第六章 制定决策管理者工作的本质

第六章 制定决策管理者工作的本质 第六章 制定决策:管理者工作的本质 学习内容 ?决策制定过程 ?步骤1:识别决策问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ?步骤2:确认决策 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ?步骤3:为决策标淮分配权量 ?步骤4:开发备择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ?步骤5:分析备择方案 ?步骤6:选择备择方案 ?步骤7:实施备择方案 ?步骤8:评估决策结果 ?决策的普遍性 ?作为决策者的管理者 ?制定决策:理性、有限理性和直觉 ?问题和决策的类型 ?决策制定条件 ?本章小结 ?思考题 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够: 01.概括决策制定过程的步骤。 02.解释为什么决策制定在组织中如此普遍。 03.描述理性决策制定者。 04.对比完美理性和有限理性决策制定方法。 05.解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色。 06.识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策。 07.区分确定型、风险型和不确定型决策条件。 08.描述不同的决策风格。 像所有公司的管理者一样，马里奥?加拉索需要为肯诺达里公司制定正确的决策。制定正确的决策是每个管理者必须尽力去做的事情，因为管理决策的整体质量对组织的成败起着重要影响。在本章中我们将考察决策制定的概念以及管理者如何制定决策。 ?决策制定过程------------------------------------------------------------------------ 每个人不论在何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策(decisions)，也就是说他们要在两个或者更多的方案中作出选择。例如，最高层管理者制定关于整个组织目标的决策，包括在哪里安排制造设施，进入什么新市场，以及提供什么产品和服务。中层和基层管理者制定每周和月度的生产进度决策，处理发生的问题，决定工资的增长以及挑选和训练雇员。但是制定决策并非仅仅是管理者所做的事情，所有的组织成员都在制定决策，这些决策影响着他们的工作和所在的组织。那么他们怎么制定决策呢? 虽然决策制定通常被描述为在不同的方案中作出选择，但是这种观点过于简单化了，为什么?因为决策制定是一个复杂的过程，不是仅限于从不同的方案中作出选择。即使是像去哪儿吃午饭这样简单的决策，你除了要在汉堡包还是比萨饼之间作出选择外，还要作出其他一些选择。假定你不会花很多时间仔细考虑吃午饭的决策，但是你仍然要遵循一些决策制定过程的步骤。那么决策制定过程都包含哪些步骤呢? 图6—1说明了决策制定过程(decision-making proeess)的步骤，它包括8个基本步骤。整个过程开始于识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重，然后进人到开发、分析和选择备择方案，这些方案要能够解决你的问题。接下来是实施备择方案，以及最终评估决策的结果。这个过程结构既适用于你亲自决定星期五晚上看什么电影的决策，也适用于像肯诺达里公司决定开发制造和销售什么类型摩托车的决策;这个过程既适用于描述个人的决策，也适用于描述群体的决策。让我们进一步考察一下这个过程，以便理解每一个步骤的含义。 ?步骤1:识别决策问题 决策制定过程开始于一个存在的问题(problem)，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。让我们选择一个例子，这个例子描述了我们关于决策的观点，它将被用于整个决策过程的讨论。为了使问题简化起见，让我们选择一个我们中间大多数人都可能与之有关的例子，即决定是否购买一台新的笔记本电脑。我们例子中的决策者叫琼，是一位销售经理，他的销售代表需要新的笔记本电脑，因为他们的旧电脑运行速度不够快，存储容量不够大，不能满足处理大量数据的要求。进一步，为了使问题简化，假定简单地在原来电脑上增加存储容量是不经济的，公司的政策是管理者只能购买新电脑而不能租赁电脑。现在我们面临一个问题，在销售代表现有的电脑和他们需要的新的、存储量更大、速度更快的电脑之 间存在着显著的不均衡，琼需要作一个决策。 图6—1 决策制定过程 遗憾的是这个例子没有进一步告诉我们管理者如何识别问题。在现实世界中，绝大多数问题都会像霓虹灯似的闪烁不定。销售代表抱怨电脑的计算能力已经不适于有效地完成他的工作了，这对琼来说是一个明确的信号，他需要为销售代表购买新的笔记本电脑。但是现实中很少有像如此明显的问题，比如说销售额下降了5,是不是一个问题?或者销售额的下降仅仅是其他问题的一种征兆?可能是顾客对产品不满意或者广告的效果很差?还有的时候某个管理者认为是个问题。其他管理者则认为不是个问题。问题的识别带有主观性。进一步，如果管理者解决了一个完全错误的问题，就如同管理者没能发现正确的问题以及什么都没做一样糟糕。问题的识别不那么简单，在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。 管理者怎么意识到问题的存在呢?显然他需要比较事情的现状与希望状态的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者说存在着不均衡状态。在我们的购买电脑的例子中，问题是现有的电脑不能有效满足销售代表工作的要求。 仅仅有矛盾而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。那么为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种压力也许来自组织的政策，或者是截止期限、财务危机、竞争对手的行动，像我们在本章开始时所提到的管理者困境那样，还有可能是来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。 最后，管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们感到不具有职权、预算、信息或者其他的采取行动的必要资源。当管理者意识到一个问题以及处于某种行动的压力下但是感到他们没有适当的资源时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。 ?步骤2:确认决策标准 一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说。确认决策标准(decision criteria)就非常重要了，也就是说管理者必须决定什么与制定决策有关。在我们的电脑采购的例子中，琼就需要评估一些与他决策有关的因素。这些因素也许包括如下一些标准，如价格、产品型号、制造商、标准的配置、可选的设备、服务保证、维修记录，以及售后服务支持等。经过仔细的考虑后，琼决定价格、重量、保修、屏幕类型和屏幕尺寸是他要决策的有关标准。 无论决策标准是否被清晰地陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。请注意，在决策制定过程的这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。如果琼不考虑将服务保证作为一个决策标准，那么这个指标就不会影响他的最后选择。 ?小测验 01.什么是决策，以及组织中谁制定决策? 02.在决策制定过程的第1步中，管理者怎么知道什么时候哪里存在问题? 03.决策的标准是什么?为什么它们对决策者是重要的? ?步骤3:为决策标淮分配权量 在第2步中确认的决策标准，并非都是同等重要的，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。那么怎么给决策标准分配权重呢?一个简单的方法是给予最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重，从而重要性只相当于权重为10分的标准的一半的指标其权重为5。当然也可以采用100或1000或者任何其他的数字作为最高的权重，要领是采用你个人的偏好来排列指标的优先次序，这些指标是你在决策过程第2步确认的。 表6—1 电脑采购决策的指标和权重 说明:在这个例子中，最高标准10点。 表6—l列出了琼为他要购买的电脑设计的指标和权重，正如你所看到的。可靠性是最重要的，其次是屏幕尺寸， 价格和屏幕类型是权重最低的指标。 ?步骤4:开发备择方案 决策过程的第4步要求决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估，只需要列出它们即可。我们的销售经理琼确认了8种笔记本电脑型号作为可能的选择，包括Acer TravelMate 734TL、Compaq Presario 1800XL186、Gateway Solo 2550LS、Hewlett Packard Omnibook 900、Micromedia Computers Millcnnium 3000、NEC Direct Versa Note VXl4.1、Sony Vaio PCG-X18，以及Toshiba Satellite Pro 4280。 ?步骤5:分析备择方案 一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地分析每一种方案。对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，这些标准是在第2步和第3步中建立的。通过比较，每一种备择方案的优点和缺点就变得明显了。表6—2表明了琼给予8种备择方案各自的价值判断，这是在他征求了电脑专家的意见，并且阅读了最新出版的电脑杂志上的信息之后作出的。 表6—2 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 请注意，表6—2中给出的8种电脑型号的评价等级(依据1—10的尺度)是基于琼个人的评估作出的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价格代表了琼能够从当地零售商那里获得的最佳价格，性能指标以及重量是来自计算机杂志的报告。但是对可靠性的评估通常要根据个人的判断。需要强调的一个观点是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断，包括第2步选择的指标，第3步给予每个指标的权重，以及第5步对每个备择方案的评估。这说明了为什么两个电脑购买者花同样的钱可能会选择两种完全不姆桨福蛘呒词苟酝姆桨敢不岣霾煌钠兰端承颉? 表6—2只是表明了8个备择方案相对于决策标准的评估结果，它不反映在步骤3中为每个指标分配权重的过程。如果所有指标的权重都一样，你评价每个备择方案时就只需把它在表6—2中对应行的数字加起来就行了。例如Acer TravelMate 734TL的得分为34，而Sony Vaio PCG-x18的得分是47。但是如果你将每个备择方案的评价结果乘以它的权重(见图6—1)，你就会得到表6—3的结果，这里分数代表了每一个备择方案相对于标准的评价结果，以及相应的权重。请注意、对每一个指标分配权重，会对我们的例子中备择方案的排序结果产生重要的影响。 表6—3 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 ?步骤6:选择备择方案 第6步从所有备择方案中选择最佳方案是很重要的。我们已经确定了所有相关的标准、它们各自的权重，以及确认和分析了各种备择方案，现在我们仅仅需要从备择方案中作出选择即可，所选择的方案是在第5步中具有最高得分的方案。在我们的例子中(见表6—3)，琼将选择Gateway Solo 2550 LS型电脑，因为它的得分最高(281点)。显然这是最佳选择。 ?步骤7:实施备择方案 虽然选择过程在上一步中已经完成，但如果不能有效地实施的话，决策仍然可能失败。因此步骤7是如何将决策付诸行动。 实施(implementation)包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。正如我们将在第15章中讨论的，群体或者团队能够帮助管理者作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。相比较而言，对于那些仅仅是被告知要怎么做的员工来说，后者的热情将小得多。例如在我们的决策例子中，如果销售代表参与到购买决策中，他们很可能会热情地支持电脑型号的选择和与之相关的必要的培训(本书?,?篇将仔细地讨论如何通过 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织和领导有效地实施决策)。 ?步骤8:评估决策结果 决策过程的最后一步是评估决策的结果，看看问题是不是得到了解决，第6 步和第7步中选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果?怎么评估结果将在本书的?篇详细地讨论，在该部分，我们会考察控制职能。 如果评估结果表明问题仍然存在，将会发生什么事情?这时管理者也许需要仔细地分析哪里出了错误，问题是否被错误地定义了?在评估各种备择方案时出现了哪些偏差?是否方案的选择是正确的但实施得不好?问题的答案也许要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。 ?小测验 04.为什么为标准分配权重是决策的重要问题? 05.管理者如何开发、分析、选择和实施备择方案?如何评估决策是否有效? 06.为什么管理者通常被描述为决策制定者? ?决策的普遍性------------------------------------------------------------------------ 组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。正如表6—4所表明的，制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是为什么管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。事实上，我们可以说，决策制定是管理的同义语。 几乎管理者所做的每一件事都包含决策，这样一个事实并不意味着决策总是冗长的、复杂的，或者对外部的观察者来说是显而易见的。许多决策是程序化的。一年中的每一天你都要决定什么时候吃晚饭的问题，虽然这不是什么大问题，你已经在此前作了几千次这样的决策，这种简单的决策通常被处理得相当快，以至于你几乎忘记了它是个决策。管理者每天要制定成打的程序化决策，请记住，即使是看上去非常简单的决策，它也是决策。 表6—4 管理职能中的决策 ?作为决策者的管理者------------------------------------------------------------------ 虽然我们已经描述了决策的步骤，但我们对于管理者作为决策者究竟在组织中如何制定决策仍然了解得很不够。那么怎么描述决策制定情境和决策者才更恰当呢?我们在本节中将考察这些问题。让我们先来讨论决策制定的三个基本观点。 ?制定决策:理性、有限理性和直觉 管理决策的制定可以被假设为是理性的(rational)。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。那么，理性决策隐含的假设是什么?这些假设的有效性如何? 理性假设 一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细地定义问题，会清晰地和具体地规定目标。不仅如此，理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。图6—2概括了理性的决策。 图6—2 理性假设 理性假设可以用于任何类型的决策，不过，因为我们关注的是管理决策，所以我们需要再增加一个进一步的假设。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳的经济利益的，也就是说决策者被假定为追求组织利益的最大化，而不是他的个人利益的最大化。 理性假设的现实性有多大?管理决策的制定在下述条件下通常遵循理性假设，这些条件是，管理者面对的是简单的问题，在这些问题中，目标是清楚的，方案的数量是有限的，时间的压力是不大的，以及寻找和评估方案的成本较低。同时，组织的文化支持创新和承担风险。在这类决策问题中，结果相对来说是具体的和可度量的。但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件，因此到底组织中绝大多数决策实际上是怎么制定的?有限理性的概念可以帮助我们回答这个问题。 有限理性 尽管完美理性存在着局限性，管理者仍然被期望在制定决策时遵循理性的过程。管理者知道一个“好”的决策者应该做哪些事情，包括识别问题、考虑备择方案、收集信息以及果断地但又是谨慎地采取行动。因此管理者被要求具备正确的决策行为，做到这一点，管理者就会对他的上级、同级以及下级表明他们是有能力的，以及他 们的决策是理智的和经过周密考虑的。但是决策制定过程的某些方面并非像我们上面所描述的那样，而是管理者趋向于按照有限理性(bounded rationality)的假设制定决策，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的(satisfied)、而不是使目标最大化的决策。换言之，他们所接受的决策方案只是“足够好”的，他们的合理性受到他们信息处理能力的限制。让我们看一个例子。假定你的专业是财务，在你毕业时想找到一份工作，你愿意做一个个人理财计划人员，起薪不低于32000美元,年，工作地点不超出你家所在城市100英里的半径。结果你接受了一个企业信用分析师的职位，它并不是你所希望的个人理财计划员，但仍然属于财务领域。这项工作是在一家银行中供职，这家银行距你家50英里，起薪为33000美元,年。如果进行一次更广泛的工作检索，你可以在一家信托公司中发现一个个人理财计划员的职位，这家公司距离你家25英里，起薪是35000美元,年。因为你所找到的第一项职位已经令你满意了，也就是说足够好了，因此你就以某种有限理性的方式接受了这项职位，虽然根据完美理性的假设，你没有通过搜索所有可行的方案，找到能够最大化你的决策的最佳方案。 因为管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，也就是说他们所制定的决策是基于满意方案的。但是请记住，决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级(escalation of commitment)的现象。这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的。例如对挑战者号航天飞机灾难事件的调查，就显示出一种承诺升级的现象。当时航天飞机升空的决定尽管受到个别人的质疑，但决策者仍然在那个灾难性的日子里作出了这个决策。为什么决策者对错误的决策会继续增加承诺呢?因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻求新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺。 直觉的作用 直觉在管理决策制定中扮演着什么角色?管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉决策(intuitive decision making)是什么意思?它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。研究者对管理者运用直觉进行决策进行了研究，识别出五种不同的直觉，这个结果描述在图6—3中。 图6—3 直觉是什么 资料来源:Based on L. A. Burke and M. K. Miller,“Taking the Mystery Out of Intuitive Decisiou Making,”Academy of Management Executive,October 1999,pp.91-99. 根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无联系，相反，二者是互相补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，虽然看上去他所获得的信息是十分有限的。这样的管理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案，而是运用他自己的经验和判断来制定决策。直觉决策的普遍性达到什么程度?一项对管理者及组织雇员的调查表明，几乎有三分之一的被调查者强调，在决策制定中下意识的感觉超过了有认知力的问题解决。 ?小测验 07.描述理性和有限理性的决策观点。 08.什么是承诺升级以及它对决策的影响是什么? 09.描述直觉在决策中的作用。 ?问题和决策的类型 管理者在履行职责时将会遇到各种类型的问题，管理者采用何种类型的决策取决于他所面临的问题的性质。 结构良好的问题和程序化决策 有些问题是一目了然的， 决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。这类问题的例子，包括消费者在百货商场的退货，供应商重要货物交付的延迟，新闻小组对意外的突发事件的报道，学院处理学生退课的程序，等等。这类问题称为结构良好的问题(well-structured problems)。例如餐馆的服务员不小心将饮料洒在顾客的衣服上，管理者会遇到恼怒的顾客，而且他必须采取一些措施来平息顾客的抱怨。因为饮料洒在顾客身上这种事是经常发生的，所以通常处理这类问题有一些标准的程序，比如管理者可以提出由餐馆来支付顾客衣服的清洗费用。这种情况下管理者的决策被称为程序化决策(programmed decision)。 决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法来处理的程取,蛭侍馐墙峁沽己玫模怨芾碚卟换嵯萑肼榉骋约安换嵩诰霾吖讨泻姆压嗟木,绦蚧霾呤窍喽约虻サ暮椭饕谰菀郧暗慕饩龇椒ǖ木霾撸霾吖痰目?冈穹桨附锥瓮ǔ,诔绦蚧霾咧泻苌偈艿焦刈?,峁够奈侍獗蝗范ê螅慕饩龇桨竿ǔ,遣恢ぷ悦鞯模蛘咧辽俦痪窒拊谏偈募父隹晒??竦姆桨干希艺庑?桨甘鞘煜さ暮捅还サ氖导っ魇浅晒Φ摹,谛矶嗲榭鱿拢绦蚧霾呤且恢址抡障壤木霾撸褚先髟谝路系恼饫辔侍猓筒换嵋蟛凸莸墓芾碚咴偃ナ侗鹞侍猓 饩霾叩谋曜家约翱?嘀挚赡艿慕饩龇桨浮,喾矗芾碚咄ǔ,且谰菹低郴某绦颉?嬖蚧蛘呃粗贫ㄕ饫嗑霾摺? 程序(procedure)是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中惟一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。例如，采购经理收到一份来自销售部门的请求，要求购买15台掌上电脑，以用于公司销售代表的客户服务。采购经理知道有确定的程序来处理这类决策，于是这类决策的处理只是执行一套简单的程序化的步骤而已。 规则(rule)是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。例如关于迟到和缺勤的规则，允许领班迅速执行纪律，并且这种决策的结果是相当公平的。 指导程序化决策制定的第三种方式是政策(policy)，它提供了引导管理者沿着特定方向思考的 指南 验证指南下载验证指南下载验证指南下载星度指南下载审查指南PDF 。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。例如，下列一些政策陈述就带有这些特征: 顾客永远是第一位的，并且始终应当被满足。 只要可能我们总是采取从内部晋升的政策。 雇员的工资按照社区的标准将始终具有竞争力。 注意这里满足、只要可能，以及竞争力这些术语要求进一步的解释。政策指明要支付有竞争力的工资，虽然没有告诉公司的人力资源经理确切的工资数量和水平，但是它指明了制定决策的方向。 结构不良问题以及非程序化决策 可以想见，并不是管理者面对的所有问题都是结构良好的和可以用程序化方法处理的，许多组织都存在结构不良的问题(poorly structured problems)。这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。例如，在曼谷设计建造一处新的公司制造设施的选择问题，就是一个结构不良的问题。同样的，是否在一项新的尚未证明的项目上进行投资，或者是否关闭一家亏损的事业部，也属于结构不良的问题。当问题的结构不健全时，管理者必须依靠非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案。非程序化决策(nonprogrammed decisions)是具有惟一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题 定制解决方案。 集成 图6—4描述了各种问题类型、决策类型以及组织层次之间的关系。因为较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好的问题，在大多数情况下是进行程序化决策，即依靠诸如程序、规则，或者组织的政策来进行决策。随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，为什么?因为低层管理者通常自行处理那些程序化的决策，而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决。类似的，高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理，从而使他们能够集中精力处理那些更困难的问题。 图6—4 问题类型、决策类型和组织层次 但是需要注意的是，现实世界中，很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两种极端情况，绝大多数决策是落在这两个极端之间。很少有程序化决策完全排除个人判断的，在另一个极端上，即使是完全独特的要求非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的帮助。恰当的方式是将决策问题看做主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是将它们看做完全程序化的或完全非程序化的。 最后，从组织效率的角度来考察决策分类的命题，我们看到，程序化决策有助于提高组织的效率，这也是它为什么得到普通应用的原因。只要可能，管理决策应当尽量程序化。显然在组织的最高层次上运用程序化决策并不具有太多的现实意义，因为最高层管理者面对的绝大多数问题是非重复性的。即便如此，对最高层管理者来说仍然存在着强烈的经济动机，为决策建立标准的操作程序、规则和政策以指导其他管理者的决策。 程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，这一点很重要，因为斟酌决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求就越高。由于健全的和正确的判断能力并非所有的管理者都具备，所以对那些具备这种能力的管理者，通常要付给他们更高的报酬。有些组织为了降低成本，而雇用低技能和缺乏经验的管理者，同时又不注重开发程序化决策指南供他们使用，这样做的代价是高昂的。我们不妨举一个小型妇女服装连锁店的例子来说明这个问题。这家连锁店的所有者选择了低工资政策，雇用缺乏经验和决策能力的商店经理，仅从这种做法本身来说也许还不构成严重的问题，但麻烦在于这家连锁店的管理当局既不提供培训，也不提供清楚阐述的规则和程序以指导这些商店经理进行决策。其实这些经理面对的问题在性质上是相近的，完全可以制定出相应的程序化的决策指南。结果，顾客不断抱怨诸如促销折扣、赊销以及退货方面的问题。 管理者在制定决策时，无论是程序化还是非程序化决策，所面对的一个挑战性的问题是分析决策方案，也就是我们曾经阐述的决策过程的第5个步骤。在下一节中我们将考察在不同的条件下如何分析备择方案的问题。 ?小测验 10.描述结构良好的决策问题以及程序化决策。 11.区分程序、政策和规则的差别。 12.描述缺乏结构化的问题以及非程序化决策。 ?决策制定条件 管理者在制定决策的时候可能面对三种条件:确定性、风险性和不确定性。这三种决策制定条件的特征是怎样的呢? 确定性 对于制定决策来说，理想的情况是确定性(certainty)条件，在这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。例如，当北达科他州财政部门决定在哪一个银行存人超额的州基金的时候，它们确切地知道每一家银行提供的利息，以及能够计算出将从基金得到多少回报，也就是说，它们可以肯定每一种备择方案的结果。但是正如你也许能够估计到的，这种条件不是大多数管理决策环境的特征，它更多的是一种理想化的特征。 风险性 更一般的情况是风险 性(risk)条件，在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。让我们通过一个例子来看看如何进行风险决策。 正如任何决策都包含风险一样，你所掌握的信息越多，你就越能够评估风险，从而就能作出更慎重的决策，尽管你不能消除所有与承担风险有关的负面影响，但是至少你能够知道这些风险是什么。 假定你是科罗拉多州洛基滑雪胜地的管理者，你正在考虑在现有的设施基础上增加另一条缆车索道。你的决策将对收入的增长产生重要影响，因为新索道将产生附加的收入，不过这种收入取决于降雪量。由于你手上有可靠的该地区历年降雪量方面的气候数据，所以它使得你的决策在某种程度上更清晰。这些数据表明在过去的10年中，有3年是大雪年份，5年是正常降雪年份，有2年是小雪年份。你能借助这些信息来制定是否增加新缆车的决策吗?如果你拥有每种降雪水平所能带来的收入的完备信息，答案是显然的。 你可以计算期望值，即在每种可能情况下的有条件的回报，方法是将期望的收入乘以降雪的概率。如果给出相应的概率，计算结果将是在给定期间上你所能期望的平均收入。表6—5表明，增加一条新滑雪索道的期望收入是687500美元。当然，这个结果能否证明是建还是不建索道，还取决于产生收入的相应的成本，诸如建设索道的成本、每条索道的年运营支出和借款的利息率以及其他支出项目等。 表6—51 增加一条滑雪索道的收入的期望值 单位:美元 不确定性 如果你要制定一项决策，但是你不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计，你该怎么办?我们称这样的情况为不确定性(uncertainty)。管理者都会面对不确定情况下的决策。在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。 在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。乐观的管理者将会遵循最大最大选择(最大化最大可能的收益);悲观的管理者将遵循最大最小选择(最大化最小可能收益);对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择。让我们通过一个例子来考察这三种选择方法之间的差异。 考虑维萨国际公司(Visa International)市场经理的例子。该经理已经确定了在美国东南部促销维萨信用卡(运通卡)的四种可能的策略(S1、S2、S3和S4)。市场经理还知道公司的主要竞争对手万事达卡(MasterCard)有三种竞争策略(CA1、CA2和CA3)，并且是用来在同一地区促销它的信用卡。在这个例子中，我们假定维萨公司的经理事先没有任何关于这四种策略每一种的成功概率的知识。基于这样的事实，维萨公司的经理构造了如表6—6所示的矩阵，该表显示了维萨公司的四种策略以及相应的利润，这些利润的大小取决于竞争对手在万事达卡上所采取的竞争行动。 表6—6 收益矩阵 单位:百万美元 在这个例子中，如果维萨公司的经理是一个乐观主义者，她将选择方案S4，因为这将产生最大可能的收益，即2800万美元。请注意，这一选择最大化了最大可能的收益(最大最大选择)。 如果维萨公司的经理是一个悲观论者，她将假定最坏的情况最可能发生。在这种最坏的情况下，每一种策略的收益如下:S1,1100万美元，S2,900万美元，S3,1500万美元，S4,1400万美元，这些结果是每一种策略最悲观的收益。遵循最大最小选择准则，我们的这位经理将最大化最小的收益，换言之，他将选择S3(1500万美元是最小收益中的最大者)。 在第三种方法下，市场经理认识到一旦决策作出，她将不一定获得最大可能的收益，可能存在放弃某些收益的遗憾。这里的遗憾是指如果采用不同的策略可能进一步获得的收益数量。市场经理计算遗憾的方法是用对应 竞争对手某种策略下自身各种策略中的最大可能收益，分别减去自身其他各种策略的收益的办法。对于我们的维萨公司经理来说，给定与之竞争的万事达卡的各种竞争策略CA1、CA2和CA3，维萨公司竞争策略的最大可能收益分别为2400万美元、2100万美元和2800万美元，即表中每一列的最大值。对应表6—6的各项相减后的收益值，列示在表6—7中。其中最大遗憾分别是S1为1700万美元，S2为1500万美元，S3为1300万美元，S4为700万美元。按照最小最大选择准则，应当最小化最大的遗憾，因此我们的维萨公司经理将选择S4。按照这种选择，她绝不会有超过700万美元收益的遗憾。而如果选择S2并且在万事通卡采取CA1的竞争策略的条件下，其遗憾损失为1500万美元。 表6—7 遗憾矩阵 单位:美元 虽然管理者只要可能的话，总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的直感。实际上，无论决策的条件如何，每一个管理者都有他自己的决策风格。 ?决策风格 假定你是肯诺达里公司的一位新管理者，你将怎么处理决策问题?关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。第一个是每个人的思维方式。我们中的一些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式或处理信息的方式，理性思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的;我们中的另一些人，趋向于创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看做一个整体。 另一个维度描述了个人的模糊承受力。类似地，我们中的一些人对模糊承受力较低，这种类型的决策者试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低;另一方面，我们中的另一些人具有较高水平的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的想法。当把这种维度画在一张图上的时候，我们就可以区分出四种不同的决策风格:命令型、分析型、概念型以及行为型(见图6—5)，让我们更仔细地考察一下每一种决策风格。 图6—5 决策制定风格 资料来源:S.P.Robbins and D.A.Cenzo,Supervision Today,2nded.(Upper Saddle River.NJ:Prentice Halt,1998),p.166. ?命令型风格 具有命令型风格(directive style)的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。 ?分析型风格 具有分析型风格(analytic style)的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 ?概念型风格 具有概念型风格(conceptual style)的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 ?行为型风格 具有行为型风格(behavioral style)的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。 虽然这四种决策风格具有明显的差别，但是大多数管理者通常具有一种以上的决策风格。考虑管理者的主流风格和他的辅助风格可能更具有现实意义。虽然有些管理者几乎总是依靠他们的主流风格，但是另外一些管理者表现得更灵活，他们能够从一种风格转换到另一种风格上，这取决于他们所面对的情况。 管理者还应该认识到他们的雇员可能具有 不同的决策风格。有些雇员可能会花费时间仔细地权衡不同的决策方案，特别是慎重考虑那些风险更大的选择，而另一些雇员可能更关注从其他人那里得到建议。这并不意味着一种风格比另一种风格更好，它只是表明不同雇员在决策风格上存在差异。管理劳动力的多元化主题模块积极地估价了与决策制定有关的多样化问题。 ?对管理决策的总结 我们怎么合理地总结管理决策的各种概念?图6—6给出了一个简要的概括。因为涉及管理者的切身利益。所以他们都希望制定正确的决策，也就是选择最佳方案，实施它们，并且决定是否应考虑所处的环境。他们的决策过程受到四种因素的影响，包括决策方法、决策条件、问题的类型，以及决策者的决策风格。每种因素在决定管理者如何决策方面都扮演着不同的角色，因此无论决策涉及处理雇员的不良习惯、解决产品质量问题，还是决定是否进入新市场，请记住，它们都受到多种因素的影响。 图6—6 管理决策制定概览 ?小测验 13.对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。 14.对比四种决策风格。 15.什么因素影响决策制定? 《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《《 关于道德的批判性思考 你负责在你的职责领域里雇用一名新的雇员，你的一个从学院毕业的朋友需要一份工作，你认为他在资格上不太适合这个职位，你觉得如果你仔细寻找的话会找到更有经验的和更合格的候选人，什么因素会影响你的这项雇用决策?你该怎么对你的朋友讲? 管理你的职业生涯:冒风险 “IYAD-WYAD-YAG-WYAG:如果你总是做你一直在做的事情，你就只能得到你曾经得到的东西!如果你要改变你的人生，你就得冒风险。” 在你的人生道路上，你将怎样在你职业生涯的各种变动中作出选择?你希望做你一直在做的事情吗?或者你希望冒冒风险吗?如果你将要冒风险的话，你会感到不适吗?冒职业生涯的风险并不是一种赌博，负责任的承担风险能使结果更具有可预见性。对于什么是负责的、有效的职业生涯冒险决策，这里有些建议。重要的是彻底评估风险。在承诺事业风险之前，慎重地考虑什么是你可能失去的，以及它会给你造成什么伤害，这些事情对你来说有多重要，看看你是否可以通过其他方式来达到你的目标，从而避免风险。尽可能搞清你能想到的每一件事，包括时间的长短、卷入的人员，以及将承受的变化和减少的收益，包括短期的收益和长期的收益。仔细地审视你对冒这种风险的感觉，你是不是感到恐惧?你做好准备了吗?如果你一旦面对的风险超过了你所能承受的损失的限度，你该怎么办? 管理员工队伍的多元化:对于决策制定的价值 你决定你将从事什么专业了吗?你是怎么决定的?你觉得自己的决策是正确的吗?你根据什么判断自己的决策是最佳的决策? 制定正确的决策绝非易事。管理者，正如我们所知道的，不断地制定决策，例如开发新产品、设立每周或每月的目标、实施广告运动、在不同的小组间重新安排雇员、解决顾客的抱怨，或者为销售代表采购新的笔记本电脑。对于制定良好的决策来说，一个重要的建议是利用雇员的多元化。利用多元化的雇员证明对决策者来说是有价值的，为什么这样说?因为多元化的雇员能够提供新鲜的观点，他们能够对问题作出不同的解释，以及更愿意尝试新的想法。多元化的雇员通常更具有创造性，在判定决策方案方面以及在解决问题方面更具有灵活性。利用多样化的资源，有利于增加创造性的和独特的解决方案的可能性。 虽然多样化对于决策来说是有价值的，但是它也存在缺点。由于缺乏共同的观点，通常会导致在问题的讨论上花费更多的时间。沟通也许会成为一个问题，特别是当 存在语言障碍时。此外，寻求多样化的意见，可能使决策过程更复杂和具有更大的模糊性。在决策方面具有多种观点，也许很难达到一个一致的结论，或者共同采取某个具体的行动。虽然这些缺点是值得注意的，但是多样跃霾叩募壑党苏庑?孕缘娜钡恪?现在让我们回到专业方向选择的决策上。你征求过其他人的意见吗?你征求过教授、家庭成员、朋友或合作者的意见吗?获得各种不同的观点对于重要的决策来说可以帮助你制定正确的决定。管理者也应该考虑在制定决策方面来自多样化的收获和价值。 管理者困境 肯诺达里公司(Cannondale， www.cannondale.com)的摩托车深受消费者喜爱和竞争对手的尊重。肯诺达里公司总部设在康涅狄格州的贝塞尔，是一家山地摩托、公共竞赛摩托、多种运动型摩托和休闲型摩托以及专用摩托车的领先制造商。由于不满足于停留在稳定的和可预见的成长道路上，肯诺达里公司的管理者决定，在2000年春季通过引入新的越野摩托车产品线开辟新的增长方向。公司负责产品开发的副总裁马里奥?加拉索(Mario Galasso)，是一位业余摩托车赛爱好者，直接参与设计新的越野摩托车。 公司希望新型的摩托车将有助于使销售实现翻番的增长，同时提升股票价格。目前的股票价格徘徊在每股5.5美元左右，最高时曾在1998年达到每股28美元。但是为了实现这个大胆的目标，公司必须从一些强有力的竞争对手中争夺市场份额，这些竞争者包括雅马哈公司(Yamaha)、铃木公司(Suzukt)、川崎公司(Kawasaki)和本田公司(Honda)。但是也有一些好消息，休闲型越野摩托运动目前极为流行，这种蓬勃发展的势头受到电视上摩托车越野赛的刺激，日益兴旺。加拉索认为，整个事情实际上近乎一种疯狂，他希望他们小组正在设计的摩托车将吸引广大消费者的兴趣。 肯诺达里公司引入新型摩托车的路程充满了不可预见性，就像公司的顾客喜爱横穿田野那样颠簸不平。开发新产品对任何公司来说都是一个困难的命题。公司在产品开发方面虽然精通于高端摩托车的开发，但开发这项新产品是对公司专有技术的一个检验。整个开发过程耗费了两年时间，超过了预期。加拉索喜欢接受挑战，他解释说，从驾驶和竞赛的观点来看，你必须尽量使你的摩托车更轻、更快，设法使它比竞争对手领先。事情就是这样，如果你不认为你能做得更好，就干脆不要去做。 现在新型摩托车已经推向市场了，加拉索应该怎么评价这项决策的有效性，他应当采用哪些决策指标来进行评价? 你该怎么做? 管理者对“管理者困境”的回应 斯泰西?需内?昂格尔(stacey Renee Unger) 媒体专家，密苏里州圣路易斯市 马里奥?加拉索希望知道增加新的越野摩托车产品线是否是一个好的业务决策。要是我，会从评估下列问题入手: ?产品开发成本和可能的投资回报。 ?开发新产品将占用现有盈利产品的资源，这会对现有产品产生什么影响? ?顾客对产品品牌的认知度。 ?公司在产业市场中的份额。 ?库存数据。 ?新产品与其他老产品的一体化。 然后我会通过编制新型摩托车产品的5年市场计划来设定一些具体的评估决策有效性的目标，这些目标包括收入目标、市场份额目标、库存目标以及品牌认知程度目标。最后，我会为所有新产品在目标市场上的营销制定一个一体化的市场,广告计划。 如果5年后不能达到目标，我会考虑或是将产品线卖给竞争对手，或是终止产品线，抑或是按顾客的需求重新设计摩托车。虽然推出新型摩托车不是一件容易的事，但制定计划会帮助马里奥确定上新型摩托车是否是一个明智的决策。 莱尼?波克(Lynee PauK) 圣约翰地区健康中心医疗技师,实验室主任，密苏里州斯普林菲尔德市 有几个重要的标准加拉索可以用来评估要不要上新 型摩托车的决策。首先，加拉索应当明确他上新型摩托车的目标。其次，加拉索应当从摩托车赛手那里收集第一手的反馈信息，请他们试驾新型摩托车，看看他们是否喜欢它。加拉索不仅应当从那些驾驶顶尖竞争对手摩托车的车手那里收集反馈信息，还应当从赛车手圈子外的消费者那里收集对肯诺达里公司的知名度信息。 再有，加拉索还应当从分析下列数据中收集信息——摩托车产业的整体情况如何?肯诺达里公司的市场份额是否在增长?如果是的话，这种增长是否是由引入新型摩托车引起的?顾客对公司新产品的反响如 何? 》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》 ?本章小结---------------------------------------------------------------------------- 按本章开始的学习目标的顺序进行总结: 01.决策制定是一个包含8个步骤的过程。(1)识别决策问题;(2)确认决策标准;(3)为决策标准分配权重;(4)开发备择方案;(5)分析备择方案;(6)选择备择方案、(7)实施备择方案;(8)评估决策结果。 02.组织中的每一个人都在制定决策。决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划、组织、领导和控制来说都很重要。 03.理性的决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使其回报最大化。 04.完美理性方法对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力较小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可度量的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。另一方面，决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。 05.管理者通常要运用他们的直觉于决策，根据直觉制定决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于经验和积累的判断。 06.管理者面对结构良好的和结构不良的问题。结构良好的问题是一目了然的、熟悉的、容易定义的和可以用程序化决策方法解决的;结构不良问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法来解决。 07.决策制定的理想情况发生在当管理者制定精确的决策时，因为他知道每一个方案的结果，但是这种确定性的情况是很少见的，更多的现实情况是存在风险的决策，其中决策者可以估计某种方案或结果的概率。如果既不存在确定性也不存在对概率的合理估计，则这样的决策是非确定性的。在这种情况下，决策者的选择将受到直觉的影响。 08.决策风格可以描述为个人的思维方式(理性或直觉的)以及对模糊的承受力(低承受力或高承受力)。上述特征的各种组合给出了一些典型的决策风格，包括命令型风格(对模糊的低承受力和理性的思维方式);分析型风格(对模糊的高承受力以及理性的思维方式);概念型风格(对模糊的高承受力以及直觉的思维方式)和行为型风格(对模糊的低承受力以及直觉的思维方式)。 ?思考题------------------------------------------------------------------------------ 01. 为什么决策通常被描述为管理者工作的实质? 02.组织文化可能会对管理者制定决策的方式产生什么影响? 03.我们所有的人在制定决策时都会带有某种程度的偏见，管理者会带有什么类型的偏见?带有偏见的情况会造成什么缺陷?有倾向性是否也有某些优点?试做说明。上述情况对管理决策意味着什么? 04.你认为自己的思维方式 是系统性的还是直觉的?这两种情况对决策制定意味着什么?这两种情况对选择雇主又意味着什么? 05.有一种说法，当管理者越来越经常地使用电脑和软件工具时，他们将能够制定更理性化的决策，你是否同意这种说法?为什么? ?目录:基于互联网的练习 为制定决策开发备择方案通常要求决策者具有创造性。利用互联网，找到五个提供如何改善创造性的点了的网站。然后写出2,3段文字，说明创造性在决策制定中扮演的角色以及你从搜索到的网站中学到了什么。 ?myPHLIP网站指南 myPHLIP(www.prenhall.com,myphlip)是一个完全客户化的网页，它将学生和教师与教材联系起来。 ?对学生:myPHLIP提供一个在线的学习指南，将教材各章的内容与当前的事件、互联网练习、授课笔记、可下载软件、职业生涯中心、写作中心以及教师答疑等连接在一起。 ?对教师:myPHLIP提供一份教学大纲，有助于教师管理教学内容、与学生交流和上传个人资源。 ?一起工作:基于团队的练习 提高决策的有效性显然是管理者所希望的。成为一个有效的决策者需要具备哪些条件?组成3,4个学生的小组，讨论你们制定决策的经验。例如，买车或买其他的大件物品，选课和选教授，制定暑假或寒假计划，等等。每个人都应当将你的经验与小组其他成员分享。分析决策过程的哪些情况导致了正确的决策。然后举出你认为是糟糕的决策，说明是什么导致了糟糕的结果。总结正确决策有哪些共同特征，以及错误决策的共同特征。提炼出几条如何制定正确决策的建议，作为小组的意见准备与班里同学共享。 ?案例应用 构建正确的决策 框架并非仅用来装帧现代艺术馆的艺术品。当纽约现代艺术博物馆(MoMA)开始它的改造和扩建项目时，该项决策的框架是否明智就成了一个问题。 MoMA(www.moma.org)是一个非营利性的教育机构，其财政来源是门票和会员费、出版物的销售收入和服务费。当然，还有富人的捐赠。博物馆成立于1929年，是由三位公民创立的，他们要使公众也能享受到现当代的艺术。MoMA是第一座将其艺术品和收藏品贡献给现代派运动的博物馆。博物馆多元化的收藏品向参观者展示了一幅独特的和无与伦比的现代和当代艺术的画卷。 20世纪90年代初期，博物馆馆长格伦?洛里(Glenn Lowry)以及博物馆理事会的成员们决定，“MoMA不应当是一座20世纪的圣殿，而应当是一个充满活力的、前瞻性的、对当代艺术和现代传统负有使命的机构。”在这一理念的指导下，他们作出了扩建博物馆设施和根本改造展示空间的决策。他们的理由是，博物馆需要更大的和设计得更精美的空间以适合目前的各种功能及满足未来的需要，同时也是为了更清晰地体现其致力于教育和颂扬现代艺术的宗旨。 为了实现这一宏伟的目标，MoMA的决策者们指出，扩建和装修计划应尽可能用最华美的橱窗摆放现代艺术品，高薪聘请有关方面的专家参与扩建计划，审慎地使用机构的资源，包括长期运作和每日运作的资金。他们希望改建后的博物馆既是一个伟大的博物馆，也是一个伟大的建筑典范。当博物馆在2004年底或2005年初落成时，他们希望每年能吸引250万参观者。显然，实现这个梦想绝非易事。 自从博物馆的扩建于20世纪90年代初动工以来，从征地到建筑的成本急剧上升(全部项目的预算估计为6.5亿美元)。由于MoMA捐赠基金的数额较小(仅为3.87亿美元，远低于大都会艺术博物馆的10亿美元)，管理者不得不寻求其他的资金来源。方案之一是与伦敦的泰特画廊(Tate Gallery)成立一家营利性的合资企业，这是一家网站，销售从咖啡壶到家具的各种生活物品。对这种做法不少人认为它有损博物馆的尊严，在博物馆员工中鹆思ち业恼郏灾劣诓?锕莸墓僭辈坏貌徽境隼幢僖ァ,钪眨琈oMA还是选择了向理事会成员募捐的方式， 这些成员都是曾向博物馆捐赠过大笔款项的人，他们因此被授予博物馆董事会的尊敬席位。为了为扩建项目筹集资金，博物馆的官员们还努力寻求潜在的捐赠者，傣非营利组织通常的做法那样，发起了一场募捐运动。不过，虽然资金的支出数额巨大。但MoMA的财务状况一宜保持稳健，并且直到90年代的最后5年还保持着预算盈余。尽管富有的捐赠者在—旦扩建项目急需资金的时候会为其提供担保，但担保的资金数额是有限度的。 建造工程本身证明远比最初的计划要复杂得多。当项目最初提出的时候，原计划只增加30,的展览空间，花费不超过2亿美元，而且在整个项目施工过程中博物馆照常开放(工期估计为18个月)。但是，最初的蓝图很快就被更大胆的计划取代了，建筑设计是由著名的日本设计师担任，博物馆的空间一下扩大了50,，工期延长到48个月。由于工程浩大，施工期间博物馆不能在原址继续开放，管理者决定将主要的展品暂时移到纽约皇后区原来的斯温莱因装订工厂里展出。由于这处临时场所不如原来的城市中心区那么富有吸引力，使得参观人数大减，从而收入也大大减少。即使项目完工，也不能保证新馆能够达到预期的参观人数。 为了确保建设中的项目的资金需求，MoMA的管理者不得不削减某些成本——通过采用质量略低的建筑材料使建造预算减少5000万美元。但是，正如博物馆馆长洛利所指出的，这种预算的削减不会影响扩建的总规模，他的目标不会改变，一定要“建成世界第一的现代博物馆”。 [问题] 01.你从上文中看到的MoMA的管理者处理的是什么类型的问题和决策?解释你的选择。 02.说明下列每一种决策类型可能被怎样用于制定博物馆的扩建决策:(1)完美理性决策;(2)有限理性决策;(3)直觉决策。 03.你认为MoMA扩建决策的条件属于哪一种类型，是确定性、风险性，还是不确定性?解释你的选择。 04.在上文的情况中存在决策升级的现象吗?请说明。你从这种情况中学到了哪些决策的道理? 资料来源:Information form MoMa’s Web site(www.moma.org.)August 28,2000; and D.Costello,“Museum of Modern Art's Ambitious Expansion PIan Faces Trouble,”Wall street Journal June 7,2000,pp.Bl+.