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项目管理案例分析.doc

项目管理案例分析

wang攀攀
2017-09-26 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《项目管理案例分析doc》,可适用于项目管理领域

项目管理案例分析吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告CL项目研发成本的控制案例题目:案例三T案例四三峡工程的进度管理考生姓名:准考证号:考核号:考核教师:目录:TCL公司项目成案例三TCL项目研发成本的控制案例„„„„„„„„„„„问题本控制的关键是什么研发成本控制有效吗为什么„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„问题:TCL公司如何从全局出发来考虑项目成本控制„„„„„„问题:请简述项目成本控制的目的和作用,„„„„„„„„„„„案例四三峡工程的进度管理„„„„„„„„„„„„„„问题:请问三峡工程项目进度计划管理特点,为什么要分三大层次既业主层监理层和施工承包商层进行进度管理,„„„问题:为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划,为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重,„„„„问题:三峡工程的时间管理中你能学到什么,„„„„„„参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„“„„„„„案例三:TCL项目研发成本的控制案例问题TCL公司项目成本控制的关键是什么研发成本控制有效吗为什么答:()成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三部分很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。所以对也TCL公司而言以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点这才是产品控制成本的关键。()研发成本的控制是有效地因为对研发过程中成本的控制可以更加有效的降低成本以达到降低成本的目的。研发成本包括研发费用和产品成本,研发费用包括开发费用、测试费用和人工费用等产品成本采购和材料费用、制造费用等。一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段这三个阶段的成本控制管理重点是不同的即设计成本、生产成本、销售服务成本。()实际上产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普遍认同的就是产品成本的,是约束性成本并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说一个产品一旦完成研发其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段就注定其未来的制造成本会高过市场价格。目标价格目标利润=目标成本,研发成本必须目标成本问题TCL公司如何从全局出发来考虑项目成本控制答:成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法。()TCL公司应该从消费者的需求开始来开发消费者需求功能下的产品进而来控制成本。()TCL公司应坚持在研发(设计)过程中的成本控制的三个原则:第一、以目标成本作为衡量标准的原则。第二、提出不能提高市场价格却增加产品成本的功能。第三、从全方面来考虑成本的下降与控制。()国际通行的成本控制方法有预算控制法标准成本法责任成本法目标问题请简述项目成本控制的目的和作用,答:()项目成本控制的目的:项目成本控制的分析在预防措施上进行一定投入使质量得到了提高对于一个企业来说是很有益的。这是和企业管理的注意力能否集中在质量成本的认识和可靠性上密切相关。因此在企业整体成本控制的指导下以战略提升的角度去认识质量成本质量成本管理的阵线必须前移从传统的成本节省转向成本避免立足于前沿产品开发设计和后沿的售后服务阶段。()项目成本控制的作用:有助于提高项目的成本管理水平有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法从而可以降低项目的成本有助于项目管理人员加强经济核算提高经济效益。案例四:三峡工程的进度管理问题请问三峡工程项目进度计划管理特点,为什么要分三大层次既业主层监理层和施工承包商层进行进度管理,答:()针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些但鉴于三峡工程的特性三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时受其自身利益及职责范围的限制除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。也就是说各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次这个工作自然要由业主来完成这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。编制进度计划。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析系统地剖析整个项目结构构成包括实施过程和细节系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理它是一个分级的树型结构是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系作到每个单元具体地落实到责任者并能进行各部门、各专业的协调。进度计划编制的主要依据是:项目目标范围工期的要求项目特点项目的内外部条件项目结构分解单元项目对各项工作的时间估计项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调充分考虑客观条件和风险预计确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图通过绘制网络计划图确定关键路线和关键工作。根据总进度计划制定出项目资源总计划费用总计划把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段从而进行项目实施过程的依据与控制。()成立进度控制管理小组。成立以项目经理为组长以项目副经理为常务副组长以各职能部门负责人为副组长以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确责任清晣定期不定期召开会议严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟项目管理问题。制定控制流程。控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小计划的由于一些是明显的、项目所必须的工作而另一些则具有一定的隐蔽性所以要以经验为基础列出完整的完成项目所必需的工作同时要有专家审定过程以此为基础才能制定出可行的项目时间计划进行合理的时间管理。()对时间合理的“分解”、项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中要将所有活动列成一个明确的活动清单并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式以便于项目其他过程的使用和管理。当然随着项目活动分解的深入和细化工作分解结构(WBS)可能会需要修改这也会影响项目的其他部分。例如成本估算在更详尽地考虑了活动后成本可能会有所增加因此完成活动定义后要更新项目工作分解结构上的内容。、活动排序在产品描述、活动清单的基础上要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这种方法最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法也称为单代号网络图法。、活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后可以得到量化的工期估算数据将其文档化同时完善并更新活动清单。一般说来工期估算可采取以下几种方式:)专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。)模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础计算评估工期。)定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时则采用计量单位为基础数据整体估算。、安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式:一种是加强日期形式以活动之间前后关系限制活动的进度如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束另一种是关键事件或主要里程碑形式以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素制定相应时间计划。在制定项目进度表时先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间最终形成最佳活动进度表。关键路径法(CPM)是时间管理中很实用的一种方法其工作原理是:为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图找出必须的最长的路径即为关键路径。时间压缩是指针对关键路径进行优化结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整直到关键路径所用的时间不能再压缩为止得到最佳时间进度计划。、进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨在此不再赘述。目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中尤其是它清晰的表达方式在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算并可迅速地解决进度交叉问题也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力并能及时给出实际和潜在的影响分析。参考文献:【】【】【】【】【】白思俊项目管理案例教程机械工业出版社:马旭晨项目管理工具箱机械工业出版社。戚安邦项目论证与评估北京机械出版社:吴清一中国物流与备指南中国社会出版社。王茂恩价值工程M

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