[doc格式] 企业培训师的“前摄功能”_0

[doc格式] 企业培训师的“前摄功能”_0[doc格式] 企业培训师的“前摄功能”_0 企业培训师的“前摄功能” 最近,某跨国企业的销售业绩下滑,销售团队认为需要谈判技能的培训.于是,销售总监临时通知负责培训部门的培训师张先生,在两天后立刻安排一个关于谈判课程的:L~iJII,并且还不能占用太多的销售时间,要求课程限制在半天完成.张先生认为时间过于仓促,学员分析,课件设计,准备工作都不能有效展开,尤其是授课时间的限制, 会缺少演练环节,只能草草收兵.张先生建议销售总监暂缓推行该培训项目,给培训部一定的时间, 开展相关的准...

[doc格式] 企业培训师的“前摄功能”_0 企业培训师的“前摄功能” 最近,某跨国企业的销售业绩下滑,销售团队认为需要谈判技能的培训.于是,销售总监临时通知负责培训部门的培训师张先生,在两天后立刻安排一个关于谈判课程的:L~iJII,并且还不能占用太多的销售时间,要求课程限制在半天完成.张先生认为时间过于仓促,学员分析, 课件设计 ,准备工作都不能有效展开,尤其是授课时间的限制, 会缺少演练环节,只能草草收兵.张先生建议销售总监暂缓推行该培训项目,给培训部一定的时间, 开展相关的准备.可是,这个建i.k遭到了总监的拒绝,一定要按原计划立即展开.张先生无奈之下只好接受指令.结局正如先前预料的,样,学员反馈不佳,认为这次培训没有实际意义,对工作帮助不大.为此,张先生所在的培训部又吃了总监的一张 “罚单”,年终培训部的绩效评估也受到了负面的影响. 在这个事件中,培训师张先生所遇到的困境, 对企业内部培iJIIVJ~来讲屡见不鲜.在多数企业中, 皿企业培训师的 “前摄功能口朱永坚 ,, 培训被当作急救措施,培训项目往往在仓促的情况下决定和实施,没有预先通知,也没有详细的前期分析.管理者想要的只是结果,而且是立竿见影的效果.培训人员尽管无奈,也只能速战速决,力求在最短的时间完成尽可能多的培训项目,尤其是一些突如其来的培训需求常常使培训部门措手不及.作为企业内部培训师,他很清楚没有经过需求调查和分析的培训项目,多数不能产生理想结果.在此,我们就这个案例来引发思考,谈一谈企业内部培训师的”前摄功能”. 什么是”前摄功能”呢?它是指~~iJI1人员预期做好培训需求分析,诊断企业内部是否有必要进行培训的前期考察.它表现出的作用是:一,诊断企业的商业需求,对影响企业发展的问题是否可以通过培训来解决并给出合理的解释.二,可以通过培训促进企业产生变革,使培训和企业的战略相吻合.三,可以帮助培训师明确培训需求信号,设立正确的培训项目,开发适合的培训资源以中国培训2008年第8期及为培训后期的评估-IT好基础.,可以为培训人员争取有效的时间,避免仓促行事.总之,它有利于帮助业『大】训师摆脱被动的角色,及时化解来自管理层带来的时压力,同时也可以使培训师向咨询顾问的角色转移.通过培训”前摄功能” 的实施,企业内部培训师就会被定位成为”前摄的咨询顾问”,这才应该是企,l内训师角色的正确定义. 业『人】UIl师如何准备培训的”前摄功能”呢? 首先,培训『J币不能等待观,要在自我意识卜_有新的认识,即培训不单是讲好课程,它是促成变革的途径,足改变受训学行为模式的工具.其次, 培训人员要打思维的视野,从收敛性思维定式向发散性思维定式调整,着眼点不能只关注在培训课程的小身,足要关注企业运营的现与未来,找需求产q三的内规律和联系.再次,突破传统的培训师角色的定义一能够掌握高效讲解方法,树立新的培训帅定义一是组织动力的促进者, 这是一一种管理资源,也是一利唷邑够有效发挥的管理职能.其核心仟务是建汶,支=持,干预和促进. 最后,企业内训师嘤保持高度的敏锐,持续不断地审视环境,站住组织不断变化的前端. 培训”前摄功能”的核心功能就是需求分析. 简单柬讲,需求分析就是收集信息的过程,通过刊’ 信息的收集,整理,削断,过滤,最终发现与培训相关的需求信号.有一些成熟的方法叮以帮助企业内训师来乖lJ用”前摄功能”,即如何收集有效的信息资料 ,抓住和培训相关的障碍问题. 第一种方法是”实地观察法”.注意点:1.首先要得到观察对象的许可,让观察对象清晰了解观察者的动机,}皮观察的行为不会影响观察对象的利益.2.观察者的理由要有说服力,态度要委婉, 要赢得观察对象的信任,成为伙伴的火系.3.观察的日标要明确,不能过度占用被观察者的时问. 第二种方法是 “问卷调查法”.注意点:1.住设计调奄问卷中,问题的设置要使调杏对象容易理解,容易回答2. 要平衡设置开放型与闭合性的问题.3. 调查问卷尽町能简短,选择性题F{的比中国培fllI2008年第8期臣E圈画例要占主体,描述性题目比例要缩小(8:2).4. 问卷的调查要人性化,问题及选项的用词中立, 避免出现倾向性.5.要让调查对象知道调查结果. 第三种方法是”访谈法”,包括个人访谈和核心人群访谈.注意点:1.访谈开始前要确立好访谈目标,设置好访谈的问题顺序.2.要根据访谈目标选择关键人物为访谈对象.3.在访谈正式开始前,要让访谈对象清楚了解访谈的日标和内容安排.4.同访谈对象一起整理信息,彼此及时确认.5.访谈的形式要简洁明了,访谈时间要尽量简短. 第四种方法是”文献调查法”.包括内,外部颁布的相关政策法规,以及岗位招聘信息等等.注意点:1.要选用真实的文献,数据,结论都要客观真实.2.要选用新近的文献,要与新的动态相关. 3.要选用公正性强的文献.43C献的样本量要大, 才能收集到充分的证据资料. 第五种方法是”模拟任务分析法”.这是一种操作难度较大的方法,首先要建立一个预期水平的模型,在模拟实际运用中观察现行的水平,得出差距的上F限,根据差距的尺度来判定潜在的培训需求.其注意点是:l,模型的设置要现实而且有一定的挑战性.2.对同一模拟人群要多次观测, 记录要详细具体.3,所记录的内容不是预期要达到的状况,而是现场真实发生的情形. 以上列举的方法可以供内训师参考,在科技突飞猛进的今天,还有更多的]二具可以开发和利用,比如利用IT系统,凯利方格技术等等.甚至对此感兴趣的培训师还可以自己发明新的方法,只要有利于你收集到有价值的信息,有助于开展需求分析的方面都是可行的. 我们希望从事企,l培训师的同行们能够树立牢固的培训”前摄功能”意识,通过预期的培iJIl~求分析, 让管理层注意到你的存在和工作的重要性,以”前摄”的姿态参与到公司的运营中去,用行动来证明培训师是促进变革的”催化剂”, 而不是高级的”消防员”.只有这样,才会取得多赢的培训结果一学员赢,培训师赢,公司赢.口皿

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