娃哈哈与达能之争的品牌之殇

娃哈哈与达能之争的品牌之殇娃哈哈与达能之争的品牌之殇娃哈哈与达能之争愈演愈烈，而品牌成了双方的焦点，也成了娃哈哈坚持的底线。如何在合资中保持自己的品牌是这次事件带给国内企业的教训。最近，轰轰烈烈的娃哈哈反击达能事件使得“合资中如何维护民族品牌的自主性”再度成为焦点。随着4月初有关娃哈哈遭遇达能低价强行并购的消息曝光之后，法国达能公司与本土品牌娃哈哈的往日恩怨逐渐被公众知晓，而联想到同样牵手达能却败落的乐百氏，两个相似的本土品牌会不会命运同归？本土企业与外资豪强各应反思什么？有评论认为，达能“收购”娃哈哈的非合资公司，主...

娃哈哈与达能之争的品牌之殇娃哈哈与达能之争愈演愈烈，而品牌成了双方的焦点，也成了娃哈哈坚持的底线。如何在合资中保持自己的品牌是这次事件带给国内企业的教训。最近，轰轰烈烈的娃哈哈反击达能事件使得“合资中如何维护民族品牌的自主性”再度成为焦点。随着4月初有关娃哈哈遭遇达能低价强行并购的消息曝光之后，法国达能公司与本土品牌娃哈哈的往日恩怨逐渐被公众知晓，而联想到同样牵手达能却败落的乐百氏，两个相似的本土品牌会不会命运同归？本土企业与外资豪强各应反思什么？有评论认为，达能“收购”娃哈哈的非合资公司，主要目的仍是为获得分红权，而非经营管理权。因为娃哈哈2006年的利润高达10.4亿元，总资产已达56亿元，且发展前景诱人。根据以往娃哈哈掌门宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)的一贯作风，达能也应自知不太可能参与到这些公司的经营管理。如果达能还想继续坐享其利，也不太可能将娃哈哈逼上绝路，双方各有益处。但随着事件的发展，品牌之争逐渐显现，人们也开始怀疑达能的野心。今年3月初，达能集团亚太区总裁范易谋在说到整合乐百氏的问题说，“必须承认，我们犯下了错误”。范易谋恐怕也不想让与娃哈哈的合作重蹈乐百氏的覆辙。 2000年3月，乐百氏与达能共同组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司，由达能控”股92%，但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。然而仅过了不到两年，2001年11月30日，乐百氏公司总裁宣布：由于对今后发展战略与控股方达能产生严重分歧，为尊重大股东的决定，乐百氏的五位创业者集体辞职。达能入主后的乐百氏采用分品类管理，除了桶装水外的瓶装水、酸奶、茶饮料和运动饮料等独立运作。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。“AD钙奶”推出最早但盈利微薄；“脉动”是乐百氏在2003年推出的新产品，一度市场反响热烈，但由于是短线产品，到2006年就进入了衰退期。一系列产品的业绩不佳，加上瓶装水和茶饮料的亏损，2005年到2006年，乐百氏连续两年整体性经营亏损。乐百氏的早期电视广告“今天，你喝了没有？”已成了遥远的记忆。曾经家喻户晓的乐百氏品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。2006年9月开始，达能大规模“架构调整”，近30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度高达40%。在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。早在2001年，乐百氏原总裁何伯权就说过：“和达能的合资，目的并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，有更大的发展空间。” 但何伯权似乎过分相信跨国公司的能力和善意，忘记了这次并购仅仅是他们全球战略布局的一小部分，而且还有管理水土不服的弱点，先是大手笔地卖掉了乐百氏92%的股份，接着因为经营理念与达能不合，不得不含泪离开乐百氏。达能在中国的布局远不只是乐百氏和娃哈哈。2001年，达能参股光明，到2006年4月经过几次增持，持有光明20.01%的股权；2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。2007年2月，达能在汇源果汁IPO时行使优先认购权，增持至24.32%；2006年12月，达能与蒙牛组建酸奶合资公司，达能持股49%。达能并购的都是中国在食品饮料行业数一数二的公司，并逐渐在构建自己在中国的食品王国。 1996年，娃哈哈以旗下五个利润最丰厚的企业，与达能及百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。合资公司由宗庆后独掌大权，尽管达能拥有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。他的说法是：“在中国人的地盘，就要用自己的方式。”在所有与达能的合资项目里，宗庆后始终固守“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。品牌，被宗庆后放到了显眼的位置。几年过去，达能对娃哈哈投入达15亿，但收益已达38亿。达能和娃哈哈的合作不但加快了娃哈哈的发展步伐，而且也让达能取得了相当高的回报，但达能似乎不满足这样的结果。今年4月，达能突然抛出要以40亿收购娃哈哈集团其他企业，这其中当然包括娃哈哈品牌权益。如果没有娃哈哈品牌，达能收购合资公司便失去了意义。娃哈哈集团曾经授权合资公司使用娃哈哈品牌，而且也忽略了合资协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的法律约束，模糊的娃哈哈品牌使用权为今日之争埋下了祸根。虽然失去了控股权，但品牌显然是娃哈哈与达能斗争的底线。北京大学国际MBA美方院长、北京大学中国经济研究中心兼职教授杨壮评论说，在达能与“娃哈哈”合并纠纷的案例中，“娃哈哈”这个品牌就是中方企业的核心竞争力。娃哈哈已经失去了资本权，但如果再失去对品牌的控制，就有出局的危险。近日，娃哈哈透露杭州仲裁委员会已依法正式受理了杭州娃哈哈集团有限公司提起的 “娃哈哈”商标转让纠纷仲裁申请，要求确认杭州娃哈哈集团有限公司与娃哈哈—达能合资的企业杭州娃哈哈食品有限公司于1996年2月29日签署的《商标转让协议》已经终止。娃哈哈始终认为，由于其“娃哈哈”注册商标转让合同一直没有得到商标局许可，因此其与达能当初签订的转让合同是无效的。但达能却把其有效性搬到瑞典的斯德哥尔摩仲裁，这也为娃哈哈带来诸多不便。而达能亚太区总裁范易谋在上周媒体见面会上说，“娃哈哈”商标所有权是属于合资公司的，“关于商标归属，我们认为不存在任何问题”。但达能低估了娃哈哈的能量，娃哈哈的员工，经销商，合作伙伴和地方政府迅速的加入保卫“娃哈哈”的战斗中，各种声援娃哈哈的声明见诸报端，舆论开始完全偏向娃哈哈一方。宗庆后明确称“先取消不平等合同，再来跟我谈”。显然，达能的法律武器低估了中国的市场环境。争端还在继续，宗庆后已经辞去合资公司董事长的职务，双方都已经拿起法律武器。而娃哈哈达能事件已经为中国企业在与外资合作上带来了很多教训。

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