创业基础与案例分析作业

第三小组 组长：赵兴欢 20132074 组员：苏运莉 20134919 金晓卉 20133140 赵梦婵 20131090 张山珊 20131410 袁帅 20134798 王孟文 20131406 陈锦秀 20135103 赵亮 20130487 蒋雪 20130529 前言：小米快速成长已经成为创业中不可逾越的神话。没有广告投放，却能让业界打了鸡血样的追踪，跟踪；销量刚过三百万，就已经获得了三轮融资，并且公司估值达到40亿美元，仅次于腾讯，百度，阿里巴巴，网易，全国排名第五；在手机的排行榜中占重要地位。在我们的身边，有很多使用小米产品的米粉。当我们在使用这些产品的同时，我们不禁思考小米为什么能够迅速发展起来？ 小米的创始人雷军在上大学期间决心做成一家世界级企业，在追求梦想的路上他第一次的创业失败。在创业失败后，他再次鼓足力量创造小米。他在了解了一系列的苹果之类的高端手机和其他手机的情况下开始为小米尽量打造品牌，使得小米风靡全国。以下我们将从小米的商业模式具体说明。 （一）小米商业模式 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 什么是商业模式？ 商业模式是指一个完整的产品，服务和信息流体系。简言而之，就是企业或公司是以怎么样的方式来盈利赚钱的，构成这些服务和产品的整个体系就是商业模式。作为一个企业或公司，怎么样才是成功的商业模式？首先，成功的商业模式能提供独特的价值。这种独特的的价值往往产品和服务独特性的组合。这些组合可以向客户提供额外的价值；或者是客户用更低的价格获得同样的利益，用同样的价格获得更多的利益。其次，成功的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己与众不同的产品和服务特点来提高行业进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。最后，成功的商业模式要脚踏实地。企业能做到量入为出，平衡收支。小米公司研发“最符合中国人操作习惯”和超高性价比的智能手机小米手机组合，向客户提供了更加人性化的服务；同时小米的商业模式是难以模仿的，尽管很多传统厂商也开始在互联网上营销策划各类 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，但依旧无法超越小米所创造的记录；小米足够脚踏实地，公司的每一个 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 都面向市场和用户，深度调研用户的需求，结合公司的实力，把资源投到最需要的地方。 （1）管理架构。 ·小米的核心能力--“高配置，低价格” 目前市场上有许多企业都能提供高配置的手机产品，手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高机赚取利润”，而小米手机颠覆了这个传统，它最大的买点是“高配置，低价格”这就是小米手机核心竞争力之一。因为市场上手机企业主要提供的产品组合是“高配置+高价格”，“中配置+中价格”，还有许多的“低配置+低价格”，而小米手机却独辟蹊径，在高配置和低价格之间进行了组合，探索出 “高配置+低价格”模式，只是很多企业目前难以复制的。 ·合作伙伴 在手机生产方面，手机ID设计全部由手机内部来自摩托摩拉硬件团队完成，但小米没有自己的生产线，而是采取业务外包的方式，这样就能够将更多的精力和资金用于产品的技术研发上面。在手机物流方面，小米手机采取了电子商务销售，并依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流，这样小米就不需要考虑仓储，分货，运输，安装等环节的成本支出，因此能够减少物流成本。 ·资源配置 一是内部的运营团队，涉及到研发，人员管理，财务管理方面。小米手机由前Google，微软，金山等公司顶尖高手组建，众多来自知名企业的管理和技术人员使小米更好的与其他厂商去合作以及更加完备和技术支持，为小米的面世奠定了良好的基础。 二是面向公众提供官方信息的网站，主要用于公布产品方面的信息和进行手机销售。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网在未来很长一段时间内成为小米手机销售最重要的销售渠道。 三是面向客户提供服务信息的论坛，贴吧，SNS等社交网站，主要用于与客户之间进行产品的服务的交流。 （2）产品与服务 小米手机的价值主张是为客户提供高性价比的商品。这主要体现在两方面：一是提高产品价值。雷军认为手机最核心的是品质，因此小米手机具备最高端的品质。 二是降低顾客成本。小米手机考虑到国人思维定势严重，在国产手机Android系统扎堆情况下，要抢占市场份额必须走最险的“低价”策略，所以小米将销售价格定在了中档 机市场，还通过网购手机的方式降低用户的时间成本（挑选手机品牌和款式的时间）、体力成本（送货上门，无需耗费体力到现场购买）和精力成本（免去挑选烦恼）。 因此，小米的客户价值主张就是通过提高产品价值和降低顾客成本，最大化地提高顾客的让渡价值。 （3）客户界面 ·客户关系 在小米看来，客户不仅是消费者，还应该成为技术研发的伙伴。因此小米让发烧友参与手机系统的开发，根据发烧友反馈的意见不断改进，并每周更新。在60万米粉的参与下，一项符合国人使用的习惯的小米手机陆续诞生。 ·分销渠道 小米手机采用“全互联网模式”的推广方式。简单地说，第一，不在广告上花一分钱，专注做好产品，依靠口碑相传。第二，渠道完全依赖互联网渠道。第三，小米手机的销售完全依托小米网站，线下配送，这就省下中间商和店铺租赁成本，大大减少了中间成本，从而支持小米手机“低价抢占市场份额”的策略。 ·目标客户 小米手机圈定其源点人群——手机发烧友。这类人有这些特点：接受能力好，能很快适应新的东西，能理解互联网的商业模式，热衷于使用智能手机以及想要智能手机，有考虑到现有智能手机市场价格太贵而没有购买。以“专为发烧友研发”的手机身份出现，更容易赢得这些“专业人士”的好感，既而成为消费。再借手机发烧友的“专业身份”以口碑形式向其目标消费者宣传，以此更容易走入目标消费者的视野，以到达其最终目的。 （4）财务 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现 ·成本结构 与传统手机企业相比，小米手机的营销成本，物流成本大大降低。 首先是营销成本的降低。一方面，小米手机采用网络直销的模式，尽可能省去市场营销的中间环节，不设实体店铺，没有中间商，将本来要预留给经销商的那部分利润以及店铺租金拿出来作为市场价格竞争武器的一部分。另一方面，小米的推广几乎完全依赖媒体炒作，这相比传统手机企业在媒体上投放大量的广告成本要低得多。 其次是物流成本的降低。小米手机依赖非常发达的物流网络，将手机直接快递到客户的手中。从而不需要考虑仓储，发货，运输，安保等环节，物流成本相当低。 ·盈利模式 小米的盈利模式是：硬件维持不亏线，通过互联网应用与服务盈利。具体而言，小米对自己的盈利模式在传统模式上进行了颠覆性的创新：在不赚钱的模式上发展手机品牌，实现软硬件一体化，将价格定位为中档机水平，基本配置往高端机上靠齐甚至领先。因为在这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商不好进入。小米降低了自己的盈利预期，通过舍弃高利而得到存活的机会，这正是小米盈利模式的意图所在。 （2）小米商业模式的创新 小米手机的商业模式在客户界面，管理架构，和财务表现上的优势为其发展提供了很好的支撑。首先是具备核心能力，小米将“高配置+低价格”和网络直销模式作为与其他企业抗衡的有力武器，并通过对资源的整合不断维持这核心能力；其次是具备较强的技术优势，成本优势和有力的客户支持。但也可以发现其现有的商业模式有一定的不足之处：财务表现因为市场份额的限制在长远看盈利水平不高；产品和服务界面虽然提出了明确的价值主张，即为客户提供“高性价比”的产品，而忽视了服务体系的支撑。对此小米应从以下完善自己— 1.管理架构——完善网络营销体系 （1）从单一的销售渠道走出来，在保持低价位的同时，开展实体店的销售。开辟实体店，体验实体店，让更多的人能跟多了解和体验小米手机，从而进一步扩大市场需求。 （2）多样化直销途径。开辟实体店并不是意味着放弃直销之路，而是在直销的同时多样化销售方式。小米官网不应该作为唯一的销售途径，应该发展京东商城等大型直销网站作为自己的合作伙伴，多样化直销途径。 2.产品/服务界面——创新客户价值主张 小米手机倡导的是提高超高性价比的产品给客户，一方面提高产品的配置，增加产品的价值，另一方面降低顾客成本。仅依靠高配置的手机产品是不够的，小米需要在客户价值主张上进行创新。具体而言，就是在产品价值上增加服务价值和形象价值的内容。 3.客户界面——扩大受众人群 一面向手机发烧友作为自己的销售群体，手机发烧友虽然能真正体会小米手机的优势，但并不能使小米进一步的发展，小米应该以扩大受众人群为目标。小米应该将其主打系统MINU进行调整，设计出适合不同人群的，不同高级程度的系统，从而与手机融合，推出针对不同人群的定制机，例如老人机，教师机，学生机，白领机，这样既不失去小米的原本特色，又可以开发新的消费人群，扩宽受众人群，从而增加销售，占据更多的市场份额。 4.财务表现——不断扩充新的盈利点 小米需要通过不断地挖掘和制造客户需求来寻找新的盈利点。小米应该更新自己的服务理念——以发掘用户潜在需求从而更好的服务用户，更多的关心手机能干什么，而不是手机是什么，就像苹果一样，依靠发掘客户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味的满足用户为主，安于现状。 （3）传统企业该如何学习小米 1、将消费痛点放大，激发消费者解决痛点的需求。小米进入手机市场，定义就是“发烧友手机”，过去只有极客才会去刻意追求的体验，小米将其完善，并喊出口号，引导消费。对于消费者使用产品的各种貌似多余的细节改进，在传统企业看来，都是一些画蛇添足的事情，但是小米却引导消费者去关注它。小米的产品并没有达到颠覆的境界，但是却依靠细节的微创新，真正的解决消费者的痛点，让消费者本身可以忽视的痛点，成为消费者关注点。 启示：创新不是排山倒海，而是你真正的走进消费者的生活场景，从消费者的痛点出发，将痛点变成一种新的体验。 2、消费意见社区化，实时捕获消费者的需求，让消费者参与创造。传统企业了解消费者需求，往往具有“滞后效应”，比如产品上市后，去了解消费者是否满意，反馈速度很慢，这几年有很多传统企业都在尝试建立在线消费者社区，希望能够随时捕获消费者的需求和对于产品的各种评价。小米通过社区解决了这个问题，小米社区每天有若干的粉丝集结，并在上面发表各种吐槽，这些吐槽都成为小米发现痛点的关键。比如小米的MIUI就是与消费者共创的价值，超过60万的“米粉”参与了小米MIUI操作系统的设计和开发，MIUI每周的更新，就是小米与“米粉”合作的结晶。 启示：互联网时代，消费者就是生产者，消费者不仅仅希望参与产品购买体验和分享的环节，消费者也希望介入生产，这种众包模式，值得传统企业的重视，如何让消费者参与产品的研发设计，值得思考。 3、制造可以供消费者谈论的故事，进入公共传播议题。去年有一个传统手机厂商来找咨询，问如何能够让自己的手机品牌被人谈论，沟通了很久，发现没有任何可以谈论的噱头，这个厂商每年出十几款手机，运营商渠道、专卖店、电商渠道覆盖完整，但是产品毫无亮点，除掉依靠渠道的出货量大，根本没有话题可言。小米的营销主要靠互联网，靠社会化媒体和自媒体，而小米在应用这些媒体的时候，非常善于制造故事和噱头，无论是雷军被刻画成雷布斯，还是小米的各种新闻，小米将这些故事成功的通过自媒体扩散进入公共媒体，成为人们谈论的对象和话题，让品牌本身带来时尚感和流行度。 启示：很多传统厂商的产品，从来没有任何故事，品牌是要让消费者谈论，这是一种消费者主权，在科技时尚领域，一个产品如果连消费者都不想谈论，要在互联网时代取得领军地位，会越来越难，一个产品不能被卷入大众传播议程，消费者仅仅是“凑合买”“凑合用”，很快就会被遗忘，“流行度”是传统企业需要去思考的关键词。 4、抓住族群，制造粉丝效应，扩展粉丝经济。小米利用手机发烧友概念，定义出一个新的消费族群，这个族群，和人口学社会学无关，和是不是屌丝无关，只和他们是不是追逐科技新潮流有关，最终，和他们是不是小米手机的铁杆有关，这种将消费者标签化和族群化的方式，有点类似建立一种品牌宗教的概念，因为所有手握小米手机的人都会为其摇旗呐喊，而小米通过各种氛围的营造，让这些粉丝心甘情愿为之奔走相告并集结成为拥有共同兴趣爱好的群体，分享和推动品牌的发展。 启示：今天传统企业还在用非常传统的手段细分消费者，比如男女性别、代际等等，事实上，消费心理、价值主张和兴趣爱好才是真正的关键，小米抓住的是科技消费群体中的“精众”，精众在引领大众时尚，建构大众文化。 5、专注精品战略，制造稀缺效应。传统科技企业，每年制造若干产品，但是每个产品无一亮点，小米学习苹果，每年只做一款产品，并将体验做到极致。这种“聚焦精品”的策略，实际上也是一种单品带来的聚光灯效应，小米将这点发挥到最大化。同时，由于只专注一个核心产品，因此制造稀缺性，也让产品的营销本身带有很强的神秘色彩，这点在乔布斯时代的苹果也一样的被充分利用。让消费尖叫的产品，一定是精品，而不是随处可见的，距离让产品更有价值。 启示：消费者越是个性化细分的时候，越需要聚焦。传统制造业尽管有细分，但是这种细分都是粗放的，试图多产品满足所有的消费者，实际上最终却无法实现与消费者的对应，砍掉那些没必要的重复的产品，聚焦精品，才能赢得粉丝。 6、互联网是体验经济和服务经济。小米卖智能手机，卖智能电视，都是低价格，而且在传统企业看来，这种低成本根本无法支撑，但是他依然在坚持，从小米1到小米3，价格都是一样的，智能电视更是以2999元让传统电视机厂商大为惊愕，为什么？互联网经济是体验经济，是服务经济，单纯靠功能打动消费者时代已经过去，基于产品构建周边的服务链条、信息链条、内容链条才是核心的商业模式，这是互联网时代的商业生态。 启示：传统企业，往往是做一卖一，最终陷入产品功能化竞争的泥潭。互联网注重对于消费者需求的延展性开发，这种开发更多要从服务、内容等等入手，就如同乐视、爱奇艺和TCL推的智能电视一样，内容、广告和体验才是其真正卖点。传统企业需要思考的是，如何挖掘消费者围绕产品的需求链条并通过跟多的服务形式和体验来满足他们的需求。 面对新的消费需求变化，所有企业都需要重新定义消费需求，重新定义传播和商业模式。