中回款情况进行评定，作为德尔地板地区经销商也是地区物流配送中 心，没有良好的资金流来常备库存，对地区市场终端销售肯定产生消极影响。 所以财务状况给予的权重为20%。 2)信誉状况评定 信誉是企业与经销商可持续合作的基础，为此德尔公司对经销商的信誉评定