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一、人力资源的概念和特征

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一、人力资源的概念和特征一、人力资源的概念和特征 《人力资源管理》教学辅导(1) 第一章 导论 是组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。 在所有的资源中,人力资源是第一资源。 1.社会性 人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景,都会反映和影 响人的价值观念、行为方式、思维方法。从本质上说,人力资源是一种社会资源。 2.时效性 人力资源的形成、开发和使用,都具有时间方面的限制,这是同人的生命年龄有直接关 系的。 3.能动性 人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。人...

一、人力资源的概念和特征
一、人力资源的概念和特征 《人力资源管理》教学辅导(1) 第一章 导论 是组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。 在所有的资源中,人力资源是第一资源。 1.社会性 人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景,都会反映和影 响人的价值观念、行为方式、思维方法。从本质上说,人力资源是一种社会资源。 2.时效性 人力资源的形成、开发和使用,都具有时间方面的限制,这是同人的生命年龄有直接关 系的。 3.能动性 人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。人力资源的 能动性表现在三个方面:一是自我强化。二是可以主动选择职业。每个人都可以通过主动地 选择职业甚至岗位,来体现自己的能力和才华。三是积极性的发挥。 4.再生性 人力资源是一种可再生性资源。人类的繁衍生息,使人力资源取之不尽,用之不竭。特 别是,人力资源在开发和使用过程中,不会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减 少,相反,人力资源还可能会因为使用而提高水平,增强活力。 是体现在人身上的资本,即对人进行投资所形成的蕴含于人身上的各种知识、 技能、经验、态度、创造力和健康素质的存量总和。 在理论界通常将美国著名经济学家舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之 父。舒尔茨的代表作是《论人力资本投资》。 人力资本与物质资本既有相似之处,但又有很大的区别。 人力资本与人力资源之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。人力 资源是被开发、待开发的对象。人力资源得到合理开发和有效配置后,可以转化为人力资本。 人力资本的核心是教育投资,教育投资的过程就是人力资本积累的过程。 就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理,以实现组织 的目标。 1.传统人事管理的特点是以“事”为中心,而现代人力资源管理是以“人”为中心,管 第 1 页 共 51 页 理的根本出发点是“着眼于人”。 2.传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控 制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。 3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但 现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为 决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理职能,是指各种规模的组织中用于提供和协调人力资源的任务和责任。有 效的人力资源管理,涉及以下几个主要职能:人员配置、人力资源开发、薪酬和福利、安全 和健康、劳动关系等。这些内容将在相关的章节中进行阐述。 人力资源经理面临的挑战具有时代性。随着社会的发展,知识的不断更新和发展,外部 环境和内部结构的变化,这些都导致人力资源管理作用的变化,管理内容的扩大,从而给人 力资源经理带来了新的和不同的挑战。这些挑战主要有:职能转换带来的挑战;“寻人”与 “留人”的挑战;外部环境的挑战;劳动力多样性的挑战。 人力资源管理是一门新兴的学科,问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长,但人事管理的思想却源远流长。从时间上看,从18世纪末开始的工业革命,一直到20世纪70年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来,人事管理让位于人力资源管理。 人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段:科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系 管理阶段。 (一)科学管理阶段 20世纪初,以弗里得里克?泰勒等为代表,开创了科学管理理论学派,并推动了科学 管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”,提出 了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管 理理论的基础,因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 (二)工业心理学阶段 以德国心理学家雨果?芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工 作的科学化进程。雨果?芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心 理学的诞生。 (三)人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行 了长达九年的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。 人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德?德鲁克在其著作《管理的实践》提出并 加以明确界定。20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步 发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部 门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展, 标志着现代人力资源管理的新阶段。 第 2 页 共 51 页 第一节 人力资源管理的基本理论 是指人的本性,它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。 在西方管理中,对人性的认识有以下四种观点: “”即理性的经济人,又称“实利人”或“唯利人”。它是假设人的行为动机 就是为了最大限度地满足自己的私利,工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。 泰勒是“经济人”观点的典型代表。 “”又称“社交人”。它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞, 但不能忽视人是高级的社会动物,与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响 的一种人性理论。这一假设来自,其核心思想就是:驱使人们工作的最大动力是社 会、心理需要,而不是经济需要,人们追求的是保持良好的人际关系。 在“社会人”的假设基础上,梅奥提出了“人际关系理论”。 “”是根据美国心理学家马斯洛的自我实现理论提出的,它是假设人性 是善的,只要能充分发挥人性的优点,就可以把工作搞好的一种人性理论。 “自我实现的人”假设,是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的,因而提 出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。 “复杂人”即权变人,它是假设随着人的发展与生活条件的变化,人们会因人、因事、 因时、因地而不断变化出多种多样的需要;各种需要互相结合,形成了动机和行为的多样性, 掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。 这种假设是美国薛恩教授等人在20世纪末70年代初提出的。 西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段。 物本管理阶段,就是西方以“经济人”假设为基础和前提的第一代管理理论阶段。当时 的管理理论学家认为,人是经济人,是经济动物,人主要是为金钱而工作,为物质生活享受 而生存,只要满足人对金钱和物质的需求,就能调动其积极性。劳资矛盾也主要源于经济利 益的矛盾。基于这种认识,他们注重实行物本管理。 人本管理阶段,是西方以“社会人”假设为基础和前提的第二代管理理论阶段。随着科 学技术的迅猛发展和应用,社会生产率的提高,以及生产日益社会化,各种各样的管理理论、 管理方法相继出现。这些理论和方法在不同程度上都对物本管理提出了批评。其中影响最大 的是20世纪30年代前后出现的以“社会人”假设为基础和前提的。这种管理理论有三种表现形式:人际关系学、行为科学、以人为本理论。 梅奥创立的“人际关系学”(也称人群关系学),揭开了现代人本管理的帷幕,为现代管 第 3 页 共 51 页 理理论奠定了理论基础。梅奥提出了以“社会人”为基础和前提的“人际关系学”。 20世纪40年代,这种人际关系学导致“行为科学”的产生。行为科学主张协调组织目 标和个人目标,激发人的内在动力,促进人们自觉自愿发挥出力量来达到组织目标。这一理 论的进步之处在于重视人的因素以及人和社会的关系,重视人的外在关系行为。 20世纪80年代以后,企业管理采取了以人为本的企业文化方式。以人性为核心,人本 管理的基本要素包括员工、环境、文化及价值观四项内容。 西方管理理论发展的最新趋势,是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理,这将是 西方管理理论发展的第三代。在现代西方,人们对物质方面的兴趣开始淡薄,而对人的创造 能力的关注日益增长。历史发展的这种趋势将引起企业管理的创新。其任务之一,就是大力 开发人力资源,充分调动人的智力因素,培养和发挥人的工作能力,营造一个能发挥创造能 力的环境。其实质就是,实行以能力人为基础和前提的能本管理,即以人的能力为本的管理。 激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。这些理论大致可划分为三类: 内容性激励理论、过程型激励理论和行为改造理论。 内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯 格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。 这是由心理学家提出的动机理论。该理论认为,人的需要可以分为五个层次: 1)生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。 2)安全需要——保证身心免受伤害。 3)归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。 4)尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如 地位、认同、受重视等需要。 5)自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。他从大量的案例调查中发现,造成员工非常不 满意的原因,主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级 的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了, 只能消除员工的不满,但不能使员工变得非常满意,也不能激发其工作积极性,提高工作效 率。赫兹伯格将此类因素称为“保健因素”。 另外他又通过案例调查发现,使员工感到非常满意的因素主要有:成就、认可、工作自 身、责任感、发展、成长。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情,从而会经常提高 生产效率。如果处理不好,也能引起员工的不满,但影响不是很大。赫兹伯格将这类因素称 为“激励因素”。 美国哈佛大学教授戴维?麦克利兰把人的高级需要分为三类,即权力、交往和成就需要。 ,一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就 的组织,但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行 为。麦克利兰认为前者比后者更重要。这说明高成就需要是可以培养出来的,并且目前已经 建立了一整套激励员工成就需要的培训方法,来提高生产率,和为在出现高成就需要的工作 时培养合适的人才。 第 4 页 共 51 页 过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期 望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。 这是心理学家维克多?弗罗姆提出的理论。认为,人们之所以采取某种行为,是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果,并且这种结果对他有足够的价值。换言 之,动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果,以及人们判 断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。 归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的,后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。 归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧 重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程,亦即研究人的行为受到激励是“因为什么” 的问题。 公平理论又称社会比较理论,它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内 心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著 作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工 生产积极性的影响。 行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。 强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。是以学习 的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化,从其最基本的形式来 讲,指的是对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚),它至少在一定程度上会决定这 种行为在今后是否会重复发生。 根据强化的性质和目的,可把强化分为正强化和负强化。在管理上,正强化就是奖励那 些组织上需要的行为,从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为,从而 削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、 提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、 降级等,有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后,如何解决问题并调动积极性的激励理论。 挫折是一种个人主观的感受,同一遭遇,有人可能构成强烈挫折的情境,而另外的人则并不 一定构成挫折。 第二节 人力资源管理环境分析 依据环境因素自身的稳定性与变化程度,我们可以把环境划分为静态环境与动态环境, 将相对变化频率较高的社会环境因素称为动态环境,而把较为稳定的物质环境因素称为静态 环境。 第 5 页 共 51 页 从环境因素对企业员工行为影响的相关性分析,可以将与企业员工行为变化较密切的物 质环境与人文环境,作为直接环境;而把国家政策、法律法规、企业在市场中的地位与竞争 力等因素,作为间接环境。 从哲学的角度,可以把环境划分为物质环境与人文环境两类,即自然环境与社会环境。 从组织系统的角度,我们还可以把环境划分为组织内部环境与组织外部环境两种。 1.一般外部环境因素 一般外部环境因素主要包括政治因素、法制因素、机会平等因素、经济因素、自然资源 因素、人口因素、技术因素、教育因素、文化因素、社会因素等。 2.特定外部环境因素 特定的外部环境因素主要有顾客、供给者和竞争者三个方面。 3.物理环境的要素 物理环境的要素包含工作地点的空气环境、光线环境、声音环境和颜色环境等要素,它 对于员工的工作心理、行为及工作效率都有极大的影响。 4.心理环境的要素 心理环境包括职工的责任心、归属感、服务精神、团体意识、合作精神和对组织的忠诚 心等。 人对一定的工作环境会产生一定的心理状态,而心理状态决定着工作的竞技状态,并会 直接影响到工作效率。因此,在管理工作中,创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必 然前提。 一个国家或一个地区的政治制度,对该地区的人力资源管理的发展具有重要影响。当然 反过来优秀的人力资源又会引导和促进该地区政治生活的变化与发展。一个有作为的政府, 都对人力资源管理给予了特别的关注与重视,通过政策、法规等一系列有效的政府行为,并 为人力资源管理的发展引路护航。 在我国,党和国家的各项方针政策对人力资源的开发与管理都会产生十分重大的影响。 法律环境主要是指国家颁布的有关的法律制度、行政法规,和企事业单位内部有关人事 方面的各种规章制度。 1.《》 2.《劳动法》 人力资源管理与经济环境存在密切的联系。一方面国民经济的发展与成长有力地推动了 人力资源的开发与利用;另一方面人力资源的开发和管理又能极大地促进社会经济的发展。 第 6 页 共 51 页 人力资源管理是与社会文化环境和背景相呼应的,随着社会文化的发展而发展;但它又 对周围环境发生作用,并影响整个社会。 社会文化对人力资源管理的影响主要体现在企业文化和企业价值观对人力资源管理的 影响上。 1.企业文化对人力资源管理的影响 企业文化主要是对企业职工起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。因此作为人本 管理的文化背景,企业文化在人力资源管理中具有特殊的作用。 1)导向作用。 2)约束作用。 3)凝聚作用。 4)激励作用。 5)辐射作用。 2.企业价值观对人力资源管理的影响 企业文化的核心是企业价值观,价值观对于人力资源管理的影响有着多种多样的具体表 现,但是具体到企业职工的个体身上则表现为具有不同类型的行为方式。例如个人主义行为、 乐于助人的合作行为、试图超越他人的竞争行为等等。 是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获 得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。 根据人力资源及其管理本身的特点,人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用 成本、保障成本和离职成本等五大类。 人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、 选择成本、录用成本、安置成本等四种。 为了提高工作效率,组织还需要对已获得的人力资源进行培训,以使他们具有预期的、 合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的 开发成本。人力资源开发成本,是组织为提高员工的生产技术能力,为增加组织人力资产 的价值而发生的成本,主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖 励成本、调剂成本等。 ,是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须 支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。 5.人力资源的离职成本 人力资源的离职成本,是由于员工离开组织而产生的成本,包括离职补偿成本、离职 前低效成本、空职成本等。 第 7 页 共 51 页 组织用于人力资源投资的范围主要有员工招聘投资、员工培训投资、劳动力配置投资、 经济技术信息系统投资、医疗保健投资和员工福利及社会保障投资等。 1.人力资源投资收益分析的一般程序 组织对于人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下四个步骤: 1)准确估算其投资 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的现金流出量。 2)确定资本成本的一般水平。 3)确定投资方案的收入现值。 4)通过收入现值和所需投资支出比较,评价投资收益。 2.投资的现金流量确定 对投资项目的现金流量分析是人力资源投资效益分析的基础工作。所谓现金流量是指一 项投资引起企业的现金支出和现金收入的增加数量。现金流量主要包括三部分: (1)人力资源投资决策 人力资源投资决策是为了实现组织预定的目标,在科学预测的基础上,结合组织内部条 件和外部环境,对未来人力资源投资的各种备选方案进行周密调查、研究、分析和评价,由 组织最高管理层最终作出决策和判断的过程。 (2)人力资源投资决策分析 人力资源投资分析是由人力资源管理、财务会计等部门,根据生产和工作中经营管理决 策的总目标,在预测人力资源需求量的基础上,根据人力资源成本、价值记录,使用人力资 源投资收益等经济分析的专门技术和方法,对每个备选方案可能导致的结果进行比较、分析, 作出判断,最终提出最优投资决策分析方案的建议。 (3)人力资源投资决策分析的主要方法 人力资源投资决策分析的主要方法有:人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资 源供求分析、人力资源投资收益分析。 进行人力资源投资决策分析的一般依据是: (1)组织的经营管理现状 (2)组织的经营管理发展规划 (3)现代科学技术发展情况 (4)组织内部和外部人力资源成本和价值水平 (5)组织筹资能力 人力资源投资分析的一般程序主要包括以下几个步骤: 1.确定投资目标 2.收集有关人力资源投资决策的资料 3.提出人力资源投资的备选方案 4.通过定量分析对备选方案进行初步评价 5.对备选方案进行定性分析 6.确定最优方案 第 8 页 共 51 页 《人力资源管理》教学辅导(3) 人力资源规划又称人力资源计划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的 变化,运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从 而使组织人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。 人力资源规划的概念包括以下四层含义: 1)人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2)人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3)制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4)人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡,保证组织长期持续发展和员工个 人利益的实现。 1.有利于组织制定战略目标和发展规划 人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分,同时也是实现组织战略目标的重要保 证。 2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距,制定各种规划来满足对 人力资源的需求。 3.有利于人力资源管理活动的有序化 人力资源规划是企业人力资源管理的基础,它由总体规划和各种业务计划构成,为管理 活动(如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等)提供可靠的信息和依据, 进而保证管理活动的有序化。 4.有利于调动员工的积极性和创造性 人力资源管理要求在实现组织目标的同时,也要满足员工的个人需要(包括物质需要和 精神需要),这样才能激发员工持久的积极性,只有在人力资源规划的条件下,员工对自己 可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5.有利于控制人力资源成本 人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通 过人力资源规划预测组织人员的变化,调整组织的人员结构,把人工成本控制在合理的水平 上,这是组织持续发展不可缺少的环节。 人力资源规划包括两个层次,即总体规划和各项业务计划。 是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤 以及总预算的安排等,它是根据组织战略规划制定的。 人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化,一般包括以下 几个方面的计划: 1)人员补充计划。2)人员使用计划。3)人员晋升计划。4)教育培训计划。5)评价 激励计划。6)员工薪酬计划。7)退休解聘计划。8)劳动关系计划。 人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计 第 9 页 共 51 页 划,这些规划与组织的其他规划相互协调联系,既受制于其他规划,又为其他规划服务。 即人力资源规划的过程,一般可分为以下几个步骤:收集有关信息 资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、 实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、 人力资源现状等。 组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞 争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 包括短期预测和长期预测,总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下: 步骤一,现实人力资源需求预测。 步骤二,未来人力资源需求预测。 步骤三,未来人力资源流失情况预测。 步骤四,得出人力资源需求预测结果。 人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 人力资源供给预测的典型步骤如下: 步骤一,内部人力资源供给预测。 步骤二,外部人力资源供给预测。 步骤三,将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总,得 出组织人力资源供给总体数据。 在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上,将本组织人力资源需求的预测数与在同 期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析,从比较分析中可测算出各类人员的净 需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量,又包括人员的质量、结构,即既要确定“需 要多少人”,又要确定“需要什么人”,数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行 招聘或培训,就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。 根据组织战略目标及本组织员工的净需求量,编制人力资源规划,包括总体规划和各项 业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡,提出调 整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括:规划的时间段、计划达 到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1.规划时间段 确定规划时间的长短,要具体列出从何时开始,到何时结束。若是长期的人力资源规划, 可以长达5年以上;若是短期的人力资源规划,如年度人力资源规划,则为1年。 2.规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来,最好有具体的数据,同时要简明扼要。 3.情景分析 目前情景分析:主要是在收集信息的基础上,分析组织目前人力资源的供需状况,进一 第 10 页 共 51 页 步指出制订该计划的依据。 未来情景分析:在收集信息的基础上,在计划的时间段内,预测组织未来的人力资源供 需状况,进一步指出制订该计划的依据。 4.具体内容 这是人力资源规划的核心部分,主要包括以下几个方面: 1)项目内 2)执行时 3)负责人 。4)检查人。 5)检查日期。 6)预算。 5.规划制定者 规划制定者可以是一个人,也可以是一个部门。 6.规划制定时间 主要指该规划正式确定的日期。 人力资源规划的实施,是人力资源规划的实际操作过程,要注意协调好各部门、各环节 之间的关系,在实施过程中需要注意以下几点: 1)必须要有专人负责既定方案的实施,要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现 的权利和资源。 2)要确保不折不扣地按规划执行。 3)在实施前要做好准备。 4)实施时要全力以赴。 5)要有关于实施进展状况的定期报告,以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。 在实施人力资源规划的同时,要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行: 1)是否忠实执行了本规划。 2)人力资源规划本身是否合理。 3)将实施的结果与人力资源规划进行比较,通过发现规划与现实之间的差距来指导以 后的人力资源规划活动。 对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果 出来后,应进行及时的反馈,进而对原规划的内容进行适时的修正,使其更符合实际,更好 地促进组织目标的实现。 人力资源供求预测包括需求预测和供给预测两种情况。 ,主要是以组织的战略目标、发展规划和工作为依据,综合考虑 各种因素的影响,对组织未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动。组织人力 资源需求量主要取决于组织的业务量和产量,由此推算出人力资源需求量。 1.管理人员判断法 管理人员判断法是指组织内的管理人员凭借个人的经验和直觉,对组织未来的人力资 源需求进行预测。 2.微观集成法 微观集成法是由组织的各级管理者,根据需要预测对各种人员的需要量,人力资源管 第 11 页 共 51 页 理的规划人员综合各部门的预测,形成总体预测方案。 3.德尔菲法 也称专家判断法,是美国兰德公司在20世纪40年代后期发明并用于预测的一种方法。 1.经验预测法 也成为比率法,是指根据过去的经验对人力资源需求进行预测的方法。 2.工作负荷法 工作负荷法是一种对企业人力资源需求的数量的短期预测方法。它根据历史数据,先 算出对某一特定的工作每单位时间(如每天)每人的工作负荷(如产量),再根据未来的生 产量目标(或劳务目标)计算出所完成的总工作量,然后根据以前的标准折算出所需的人力 资源数量。 3.回归分析法 回归分析法是指找出与人力资源需求高度相关的变量(历史数据),用数理统计的方法 定量地表示这种关系,得出一个回归方程,再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。 4.趋势外推法 又称时间序列预测法,预测者根据组织过去的人事记录,找出过去若干年 员工数量的变动趋势,确定其长期变动趋势,从而对未来的人力资源需求做出预测。 人力资源需求预测分析是研究组织内部对人力资源的需求,而供给分析则需要研究组织 内部的供给和组织外部的供给两个方面。 常用的内部人力资源供给预测的方法有以下几种: 1.人员核查法 人员核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检 查,掌握企业拥有的人力资源状况。 2.人员替代法 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个员工均是潜在的 供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据,当某位员工的绩效过低时,组织将采取 辞退或调离的方法;而当员工的绩效很高时,他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均 会产生职位空缺,其工作则由其下属替代。通过人员替代图可以清楚了解到组织内人力资源 的供给与需求情况,为人力资源规划提供了依据。 3.马尔可夫分析法 马尔可夫分析法是一种统计方法,其方法的基本思路是:找出过去人事变动的规律, 以此来推测未来的认识变动趋势。 影响组织外部人力资源的供给因素,主要应考虑以下几个方面: 1)宏观经济形势和失业预期的影响。 2)人口状况的影响。 3)劳动力市场状况的影响。 4)政府的政策法规的影响。 第 12 页 共 51 页 人力资源供求预测结束后,往往会出现三种供求不平衡的结果:人力资源供给大于需求; 人力资源供给小于需求;人力资源供求总量平衡,结构不平衡。一般说来组织的人力资源总 是处于失衡状态,供求完全平衡状态在实践中很难出现。组织需根据供求预测不同的结果, 制定相应的人力资源规划措施。 《人力资源管理》教学辅导(4) (或者叫职务分析、岗位分析等),是指对组织的各项工作职务的特征、规范、 要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。 工作分析主要涉及两个方面内容:一是工作职位的研究;二是任职资格的研究。工作分析的结果以的形式呈现出来。 工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理,以便制定切合实际 的管理制度和管理机制,调动员工的积极性。在一个组织中,工作分析就是为了解决以下几 个重要问题: 1)员工完成什么样的工作,有哪些具体内容? 2)工作将在什么时候完成? 3)工作将在哪里完成? 4)员工如何完成此项工作? 5)为什么要完成此项工作? 6)执行工作需要哪些条件? 在以下三种情况下组织需要进行工作分析: 1)当新组织建立,工作分析首次被正式引进时; 2)当新的工作产生时; 3)当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在工作性 质发生变化时,最需要进行工作分析。 工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位。 任务是指工作中为了某种目的而进行的一系列活动。一组工作要素组成一项工作任务。 职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 相关联的任务构成一项工作的职责。 第 13 页 共 51 页 职位也称为岗位,是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。 职务是由一组主要责任相似的职位组成的,如销售部副经理。 职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。 职位分类是指将所有的工作岗位(职位),按其业务性质分为若干职组、职系,然后按 责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职等。 职系是指一些工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同的工作。 职组也称职群,是指工作性质相近的若干职系的总和。 职级是指工作责任大小,工作复杂性与难度,以及对任职者的能力水平要求近似的一 组职位的总和,它常常与管理层级相联系。 职等指工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小等条件充分相同的职 级的归类。 整个工作分析步骤可分为以下几个阶段:准备阶段、设计阶段、收集与分析信息阶段、 结果形成阶段、运用反馈阶段。在整个工作分析的流程中,准备和设计阶段是工作分析的基 础,调查和分析阶段是工作分析的关键,结果形成与控制阶段是工作分析的目的。 1.准备阶段 在这一阶段,主要解决以下几个问题: 1)组建工作分析小组,分配任务与权限。 2)明确工作分析的目的。 2.设计阶段 这一阶段包括以下几项内容: 1)制定工作分析计划。 2)确定工作分析的范围。 4)确定信息来源。工作信息来源一般有以下几种:工作者、主管者、顾客、分析专家、 文献汇编等。 3.调查阶段 1)编制各种调查问卷和提纲。 2)根据具体的对象进行调查。 3)收集有关工作的特征及需要的各种数据。 4.分析阶段 1)仔细审核已收集到的各种信息。 2)分析的内容主要有:职务名称分析,职务规范分析(对工作任务、工作责任、工作 关系、劳动强度等的分析),工作环境分析和任职资格分析。 3)利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结。 4)提出原工作说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题,或对新岗位工作说明 书提出拟解决的主要问题。 5.结果形成阶段 工作说明书是一份提供有关工作任务、职责与责任信息的文件。它是以书面形式解释 一项工作叫什么,要做什么,在哪里做和怎样做。工作说明书一般包括以下这些部分:工作 基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作的简要描述、工作职责和责任列表,以及对与 工作相关的组织关系的说明。有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。 是一份描述员工为完成一项特殊工作应具备最基本的资格文件。包括员工完 第 14 页 共 51 页 成工作所必须具备的知识、技能、能力等方面的资格。 6.运用与控制阶段 要根据工作分析的结果,制定人力资源管理的各种应用性文件,并培训文件的使用者。 这些应用文件主要有:招聘录用文件、人员培训文件、人员发展和晋升文件、薪酬规划文件 等。 工作分析活动的控制贯穿于整个工作分析的过程,其目的是为了控制和纠正可能出现的 各种偏差。 1)有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。 2)进行工作分析,使组织可以更合理地使用员工,避免员工使用过程中的盲目性。 3)进行工作分析,使组织中每个人职责分明,分工明确从而提高工作效率。 观察法是由工作分析人员在工作现场通过实地观察、交流和操作等方法收集工作信息 的过程。在使用观察法时,进行分析的人员通常观察员工完成工作任务的情况,并记录下他 们所观察到的情况。这种分析方法主要用来收集相对稳定的重复性的操作岗位的那些信息, 如机器操作工的工作信息,包括做了什么、怎么做的、用了多长时间、工作环境怎样,以及 使用了什么工具等内容。 观察法的优点主要有:? 通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更 深刻的了解工作要求;? 所获得的信息比较客观和正确,能澄清某些疑问。 观察法的缺点主要有:? 分析者的旁观可能给员工造成压力;? 不易观察到一些突发事件;? 不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。 面谈法又称访谈法,是通过工作分析人员与员工和管理者面对面的谈话来收集信息资 料的方法。 面谈法有三种形式:个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。 在进行面谈时要注意以下要点: 1)面谈可以结构化的,也可以是非结构化的。 2)必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系。 3)工作分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈,从 而检查个别工作执行者所提供的信息是否真实。 4)面谈时要尽力避免谈论“人”。 面谈法的优点主要有:? 能够对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的 了解;? 易于操作,能够广泛运用;? 信息量大,便于发现潜在的问题;? 有助于加强组织内的管理沟通。 面谈法的缺点主要有:? 面谈信息的真实性受被面谈者的主观因素的影响很大;? 收 集到的信息有时会被扭曲。 问卷调查法是调查者运用统一设计的问卷,利用书面回答的方式,向被调查者了解情 况并收集信息的方法。其基本过程是设计并分发调查问卷给选定的职工,要求在一定的期限 内填写并收回。这种方法关键是如何设计调查问卷。 问卷调查法的优点主要有:速度快,调查面广,调查费用低,可以在一个较短的时间内, 第 15 页 共 51 页 以较低的费用获得大量与职务有关的信息,对调查结果可进行多方式、多用途的分析。 问卷调查法的缺点主要有:对问卷设计要求高,需要花费较多的时间与人力、物力;被 调查者可能不愿意或不能够提供所需的信息,并且可能产生理解上的不一致,从而影响调查 的质量。 文献分析法也称为资料分析法,它是通过对企业现有的与工作相关的文档资料进行统 计分析,来获取工作信息的方法。这些文档资料主要包括:企业年度财务报表、市场调查书、 广告策划书等。运用文献分析法旨在了解企业的经营状况、产品定位、经营特色等情况。同 时,在文献分析中还有可能搜集到极有价值的信息。如有关专家曾经进行的企业形象调查, 对经济环境、企业竞争环境、市场需求等做的分析评估等。 文献分析法的优点主要有:分析成本低,工作效率高;能将企业中留有的大量的原始资 料充分利用起来,为进一步进行工作分析提供基础资料。 文献分析法的缺点主要有:有时无法搜集到有效、及时的信息,搜集到的信息也往往不 够全面;通过这种方法无法弥补原有资料的空缺,也无法验证原有描述的真伪。鉴于此,我 们在进行文献分析时,一定要坚持所搜集信息的“参考”地位,切忌先入为主,以影响工作 分析的最终结果。 工作日志法是通过任职者在规定的时间内,以工作日志的形式详细地记录自己工作活 动与任务,然后进行综合分析的一种信息搜集的方法。工作日志又称活动日志、工作活动记 录表等。工作日志法的优点主要有:所获得的信息的可靠性很高,适用与获取有关工作职责、 工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息,所需费用低。 工作日志法的主要缺点有:适用范围窄,只适用于工作状态稳定、工作循环周期短的岗 位;信息整理量大,归纳工作繁琐;如果任职者在填写时一时疏忽,或已经做的没有记录, 会在一定程度上影响工作分析。 工作评价又称为职位评价、职位评估等,它是在工作分析的基础上,依据一客观标准 对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法。 就是要评定工作的价值,制定工作的等级,以确定工资收入的计算标准。因此 评价对象是职位,而非任职者。工作评价反映的只是职位的相对价值,而不是绝对价值。 1)工作评价是确定职位等级的手段。 2)工作评价是建立薪酬内部公平性的基础。 3)工作评价能强化员工对权责体系的认识,并指导自己的行为。 4)一个科学的工作评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为,提高员工对薪酬体 系的满意度,减少员工对职位间报酬差别的不满和争端,从而提高流程运行效率。 职位排序法是比较传统的方法,它首先列出企业内的所有职位,然后按照类似高低排 序的方式,对这些职位做重要性比较,最后排列出各职位的相对位置。 职位排序法的优点主要是:操作简单,省时省力,最容易被员工理解和解释。 职位排序法的缺点主要是:主观随意性大,容易出现误差,并且,它只能得出职位高低 顺序,却难以判断两个相邻职位之间职位价值的具体差距大小。 第 16 页 共 51 页 职位排序法具体形式主要有:配对比较法和交替排序法。 1.配对比较法 就是将企业中待评价的工作职位两两配对比较。 2.替排序法 交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行 排序。 又称职位归级法,是对职位排序法的改革。它是在工作分析的基础上,先 制定出一套职位等级标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到各个级别中去。职位分 类法是以职位为对象、以事为中心的一种分类方法。 《人力资源管理》教学辅导(5) 员工招聘,是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸 收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。 员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的 形成,有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构,也可以为组织注入新的管理 思想,为组织增添新的活力,甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整 个人力资源管理活动的基础,有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系 等管理活动打好基础。因此,员工招聘是人力资源管理的基础性工作。 所谓,就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点,根据 岗位对任职者的资格要求选用人员。 公开就是要公示招聘信息、招聘方法,这样既可以将招聘工作置于公开监督之下,防止 以权谋私、假公济私的现象,又能吸引大量应聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制,在对应聘者的思想素质、道德品质、业 务能力等方面进行全面考察的基础上,按照考查的成绩择优选拔录用员工。 效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。 第 17 页 共 51 页 招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排,包括招聘目 标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时间安排等方面。 具体来讲,员工招聘计划包括以下内容: 1)招聘的岗位、要求及其所需人员数量。 2)招聘信息的发布。 3)招聘对象。 4)招聘方法。 5)招聘预算。 6)招聘时间安排。 组织要将招聘信息通过多种渠道向社会发布,向社会公众告知用人计划和要求,确保有 更多符合要求的人员前来应聘。 企业可以通过以下方式搜寻候选人信息:? 应聘者自己所填的求职表,内容包括性别、年龄、学历、专业、工作经历及业绩等;? 推荐材料,即有关组织或个人就某人向本单位写的推荐材料;? 调查材料,指对某些岗位人员的招聘,还需要亲自到应聘人员工作过或 学习过的单位或向其接触过的有关人员进行调查,以掌握第一手材料。 甄选的过程一般包括对所有应聘者的情况进行的初步的审查、知识与心理素质测试、面 试,以确定最终的录用者。 人员录用过程一般可分为试用 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的签订、新员工的安置、岗前培训、试用、正式录用 等几个阶段。 试用就是企业对新上岗员工的尝试性使用,这是对员工的能力与潜力、个人品质与心理 素质的进一步考核。 员工的正式录用是指试用期满后,对表现良好、符合组织要求的新员工,使其成为组织 正式成员的过程。一般由用人部门根据新员工在使用期间的具体表现对其进行考核,做出鉴 定,并提交人力资源管理部门。人力资源管理部门对考核合格的的员工正式录用,并代表组 织与员工签订正式录用合同,正式明确双方的责任、义务与权利。 正式录用合同一般应包括以下内容: 当事人的姓名、性别、住址和法定社会身份; 签订劳动合同的法律依据,劳动合同期限; 工作内容,劳动保护和劳动条件; 劳动报酬,劳动纪律,变更和解除劳动合同的条件与程序; 违反劳动合同的责任与处置等。 招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。一般在一次 招聘工作结束之后,要对整个评估工作做一个总结和评价,目的是进一步提高下次招聘工作 的效率。 对招聘工作的评价一般应从以下两方面进行:一是对招聘工作的效率评价;二是对录用 人员的评估。 第 18 页 共 51 页 外部招聘的渠道大致有:人才交流中心,招聘洽谈会,传统媒体广告,网上招聘,校园 招聘,人才猎取和员工推荐等。 我国很多城市都设有专门的人才交流服务机构,这些机构常年为企事业用人单位提供服 务。他们一般建有人才资料库,用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人才 资料。通过人才交流中心选择人员,有针对性强、费用低廉等优点。 人才交流中心或其他人才交流服务机构每年都要举办多场人才招聘会,用人单位的招聘 者和应聘者可以直接进行接洽和交流。招聘会的最大特点是应聘者集中,用人单位的选择余 地较大,费用也比较合理,而且还可以起到很好的企业宣传作用。 通过报纸杂志、广播电视等媒体进行广告宣传,向公众传达招聘信息,覆盖面广、速度 快。相比而言,在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大,但容易醒目地体现组织形象;很多 广播电台都辟有人才交流节目,播出招聘广告的费用较少,但效果也比报纸、电视广告差一 些。 招聘广告应该包含以下内容: 1)组织的基本情况。 2)招聘的职位、数量和基本条件。 3)招聘的范围。 4)薪资与待遇。 5)报名的时间、地点、方式以及所需的材料等。 媒体广告招聘的优点是:信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富,组织 的选择余地大,组织可以招聘到素质较高的员工。 媒体广告招聘的缺点是:招聘时间较长;广告费用较高;要花费较多的时间进行筛选。 网上招聘是一种新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快 捷方便等优点。用人单位可以将招聘广告张贴在自己的网站上,或者张贴在某些网站上,也 可以在一些专门的招聘网站上发布信息。 网络招聘由于信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大,且不受时间、 空间的限制,因而被广泛采用。当然其也存在一定的缺点,比如容易鱼目混珠,筛选手续烦 杂,以及对高级人才的招聘较为困难等等。 学校是人才高度集中的地方,是组织获取人力资源的重要源泉。对于大专院校应届毕业 生招聘,可以选择在校园直接进行。包括在学校举办的毕业生招聘会、招聘张贴、招聘讲座 和毕业生分配办公室推荐等。 学校招聘的优势有: 1)组织可以在校园中招聘到大量的高素质人才; 2)大学毕业生虽然经验较为欠缺,但是具备巨大的发展潜力; 3)由于大学生思想较为活跃,可以给组织带来一些新的管理理念和新的技术,有利于 组织的长远发展。 但是,学校招聘也存在明显的不足之处: 1)学校毕业生普遍缺少实际经验,组织需要用较长的时间对其进行培训; 第 19 页 共 51 页 2)新招聘的大学毕业生无法满足组织即时的用人需要,要经过一段较长的相互适应期; 3)招聘所费时间较多,成本也相对较高; 4)在大学中招聘的员工到岗率较低,而且经过一段时间后,离职率较高。 一般认为,“猎头”公司是一种专门为雇主“猎取”高级人才和尖端人才的职业中介机 构。 通过企业员工推荐人选,是组织招聘的重要形式。 内部招聘,就是将招聘信息公布给公司内部员工,员工自己可以来参加应聘。 内部来源选聘有许多优点: 1)选任时间较为充裕,了解全面,能做到用其所长,避其所短。 2)他们对组织情况较为熟悉,了解与适应工作的过程会大大缩短,他们上任后能很快 进入角色。 3)内部提升给每个人带来希望,有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动员工的积极性, 激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为: 1)容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势,不利于创新,而创新是组织发展的 动力。 2)容易在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派,给公平、合理、科 学的管理带来困难。 3)内部备选对象范围狭窄。 与内部选聘相比,外部招聘有很多优点: 1)来源广泛,选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期,更需要从外部大量招 聘各类员工。 2)可以避免“近亲繁殖”,能给组织带来新鲜空气和活力,有利于组织创新和管理革新。 此外,由于他们新近加入组织,与其他人没有历史上的个人恩怨关系,从而在工作中可以很 少顾忌复杂的人情网络。 3)可以要求应聘者有一定的学历和工作经验,因而可节省在培训方面所耗费的时间和 费用。 外部招聘的缺点是: 1)难以准确判断他们的实际工作能力。 2)容易造成对内部员工的打击。 3)费用高。 面试,是一种经过精心设计,在特定场景下,通过与受聘者面对面的交谈与观察了解其 有关信息的一种方式。 面试过程一般包括准备阶段、开始阶段、进入正题、收尾及回顾。 1)面试准备时,首先要审查求职者的申请表和 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 ,并注明能表明其优缺点和尚需进 第 20 页 共 51 页 一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。 2)在开始阶段,应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题,以消除应聘者的紧 张情绪,建立起宽松、融洽的面试气氛。 3)切入正题时,面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程,对应聘者提出问题, 同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。 4)在收尾阶段,主要问题提问完毕以后,面试就进入了收尾阶段,这时可以让应聘者 提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。 5)最后,面试者要检查面试记录,把面试记录表填写完整。 面试的内容通常需要包含如下几个方面: 1)应聘者的言谈举止、仪表风度、精神风貌、兴趣爱好。 2)应聘者的求职的动机与工作期望。 3)应聘者的专业知识、工作经验与工作能力。 4)应聘者的工作态度、事业心、进取心。 5)应聘者的分析能力、反应能力、自控能力。 1.结构式面试 结构式面试指主试者事先拟好谈话提纲和提问要点,引导被试者在这个范围内回答问 题和发表意见。 2.非结构式面试 非结构式面试是指事先不拟定谈话形式和内容的框架,以漫谈形式让被试者自由发挥。 3.压力面试 压力面试是指向被试者提出意想不到的问题,或将被试者置于难堪的境地,目的在于 观察其反应能力、承受能力和情绪控制能力。 4.行为描述面试 行为描述面试就是要求被试者对过去的工作经历和某些行为进行描述,以判断被试者 对所聘岗位的工作经验、办事能力、处事方式是否符合职位要求。 心理测验是对一组可观测的样本行为进行系统地测量,以推论人的心理特征。心理测 验可以反映被测者的能力特征,预测其发展潜能,也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣 等。心理测验产生于对个别差异鉴别的需要,它广泛应用于企业、教育、行政管理人才的挑 选与评价。 个性是一个人能否施展才华、有效完成工作的基础。 个性测验常用的主要有问卷法和投射测验两类。 问卷法又称自陈量表,主要是通过自我的实际情况进行分析回答的测验方法,它不仅 可以测量外显行为,也可以测量自我对环境的感受。 投射测验依据的原理是,人的一些个性特征与倾向性,是深藏于意识深层,即处于潜意 识状态的,自己并没有明确认识它们。其基本假设是:人们对于外界刺激的反应都是有其原 因且可以预测的,而不是偶然发生的。该测验主要采用图片作为工具而展开,测试人将一张 意义含糊的图和照片出示给应聘者看,并不容其有考虑的时间,要求被测试人很快说出对该 图片的认识和解释。由于应聘者猝不及防,又无思考时间,就会把自己的心理倾向“投射” 到对图片的解释上,因而结果较为可信。 兴趣测验的主要目的是了解应聘者想做什么和喜欢做什么。如果当前所从事的工作与欲 从事的工作与其兴趣不相符合,那么无法保证他会尽职尽责、全力以赴完成本职工作。因此, 第 21 页 共 51 页 如果能根据应聘者的职业兴趣进行职位与人员的合理配置,就可最大限度地发挥员工的潜 力,保证工作效率。 成就测验又称为成绩测验,主要测评人的知识与技能,这是对认知活动结果的测评。 成就测验适用于招聘专业熟练工人、科技人员及管理人员,通过测试确认他们实际掌握 的专业知识和专业技能。 智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征,是对认知过程或认知活动的整体 测评。 性向测验又成为能力倾向测验,是用于测量从事某种工作所应具备的某种潜在能力的 心理测试。 性向测验的目的是测量一个人如果经过适当训练,能否成功地掌握某项工作技能。 评价中心法是一种综合性的方法,它使用各种不同的技术对多个心理维度进行评定。 它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为,以评价被测者操 作能力及管理素质为中心,所进行的一种标准化活动程序,是一种比较全面的测评方法。 评价中心法主要用来招聘管理人员,常用的方式主要有公文处理,无领导小组讨论,管 理游戏,角色扮演等。 公文处理又称文件筐作业。在这种测评方式中,被评价者被安排处理某一日常工作中常 常遇到的各种类型的公文。 所谓无领导小组讨论,就是指让一组被评价者(5~7人)开会讨论一个问题,讨论前并不指定谁主持会议,在讨论中观察每一个人的发言,以便了解他的心理素质和潜在能力。 管理游戏中最常用的有两种,即小溪练习和建筑练习。 角色扮演就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务,观察他的 表现,以了解其心理素质和潜在能力。 第 22 页 共 51 页 是指组织通过教育、训练等方式向员工提供工作所必需的知识、技能、价值观、 行为规范等方面内容的过程。 1.有助于全体员工适应不断变化的外部环境,增强企业的应变能力和竞争力。 2.能帮助员工提高工作所必需的知识、有关工作技能,以解决学能差距,适应工作的需 要。 3.有助于帮助员工了解组织、了解组织不断变化的需求、了解工作的环境、了解越来越 高的工作要求、了解企业的行为规范,使员工更加认同组织文化和组织目标。 4.有助于调和员工的信念和价值观,培养员工正确的职业观念。 5.能满足员工自我成长的需要。 6.能提高企业绩效,增强企业的竞争力。 (一) 又称新员工导向培训,是指针对新员工上岗前进行的培训或企业内员工轮换 到新工作岗位前所进行的培训。 ,是指员工在不脱离工作岗位的情况下,利用业余时间和部分工作时间参加 的培训。 (三) 是指员工离开工作岗位,去专门从事知识或技能的学习。它可以分为短期培 训和长期培训两种。 员工培训的基本程序包括以下几个步骤:第一,培训需求分析;第二,制定培训计划; 第三,设计培训课程;第四,实施培训;第五,培训效果评估。 ,就是指组织为实现其目标要求,对组织的培训活动所进行的一种系统 分析。具体讲,培训需求分析就是要明确培训的目的是什么,培训的对象是什么,培训的内 容是什么,采用什么样的培训方式,以及培训最终要达到什么样的效果。 指的是确定组织范围内的培训需求,确保培训计划符合组织的整体目标与 战略要求。 又称为作业层面分析,指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工 作业绩所必须掌握的技能和能力。具体要分析两方面内容:第一,要分析员工完成工作与标 准的差距及其原因;第二,要分析员工技能水平、差距及原因。工作岗位层次分析决定了培 训的内容。 是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照,分 析两者之间存在什么差距,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。个人层面分析的 培训需求主要是为了将来评价培训的效果和评估未来培训的需要。 第 23 页 共 51 页 个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。所要评价的内容主要包括以 下几项: 1.员工个人考核绩效记录; 2.员工的自我评价; 3.知识技能测验; 4.员工态度评价。 一份具体的企业培训计划,内容应该包括培训目标、培训对象、培训内容、培训时间与 地点、培训所需要的设施、培训方法、教材与有关资料、实施机构与培训教师等内容。 是培训活动的目的和预期成果。培训目标可以针对每一培训阶段设置,也可以 面向整个培训计划来设定。 这是要确定培训谁的问题。确定被培训对象,除了那些普遍性的观念性培训外,企业必 须经过一定的分析来确定被培训对象。具体要考虑以下这些因素: 第一,一项培训所能容纳的人员数量; 第二,一项培训的内容、培训时间以及所要解决的问题; 第三,被培训的员工的潜力。 (三) 就是确定培训什么的问题。培训内容是很广泛的。不同的培训,由于其具体的 目的不同,任务不同,培训的对象不同,培训的内容也就不同。 培训内容的选择还必须要考虑以下几方面的因素: 一是要和组织的目标相一致。 二是必须具有由学到用的可转化性。 培训的时间和期限,一般而言,可以根据培训的目的、培训的场地、培训教师、被培训 者的能力及上班时间等因素而决定。 的选用可以因培训内容和方式的不同而有区别,一般可分为利用内部培训场地 及利用外面专业培训机构和场地等二种。 从实施机构来看,可以有企业内部培训和企业外部培训两种。 培训教师来源基本上有两种途径:一是外部聘请;二是企业内部产生。 培训教师的主要任务是:授课、参与培训课程设计与开发、学员培训的组织与考核等。 这也是培训计划中应该介绍的内容。如一项具体的培训项目需要准备那些设施,如教室、 座位、音像等,同时也要明确使用的培训教材及其他有关资料。 课程设计至少包含以下要素:目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空 间。,就是根据培训的目的,对上述要素采取不同的方式,作出不同的处理。 第 24 页 共 51 页 是一个包括对培训内容、培训方式、培训媒介、培训资源等一系列与培训有关 的元素的开发。 培训课程设计的基本程序是:从培训需求分析出发,明确课程目标,根据目标要求,进 行课程设计。其中包括:安排课程内容、确定教学模式、组织课程执行者、准备培训教材, 选择课程策略,作为课程评价方案,预设分组计划、分配时间。初步设计完成之后,要进行 论证,确定可行因素,否定不可行的部分。如果是一个多次执行的课程,每一次执行效果的 评价要反馈到下一次的设计,作为一个环境的需求因素去考虑。 是指企业在培训之后,通过一定的方法对培训效果进行分析和评价。 对于培训评估标准的研究,国内外应用得最为广泛的是最早由美国学者柯克帕特里克提 出的。柯克帕特里克根据评估的深度和难度将培训效果分为四个递进 的层次,简称为“4R”。1.反应评估(Reaction):评估学员的满意程度;2.学习评估(Learning):测定学员的学习获得程度;3.行为评估(Behavior):考察学员的知识运用程度;4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。 ,就是针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。它要评价学员对整 个培训过程的意见和看法,对培训计划是否满意、是否认为有价值,包括对培训的内容、培 训教师的水平、培训的方式、教材、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。 ,就是指学员在知识、技能或态度等方面学到了什么,即针对学员完成课 程后,所保留的学习成效进行评估。评估方法有考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种 方式。 ,就是指员工的工作行为方式有多大程度的改变,即针对学员回到工作岗 位后,其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。可采取观察、主管的评价、 客户的评价、同事的评价等方式。 ,就是针对培训的整体投资报酬率进行评估,通过诸如质量、数量、安全、 销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标与培训前进行对照,看最终产生了什么 成果。这个层面的评估首先需要时间,在短期内可能很难有结果的;其次,多因多果,简单 的对比数字意义不大,你必须分辨哪些结果与你要评估的课程有关系,在多大程度上有关系。 是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法。 属于传统模式的培训方式。它是指培训教师通过语言表达,系统地向员工传授知 识,期望员工能记住其中的重要观念与特定知识的一种方式。讲授法是培训中最普遍、最常 见的方法。 是把现实中的真实情景加以典型化处理,编写成供学员思考和决断的案例, 让学员进行分析和评价,并提出解决问题的建议和方案,从而提高学员分析问题和解决问题 第 25 页 共 51 页 能力的一种培训方法。案例分析的目的是为了提高学员分析问题和解决问题的技能。 ,指学员在特定的场景中或情境下扮演某些特定的角色并出场表演,模拟性 地处理工作事务,从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈 举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。 适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工,主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。 这是一种在职培训的方法,指让员工在预定的时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位 的工作经验。 这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对员工进行培训。如 果是单个的一对一的现场个别培训,通常称之为学徒式培训。指导教师的任务是教给员工如 何做,提出如何做好的建议。这种方法应用广泛,可用于基层生产工人。 就是利用现代视听技术(如幻灯、录像、电视、电影、电脑等工具)对员工进行培训。 是一种基于网络的培训方式。现在在一些企业中,培训已从课堂移到了网络。 企业通过内部局域网,将文字、图片及多媒体课件放在网上,形成一个虚拟课堂,供员工进 行课程的学习。在有些较大的企业,还引进了双向视频(会议)系统,可以提供实时的远程 (网上)培训。 绩效也称业绩,是指员工经过考评并被认可的工作行为、表现及结果。 对而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况,对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。 对员工进行绩效考评涉及工作结果和工作行为。 员工的工作结果,被称为“,即指按照其工作性质,员工完成工作的结果或履 行职务的结果。换言之,任务绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。 员工的工作行为,被称为的“周边绩效,或者关系绩效,即指影响员工完成某项工作结 第 26 页 共 51 页 果的行为、表现和素质。 绩效具有三个显著特点: 1)绩效的多因性。多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素,而要受到主、客观 多种因素的影响。 2)绩效的多维性。多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。 3)绩效的动态性。动态性是指员工的绩效随着时间的推移会发生变化,绩效差的可能 改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待员 工的绩效。 考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据,只有基于客观的考核基础上的 评价才是公平合理的。 绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。绩效评价是应用考核结果 的描述,并根据工作说明书来确定员工业绩的高低,做出评价。 是指针对企业中每个员工所承担的工作,根据工作说明书,应用科学的定性 和定量的方法,对员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果,进行全面系统考察与评估的 过程。 绩效考评具有以下特点: 1)绩效考评不是孤立的事件,它与企业的发展战略、组织结构、人力资源管理、经营 管理息息相关。 2)绩效考评具有指向性,它的出发点和终点就是企业的整体绩效,是为了使企业更好 的生存和发展。 3)绩效考评具有层次性和针对性,不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考评 的标准、方式和内容是不同的。 4)绩效考评具有时限性,它要求在一段时间内,对考评做出明确的结论。考评既可以 按照月度、季度、年度定期进行,也可以不定期进行。 5)绩效考评是一个过程,不是简单的行为,它是由诸多步骤共同组合而成的行为的集 合。 6)实际管理过程中,对员工的绩效考评工作可以是正式的,也可以是非正式的。现代 企业里,正式的绩效考评是必不可少的,非正式的考评评价也很重要。 主要表现在以下几个方面: 1)为员工薪酬管理提供依据。 2)为员工的职务调整提供依据。 3)为员工培训提供依据。 4)为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。 5)能帮助和促进员工自我成长。 6)为企业组织决策提供参考依据。 根据考评的目的划分,可以分为例行考评、晋升考评、评定职称考评、转正考评、培训 前考评及对新员工的考评等。 (1)例行考评 一项主要工作结束,或按一定的期限结束后(如每年年终,或学校一个学年)都要进行 考评。主要是考评工作人员在这一个时期或者对一项任务完成的情况。 第 27 页 共 51 页 (2)晋升考评 考评的目的是为了晋升,在晋升前考评其本人的素质及由素质结构中了解其是否具备晋 升上一级职位的能力。考评的结果作为是否晋升的依据。 (3)评定职称考评 考评的目的是评定工作人员的职称。考评其是否具备某一技术职称应有的条件和水平。 (4)转正考评 一般大、中专院校毕业的学生或新参加工作的工作人员,用人单位都规定一定时间的试 用期,试用期满进行考评,考评的结果作为是否转正的依据。 (5)培训前考评 考评的目的是决定职工是否送到某一层次水平的机构去进行学习。如送到高等院校去进 修,那首先就要考评他是否具备进高等院校的文化基础;送到国外去深造,就要考评其外语 水平以及其他必备的条件等等。 (6)对新员工的考评 主要是考评其是否适合在某个职位中工作。 根据考评的内容划分,可以分为素质考评、能力考评、实绩考评及综合性考评等。 (1) 素质考评包括政治素质、智力素质、知识素质、心理素质、身体素质等。 (2)能力考评 能力包括的范围很广,任何一个工作人员都不可能具备全面的能力,总是在某些方面比 较突出,而另外一些方面比较弱。能力考评的目的是为了发现每一个工作人员在各种能力的 长处和短处,以便扬长避短,充分发挥每一个工作人员的专长。 (3)实绩考评 这是对工作人员完成工作状况的检查。一个人素质的高低,能力的大小,总是通过工作 实绩表现出来。在一般情况下,工作人员的素质高、能力小,实绩就会好些,绩效就会多些, 反之就会差些、少些。 (4)综合性考评 综合性考评是把素质、能力、实绩三者结合起来,进行全面的考评,这种考评可以使我 们对一个工作人员有个全面的认识。 根据考评的时间划分,可以分为定期考评和不定期考评两种。 (1)定期考评 这是按照一定的时间和既定的考评项目进行考评。可分为年考评、半年考评、季考评、 月考评等。 (2)不定期考评 一般是根据工作需要,或者为了某种特殊的目的而进行临时性的考评。如职工调离原职 位时进行鉴定式的考评,树立先进典型人物而进行的考评等。 根据考评的对象划分,可以分为对职工的考评,对领导的考评(领导干部中又可以分为 高层领导和中层领导),对科技人员的考评。考评的对象不同,标准和要求就有所不同。 根据考评的主体划分,可以分为自我考评,即对自己作出评价;同事考评,即同事之间 作出评价;专家考评,即请专家作出评价,评定职称时往往采取专家考评,根据被考评者的 情况由专家作出评价鉴定;上级考评,即由上级来进行考评;下级考评,即发动被考评者的 第 28 页 共 51 页 下属作出评价等。 根据考评的组织形式划分,可以分为集中考评、分散考评和集中与分散相结合的考评等 三种。 (1)集中考评 集中考评是国家主管部门或单位的人力资源部门实行的统一领导、统一考评指标、统一 时间进行的考评。 (2)分散考评 分散考评是由各单位各部门自行组织考评。 (3)集中与分散相结合的考评 集中与分散相结合的考评是指考评的指标由国家人事部门统一制定,考评步骤与考评时 间统一,而每个考评的具体要素,考评的具体安排,由各单位根据具体情况自行安排。 根据考评标准的设计方法划分,可以分为绝对标准考评和相对标准考评两种。 (1)绝对标准考评 即按照同一标准尺度,去衡量相同职务的工作人员,它可以明确地判断工作人员是否符 合职位要求,以及符合的程度。 (2)相对标准考评 即不按照统一的考评标准,而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作出评价。它 可以确定同一小组内(或科室内)人员的优劣顺序,但不能准确地把握工作人员与职位要求 之间的符合程度。 五、绩效考评的原则 1.客观性原则 2.公平、公开的原则 3.经常化原则 4.全面性原则 5.及时反馈原则 6.敏感性原则 为了保证绩效考评的顺利进行,必须事先制定考评 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ,在明确考评目的的前提下, 根据目的的要求选择考评的对象、内容和时间等。 绩效考评的目的不同,其考评的对象也不同。例如,为评职称而考评,对象是专业技术 人员;而评选先进、决定提薪奖励的考评,则往往在全体员工的范围内进行。 根据不同的考评目的和对象,重点考评的内容也不同。例如,为发放奖金的考评,应以 业绩为主,按业绩的高低发放奖金以鼓励员工提高绩效,着眼点是当前行为;而提升职务的 考评,既要考核成绩,更要注意其品德及能力,着眼点是发展潜力。 人员绩效考评的内容是十分复杂的,一般来说,员工的工作绩效评价大致可以分为德、 能、勤、绩四个方面。 员工绩效考评的内容也可以分为以下三个方面: ? 业绩考评。主要是评定员工的工作业绩。 ? 态度考评。从工作态度方面把握其工作完成过程。 第 29 页 共 51 页 ? 能力考评。评定员工在何种条件下达到了企业所期待的技能水平。 1)绩效标准。 2)行为标准。 3)任职资格标准。 考评方法的选择、设计首先要解决的问题是考评需要掌握哪些信息,从何处获取这些信 息,以及采用何种方法收集这些信息。通常采用的收集、记录考评信息的方法有:考核记录、 工作日志、生产报表、备忘录、现场视察记录、事故报告、交接班记录等,以及收集各种统 计帐目和有关会计核算资料。 在员工绩效考评过程中,对考评人员的基本要求有以下几个方面: ? 考评人员应该有足够长的时间和机会观察员工的工作情况; ? 考评人员有能力将观察结果转化为有用的评价信息,并且使得绩效考评可能出现的 偏差最小化; ? 评价人员有动力提供真实的员工绩效考评结果。 对员工工作绩效进行考核的候选人有以下几种类型: 1.员工的直接上司 2.员工的同级同事 3.员工的下级职员 4.员工的自我评价 5.客户的评价 6.外界人事专家或顾问 考评实施是指对员工的工作绩效考核、测定和记录。主要做好以下工作: 1.收集信息资料 收集信息的方法一般有: 1)生产记录法。 2)考勤记录法。 3)定期抽查法。 4)问卷调查法。 5)减分抽查法。 6)关键事件法。 2.分析评价 1)等级评定。 2)评价项目的量化。 3)同一项目不同考核结果的综合。 4)不同项目考核结果的综合。 绩效考评反馈是指将考评结果通过一定的方式反馈给被考评者。一般有两种形式:一是 对绩效考评意见的认可,即考评者以书面的形式将考评意见反馈给被考评者,若被考评者同 意认可,则签名盖章;若被考评者有异议,可以提出,并要求上级主管或人力资源管理部门 第 30 页 共 51 页 予以裁定。二是绩效考评面谈,即考评者与被考评者面对面交谈,将考评结果反馈给被考评 者,了解其反映与看法。绩效考评面谈记录和绩效考评意见也需要被考评者签字认可。 绩效考评并不是最终目的,因此要特别重视考评结果的运用。 主观考评法是当绩效指标难以量化时采用,没有准确的标准,主要依赖于考评者经验 判断。 是指在工作人员的考核评价过程中,首先由被考评者本人对自己在 某一时期内,如一年或半年的工作表现情况进行自我对照性的总结和评价,其次由他人对被 考评者作出评价意见。 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。 是根据考评要素,把所有的被考评者分别按两两一组的方法进行比较,并判 断优者和劣者。 所谓,又称强迫分布法,即在绩效考评开始之初,对不同等级的人数有一定 的比例限制。 客观考评法是根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。其实质是对员工的行为按 照评价的标准给出一个量化的分数或者程度判断,然后再对员工的各个方面的得分进行加 总,得到一个员工绩效的综合评价结果。它体现了客观性、全面性的原则。 量表评定法是考评者根据设计的等级考评量表对被考评者进行考评的方法。 是运用定量的方法,对各项考评指标进行计算,并根据计分的多少来评定考 评结果。 关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录,并在预定的时间 内进行回顾考评的一种方法。 也称工作成果评价法,按照员工的工作成果进行考评的方法。 第 31 页 共 51 页 1)。 2)考评内容不完整。 3)考评方法选择不当。 4)考评结果的反馈方式不当。 1)晕轮效应。 也称“光环效应”,是指考评者在对被考评者进行评价时,对被考评者的某种 要素评价较高或较低,将导致对其所有的其他要素也评价较高或较低。 2)宽容或苛刻倾向。 宽容倾向指考评中所做的评价过高。苛刻倾向指考评中所做的评价过低。 3)居中倾向。 居中倾向也称平均倾向或调和倾向,是指大多数员工的考评结果都居于“平均水平”的 同一档次,并往往是中等或良好水平。 4)近因效应。 是指考评者只看到考评期末一小段时间内的情况,而对整个考评期间的工作 表现缺乏了解和记录,以“近”代“全”,使考评结果不能反映整个考评期内的员工绩效表 现的合理结果。 5)对照效应。 对照效应是指由于考评者对某一员工的评价受到之前的考评对象的结果的影响,而使该 员工的绩效考评结果有误差。 6)首因效应。也称优先效应,是指考评者通常会根据所获得的关于被考评者 的最初信息来评价其绩效的好坏,之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳,而相反的信 息往往容易被忽略不计。 7)感情效应。 人与人之间的感情有好有坏,在考评过程中,考评人员也容易受到感情因素的影响。 8)偏见误差。 偏见误差是由于考评者对被考评者的某种偏见而影响对被考评者的正确评价而造成的 误差。 1.采用客观性考评标准 2.合理选择考评方法 3.由了解情况者进行考评 4.对考评者进行相关的培训 5.以事实材料为依据 6.公开考评过程和考评结果 7.进行考评面谈 经常采用的面谈技巧有: 1)做好绩效考评面谈的准备工作。 2)面谈中要创造良好的面谈气氛。 3)要开诚布公地对待员工,鼓励员工说话。 4)要仔细聆听被考评者的陈述。 第 32 页 共 51 页 5)避免与员工冲突,妥善处理员工的对抗情绪。 6)把握面谈结束的时机与方式。 8.设置考评申述程序 含有劳动补偿、等价交换的意思,是指组织对员工所做的贡献,包括他们实现的 绩效、付出的努力、时间、学识、技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报。 薪酬的概念有广义和狭义之分。 广义的薪酬是指经济类报酬和非经济类报酬两种。 经济类报酬是指能够直接或间接地以货币的形式表现和衡量的各种报酬,包括员工的工 资、津贴、奖金、成就工资和各种福利等。 是指员工因为参加组织的工作而获得各种机会、工作自由度、满足感和 成就感等。狭义的薪酬仅指经济类的报酬,本章所涉及的内容主要是指狭义的薪酬概念。 1.基本工资 基本工资是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、劳动强度、责任大小、工作环境等为依 据,并考虑员工的工龄、学历、职务和技能等因素,按照员工实际完成的劳动定额、工作时 间或劳动消耗而支付的劳动报酬。 基本工资是劳动者在一定组织中就业就能拿到的固定数额的劳动报酬,它的常见形式为 小时工资、月薪和年薪等。 2.奖励工资 奖励工资又叫可变薪酬、激励薪酬或奖金,是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分,即工 资中随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的部分。 3.成就工资 是指当员工的工作卓有成效,为组织做出重大贡献后,组织以提高基本工资的 形式付给员工的报酬。 4.津贴 津贴是指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用而支付 的劳动报酬,其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。 5.福利 福利是指企业等用人单位为改善与提高员工的生活水平,增加员工的生活便利度而对员 工予以免费给付的经济待遇。 福利主要包括员工保险(医疗保险、人寿保险、养老金、失业保险等)、休假(带薪节 第 33 页 共 51 页 假日等)、服务(员工个人及家庭享受的餐饮、托儿、培训、咨询等服务)等。 可从组织和员工两个方面来考察。 1.增值功能 薪酬既是组织使用劳动力的成本,也是用来交换劳动者劳动的一种手段,同时也是一种 活劳动投资,它能够给组织带来预期的大于成本的收益。正是这种收益的存在,成为组织使 用劳动力、投资劳动力的动力机制。 2.激励功能 薪酬不仅代表一定的物质利益,而且还代表着一个人的身份和地位。因此,公平合理的 薪酬能够调动员工的积极性,激发他们的潜力,促进他们的工作效率,增强他们的凝聚力和 归属感。同时,较高的、具有竞争力的薪酬可以吸引企业所需要的各类高素质的人力资源, 充分满足企业发展对各类高层次员工的需求。 3.配置功能 薪酬是一种重要的管理要素,从追求物质利益的角度看,人们一般会愿意到薪酬较高的 地区、部门、岗位工作。因此,科学合理的确定薪酬结构和薪酬水平,可以引导组织内的员 工向合理的方向流动,最大限度地做到适人适位,促进人力资源的有效配置。 4.协调功能 薪酬既通过其水平的变动,将组织目标和管理者的意图传递给员工,促进个人行为与组 织行为融合;又通过合理的薪酬差别和结构,化解员工之间的矛盾,协调人际关系。 1.劳动力再生产保障功能 员工通过劳动换取薪酬,以满足个人和家庭的基本生活需要。 2.价值实现功能 薪酬不仅决定员工的物质生活条件,也是一个人社会地位的决定因素。一般来说,薪酬 是员工工作业绩的显示器,也是对员工工作能力和水平的承认,是对个人价值实现的回报。 同时,高薪还是晋升和成功的信号,它反映了员工在组织中的相对地位和作用,使员工产生 满足感、成就感,能激发员工更大的工作热情。 3.满足保障功能 合理的薪酬能增强员工对组织的信任感和归属感,增强对预期风险的心理保障意识和安 全感,这些直接关系到一个组织能否吸引、保持高素质员工队伍,能否有效调动员工积极性 的大局。 是为了实现组织目标,发挥员工的积极性并促进其发展,将员工的薪酬与组 织目标有机结合的一系列管理活动。 一般来说,组织的薪酬管理必须达到如下目的: 1.维系和促进组织的可持续发展 2.强化激励作用 3.有利于稳定员工队伍,吸引高素质的人才 薪酬管理的内容主要包括以下几个方面: (1)薪酬计划管理 薪酬是组织人工成本的主要组成部分,因而组织每年应根据人力资源计划制定企业薪酬 总额预算,以有效地对人工成本进行控制。制定薪酬计划时可制作薪酬计划表,以便于统计 分析。 (2)薪酬结构管理 第 34 页 共 51 页 (3)薪酬水平管理 (4)薪酬日常管理 薪酬的日常管理主要有以下几项工作: 1)员工的工资定级。包括新进人员的工资定级和换岗人员的工资定级。 2)员工工资异动。包括自然变动和考评异动。 3)员工工资、福利支付。 1.合法性原则 2.公平性原则 3.效益性原则 4.激励性原则 5.相符性原则 1.政府的法规和政策 2.劳动力市场供求状况 3.行业平均薪酬水平 4.当地居民生活水平 1.组织的发展目标 2.组织的生产经营状况和经济实力 3.组织的经营理念和文化 4.劳资双方的谈判和 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 5.员工的劳动和绩效差别 是人力资源管理的一项重要工作,必须依据一定的原则,按一定的 步骤进行,一般来说,可以分为制定薪酬原则和策略、工作分析与评价、薪酬调查、薪酬定 位、薪酬制度结构的确定、薪酬分级和定薪、薪酬制度实施和修正七个基本环节完成。 制定组织薪酬原则和策略,是组织人力资源管理的重要组织部分,也是组织文化的一个 组成部分,对以后的各个环节具有重要的指导作用。 ,是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。 的目的主要是建立企业合理的薪酬构成,根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬 水平的市场定位,重在解决薪酬的对外竞争力问题。 薪酬调查可按如下步骤进行: 薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业。可以从以 下的企业中进行选择:同行业中相同类型的其他企业;其他行业中有相似工作的企业;录用 同类员工,可构成竞争对象的企业;工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符合一般标准的企 第 35 页 共 51 页 业;与本公司距离较近,在同一劳动力市场录用员工的企业。 一般来说,企业薪酬调查的内容主要包括以下五个方面:薪酬内容(基本工资、职务津 贴、奖金和各种福利保险费用的比率);其他企业的基本工资的情况;除基本工资以外津贴、 奖金、福利的给付情况;其他与薪酬有关的项目;调查的是资深员工还是新进员工的薪酬水 平,是平均薪酬水平还是最高的薪酬等。 企业可以在取得其他被调查企业的支持的前提下,采取电话调查、发放调查问卷或是访 谈等方式进行数据调查;或者也可以通过咨询公司和调查公司来实施调查。 在薪酬调查完毕之后,根据收集到的数据进行分析统计和整理。 在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 通过工作分析与评价,可以得到表明每一岗位在本组织的相对价值。 所谓薪酬结构是指一个企业的组织机构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之 间保持何种关系。也就是说,根据工作评价后得到了各岗位之间的相对价值,将其转换成具 体的薪酬数额,明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系。 在薪酬制度确定之后,应当完成如下工作,才能保证其得以贯彻实施: 1)建立工作标准与薪酬的计算方式。 2)建立员工绩效管理体系,对全员进行工作业绩的动态考评。 3)通过有效的激励机制和福利计划,对表现突出的优秀员工进行必要表彰和物质鼓励, 以鞭策员工对组织做出更多更大的贡献。 也叫工资制,是指组织对报酬分配标准和分配形式的规定。按照不同的分配标 准或分配形式,工资制度可以有多种形式。常用的工资制度分为绩效工资制、工作工资制、 能力工资制和组合工资制四大类。 1.计件工资制 2.销售提成制 1.岗位技能工资制 2.薪点工资制 3.结构工资制 在选择最适合的工资制度时,一般考虑以下因素: 1)企业的盈利水平。若盈利水平低可考虑用操作简单的薪酬制度,如职务等级工资制; 若盈利水平高,可考虑采用结构工资制。 第 36 页 共 51 页 2)企业所处行业的发展进度。 3)企业规模。 4)薪酬管理成本。 福利 1)吸引优秀员工。 2)增加员工满意感,提高组织的业绩。 3)降低员工流动率。 4)增强组织凝聚力。 1)高层管理者的经营理念。 2)政府的政策法规。 3)工资的控制。 4)医疗费的急剧增加。 5)竞争性。 6)工会的压力。 1.法定社会保险 法定社会保险包括养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等,企业必须按照员工工 资的一定比例为员工缴纳保险费。 2.公休假日和法定假日 3.带薪休假 4.地方政府规定的其他福利项目 具体包括: 1)交通津贴。 2)节日津贴。 3)住房津贴。 4)其他津贴。 5)带薪休假。 所谓自主式福利,也称弹性福利,是指由员工自行选择福利项目的福利管理模式。 第 37 页 共 51 页 是指劳动者和用人单位在劳动过程中产生的社会关系。劳动关系的双方当事人 是劳动者和用人单位,劳动者既可以是个人,也可以是集体——工会。 《劳动法》所规定的劳动关系,主要有以下三个法律特征: 1)劳动关系是在现实劳动过程中所发生的关系,与劳动者有着直接的联系。 2)劳动关系的双方当事人,一方是劳动者,另一方是提供生产资料的劳动者所在单位。 如企业、事业单位、机关团体和政府部门等。 3)劳动关系的一方(劳动者),要成为另一方(所在单位)的成员,并遵守单位内部的 劳动规则以及有关制度。 劳动关系依据劳动法律、法规确立和调整,形成劳动法律关系。法律关系的构成要素是 主体、客体和内容。同样,劳动法律关系的构成要素也是主体、客体和内容。 劳动法律关系的主体包括劳动者、劳动者的组织(工会、职代会)和用人单位。 劳动法律关系的内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务。劳动法律关系主体的 任何一方既是权利主体,又是义务主体,而且双方的权利和义务是相对应的,一方的权利即 为另一方的义务,一方的义务即为另一方的权利。 劳动者的权利和义务: 我国《劳动法》第3条规定,我国劳动者的基本劳动权利有: 1)享有平等就业和选择职业的权利。 2)享有获得劳动报酬的权利。 3)享有休息、休假的权利。 4)获得劳动安全卫生保护的权利。 5)接受职业技能培训的权利。 6)享有社会保险和福利的权利。 7)提请劳动争议处理的权利。 8)法律规定的其他劳动权利。 根据我国《劳动法》第3条的规定,我国劳动者同时还有以下的义务: 1)完成劳动任务的义务。 2)提高职业技能的义务。 3)执行劳动安全卫生规程的义务。 4)遵守劳动纪律和职业道德的义务。 用人单位的权利和义务: 劳动者的权利就是企业、事业单位、国家机关、社会团体及个体经济组织等用人单位的 义务; 劳动者的义务则是企业、事业单位、国家机关、社会团体及个体经济组织等用人单位的 权利。 第 38 页 共 51 页 劳动法律关系的客体是指主体的权利和义务共同指向的事物,如劳动时间、劳动报酬、 安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。在我国社会主义制度下,劳动者 的人格和人身不能作为劳动法律关系的客体。 1)产权关系日益明晰,劳动关系日趋复杂。 2)管理基础薄弱,法制不健全。 3)劳动争议增多,潜在问题严重。 1)。 2)发挥工会及企业党组织的作用。 3)推行现代管理手段。 4)提高员工的“工作——生活”质量是改善劳动关系的根本途径。 又称为劳动契约或劳动协议,它是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双 方权利和义务的协议。 1)劳动合同的当事人是特定的,一方为劳动者或劳动集体(工会),另一方为用人单位。 劳动合同是劳动者与用人单位之间形成的关于权利与义务内容的协议。 2)建立劳动合同的目的在于保证劳动过程的实现,而不是劳动成果的给付,它是确立 劳动关系的法律凭证。 3)劳动合同的当事人双方存在着管理上的依从关系,即主体之间具有从属性。 1)平等自愿原则。 2)协商一致原则。 3)依法订立原则。 依法订立原则体现在五个方面: 第一,订立劳动合同的目的必须合法。 第二,订立劳动合同的主体必须合法。 第三,订立劳动合同的内容必须合法。 第四,订立劳动合同的形式和程序必须合法。 第五,订立劳动合同的行为必须合法,不得有强迫和欺骗行为。 劳动合同的内容,是指在合同中需要明确规定的当事人双方权利义务及合同必须明确的 其他问题。 劳动合同内容主要包括三个方面。一是劳动关系主体,即订立劳动合同的双方当事人情 况。二是劳动合同客体,指劳动合同的标的。所谓“标的”,是指订立劳动合同双方当事人 的权利义务指向的对象,它是当事人订立劳动合同的直接体现,也是产生当事人权利义务的 依据。劳动合作的标的带有综合性,它既是当事人在实现劳动过程中的劳动行为,又体现为 公物或成果。三是劳动合同的权利义务,指劳动合同当事人享有的劳动权利和承担的劳动义 务。 第 39 页 共 51 页 。 劳动合同依法订立后,即具有法律约束力。从订立之日起,劳动合同就对当事人双方具 有了法律效力,当事人必须履行合同所规定的义务。 无效劳动合同从订立的时候起就没有法律的约束力。确认劳动合同部分无效的,如果不 影响其余部分的效力,其余部分仍然有效。劳动合同的有效性,由劳动争议仲裁委员会或人 民法院确认。无效的劳动合同包括: 第一,违反法律、行政法规的劳动合同; 第二,采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同; 第三,劳动合同中明显存在着权利义务方面的不公平。 劳动合同的解除是指劳动合同订立后,尚未全部履行以前,由于某种原因导致劳动合同 一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。 。 又称劳动纠纷或劳资纠纷,是指劳动关系双方当事人在实现劳动权利和履行 义务的过程中发生的纠纷。 劳动争议的当事人是指劳动关系当事人双方——职工和用人单位(包括自然人、法人和 具有经营权的用人单位),即劳动法律关系中权利的享有者和义务的承担者。 劳动争议的范围,在不同的国家有不同的规定。根据我国《企业劳动争议处理条理》第 2条规定,劳动争议的范围是: 1)因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。 2)因执行国家有关工资、保险、福利、劳动保护的规定发生争议。 3)因履行劳动合同发生的争议。 4)法律、法规规定应当依照本条例处理的其他劳动争议。 判断是否属于劳动争议,有两个衡量标准,一是看是否是劳动法意义上的主体,二是看 是否属于关于劳动权利和义务的争议。 根据发生劳动争议的人数和组织形式,可以划分为两类: 1)个别劳动争议。 2)集体劳动争议。 第 40 页 共 51 页 1)在查清的基础上,依法处理劳动争议原则。 2)当事人在法律上一律平等原则。 3)着重调解劳动争议原则。 4)及时处理劳动争议的原则。 我国目前处理劳动争议的机构为:劳动争议调解委员会、地方劳动争议仲裁委员会和地 方人民法院。 劳动争议调解委员会调解劳动争议的步骤如下: 1)申请 。2)受理 。3)调查。 4)调解。 5)制作调解协议书。 仲裁也称公断,是一个公正的第三者对当事人之间的争议作出评断。 劳动争议诉讼是人民法院按照民事诉讼法规的程序,以劳动法规为依据,按照劳动争议 案件进行审理的活动。 企业劳动安全与健康工作的具体任务,可分为以下几个方面: 1)贯切执行国家安全生产方针以及《劳动法》、《职业病防治法》等有关法律、法规, 以及安全技术标准,建立并完善企业的安全生产规章制度并予以实施;消除生产过程中的不 安全、不卫生等因素,保证劳动者在安全和卫生的环境下工作劳动。 2)执行国家规定的工作时间和休假制度。 3)抓好企业领导、特种作业人员及职工的安全生产和劳动保护教育,做好安全技术培 训工作、增强全员安全生产的意识,提高员工素质。 4)对员工的伤亡事故及职业病情况进行调查、分析、统计上报,并设立工伤救护组织, 保证劳动者一旦发生工伤事故,能立即得到最及时救护和治疗。 5)结合企业生产,开展劳动保护科学研究以及改造工作,抓好尘、毒的危害治理及职 业病的防治工作。 6)对女职工实行特殊保护,保证女工在妊娠、哺乳等方面享有特殊的假日制度和劳动 保护。 劳动保护是指为了保护劳动者在劳动生产过程中的安全与健康,做好预防和消除工伤 事故,防止职业中毒和职业病、改善劳动条件和劳动环境等方面所进行的工作和所采取措施 第 41 页 共 51 页 的总称。 ,也是满足职工的安全需要,激发其劳动热情的必要条件,因此,做好劳动保护工作具有十分重要意义。 1)保证安全生产,不断改善劳动条件,减少和消除劳动中的不安全、不卫生因素,满 足员工安全与健康的需要。 2)加强技术改造,使不安全的有害健康的作业实现安全化,使繁重的体力劳动变为机 械化、自动化,做到文明生产。 3)实现劳逸结合,规定员工的工作时间、休息时间和休假制度,有劳有逸,保证劳动 者有适当的休息时间和休假日数,保证劳动者的休息和娱乐。 4)根据女职工的生理特点,对女职工实行特殊保护。 5)组织好工伤救护,保证劳动者一旦发生工伤事故能立即得到救护和良好的治疗。 6)做好职业中毒和职业病的预防工作和救治工作。 劳动保护的内容,一般包括三个方面:安全生产技术、劳动卫生与健康、劳动保护制度。 2.劳动卫生与健康 劳动卫生是指在劳动生产中为了改善劳动条件,避免有毒有害物质危害职工健康,防止 发生职业中毒和职业病而采取的技术措施。它主要是解决对职工健康的威胁问题。 1.不安全的工作条件 2.与工作相关的不安全因素 3.员工本身的不安全行为 1.加强生产设备的安全防护 2.改善生产工艺 3.加强设备管理 4.技术性方面的措施 5.工程性措施 6.员工个人方面的措施 7.组织与制度方面的措施 社会保障是一种公共福利事业和社会救助体系,其目的是保障社会成员在遇到风险和 灾难时,可以通过国家和社会的力量得到基本的物质保证。 第 42 页 共 51 页 ,包括社会保险、社会福利、社会救济和社会优抚四个方面。从用 人单位的角度看,社会保障主要是社会保险。我国的社会保险包括五大内容:养老保险、医 疗保险、失业保险、工伤保险和女性员工的生育保险,在缴费时一般实行“五保合一”的办 法。 医疗保险是指当个人生病或非因工负伤时,由于国家和社会给予一定的经济补偿与医 疗服务的一种社会保障制度。 所谓失业保险,是国家和社会为保证劳动者在等待重新就业期间的基本生活而给予的 一种物质帮助制度。实行这种保险,可以较好地维持人力资源的工作能力,在社会有需求时 能够马上就业和投入使用。 养老保险,亦称“老年保险”或“年金保险”,是指劳动者在达到国家规定的解除劳动 义务的劳动年龄界限,或在年老丧失劳动能力的情况下,能够依法获得经济收入、物质帮助 和生活服务的社会保险制度。可以说,养老保险是对人力资源过去劳动的承认,同时表现了 对人力资源的人文关怀。 国务院2003年颁布的《工伤保险条例》对工伤保险的范围、工伤保险基金、工伤认定、 劳动能力鉴定、工伤保险待遇、监督管理和法律责任等都作 了明确规定。 生育保险是指女性员工生育子女时所花费的生育手术费、住院费等费用的补偿,还包括 对女性员工在规定的生育假期内因未从事劳动而不能获得工资收入的补偿。 三、我国社会保障面临的严峻挑战 1)城市社会保障覆盖范围还不够宽,大量城市集体、私营和外商投资企业的职工、自 由职业者、个体工商户和进城农民工仍未纳入社会保障范围。 2)社会资金筹措困难,逃缴拖欠保费现象严重,地方财政支出结构调整力度不够,对 中央财政依赖性较大,一些补充社保基金的渠道尚未落实。 3)人口老龄化对养老和医疗保险提出更高要求,资金积累和保障服务功能仍不适应。 4)产业结构调整步伐加快,以及加入世贸组织,一些产业受到冲击,失业人数增加, 失业保险面临前所未有的压力。 5)农村和小城镇社会保障刚开始探索,大部分地区仍然还是空白。 四、当前我国建立健全社会保障体系的主要任务 1)坚持社会统筹和个人账户相结合,完善职工基本养老保险制度。 2)推进医疗保险制度改革。 3)建立健全失业保险制度。 4)全面落实城市居民最低生活保障。 5)加快建立农村养老保险、医疗保险和最低生活保障制度。 6)合理确定社会保障范围、标准和水平。 第 43 页 共 51 页 生涯可定义为个人一生的道路或历程。 是指个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的,也可以是 连续的,它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。 一个人如果他的职业是持续稳定的,我们可以把它叫做。一个人的职业生涯也可能由其兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而发生变化,可能从事多项职业,我 们把这种职业生涯叫做易变性职业牛涯。 是组织或个人对职业生涯的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和。 职业生涯管理包括两种:一种是组织职业生涯管理,另一种是个人(自我)职业生涯管 理。 组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自 我实现的过程。组织职业生涯管理其内容主要包括:帮助员工进行职业规划,建立各种适合 员工发展的职业通道,针对员工职业发展的需求进行的各种培训,给与员工必要的职业指导 等等。 个人(自我)职业生涯管理是指个人在职业生涯的全部历程中,对自己所要从事的职 业进行规划和设计,并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。 就组织来说,其意义在于: 首先,职业生涯管理可以帮助组织深入了解员工的兴趣、愿望、理想,以便使人力资源 部门合理地安排工作,实现人尽其才、才尽其用。 其次,通过组织职业生涯管理,真正了解员工在个人发展上想要什么,协助个人制定职 业计划,帮助个人实现职业生涯目标。使员工个人目标与公司目标得到统一,进而形成企业 发展的巨大推动力,更好地实现组织目标。 就个人来说,职业生涯管理的意义主要体现在: 首先,能增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。 其次,能更好地确立人生方向和奋斗的策略,处理好职业生活和生活其他部分的关系。 第三,可以实现自我价值的不断提升和超越。 美国学者施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务,将职业生涯 分为以下九个阶段: 1.成长、幻想、探索阶段 一般0~21岁处于这一职业发展阶段。 2.进入工作世界 第 44 页 共 51 页 16~25岁的人步入该阶段。 3.基础培训 处于该阶段的年龄段为16~25岁。 4.早期职业的正式成员资格 此阶段的年龄为17~30岁,取得组织新的正式成员资格。 5.职业中期 处于职业中期的正式成员,年龄一般在25岁以上。 6.职业中期危险阶段 处于这一阶段的是35~45岁者。 7.职业后期 从40岁以后直到退休,是处于职业后期阶段。 8.衰退和离职阶段 一般在40岁之后到退休期间,不同的人在不同的年龄会衰退或离职。 9.离开组织或职业——退休 需要指出的是,施恩虽然基本依照年龄增大顺序划分职业发展阶段,但并未囿于此,其 阶段划分更多的是根据职业状态、任务、职业行为的重要性。所以,他只给出了大致的年龄 跨度,在职业阶段上所示的年龄。 萨柏是美国一位有代表性的职业管理学家,他以美国白人作为自己的研究对象,把人的 职业生涯划分为五个主要阶段:成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。 1.成长阶段 从0~14岁。具体分为以下三个成长期: 1)幻想期(10岁之前); 2)兴趣期(11~12岁); 3)能力期(13~14岁)。 2.探索阶段 由15~24岁。也可分为以下三个时期: 1)试验期(15~17岁); 2)过渡期(18~21岁); 3)尝试期(22~24岁)。 3.建立阶段 从25~44岁为建立稳定职业阶段。经过以下两个时期: 1)尝试期(25~30岁); 2)稳定期(31~44岁); 4.维持阶段(45~64岁); 5.衰退阶段(65岁以上)。 金斯伯格的职业发展理论分为幻想期、尝试期和现实期。 1.幻想期 处于11岁之前的儿童时期。 2.尝试期 11~17岁,这是由少年儿童向青年过渡的时期。 3.现实期 17岁以后的青年年龄段。 金斯伯格的职业发展论,事实上是前期职业生涯发展的不同阶段,也就是说,是初就业 前人们职业意识或职业追求的变化发展过程。 第 45 页 共 51 页 萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度,而美国心理学博士格林 豪斯的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务,并以此为依据将职业生涯划分 为五个阶段:职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。 1.职业准备阶段 典型年龄段为0~18岁。 2.进入组织阶段 18~25岁为进入组织阶段。 3.职业生涯初期阶段 处于此期的典型年龄段为25~40岁。 4.职业生涯中期阶段 40~55岁是职业生涯中期阶段。 5.职业生涯后期阶段 从55岁直至退休是职业生涯的后期阶段。 是指人们依照自己的职业期望,并根据自己的兴趣、能力、特点等自身素质, 从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。一旦人们选择了自己的职业,也就选 择了自己的职业生涯。 职业选择与职业期望有密切联系。职业期望,又称职业意向,也就是个人对某一项职 业的一种愿望和向往,即希望自己从事某项职业的态度倾向。职业期望是个人职业价值的直 接反映。是个人对某一职业的价值判断。 帕金森的职业人匹配理论其内涵就是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业 岗位需求条件基础上,将主客观条件与(对自己有一定可能性的)社会职业岗位相对照,相 匹配,最后选择一个职业与个人匹配相当的职业。 :? 因素匹配。? 特性匹配。 美国心理学家,也是著名的职业指导专家约翰.L.霍兰德在六十年代以自己从事的职业咨询为基础,通过对自己职业生涯和他人职业发展道路的深入研究,引入人格心理学的有关 理论,经过多次补充和修订,形成了一套系统的职业设计理论,其内容包括个性和职业类型 的划分、职业分类、类型鉴定表等。 又称职业定位,它是指当一个人面临职业选择的时候,他无论如何都不会放弃的 职业中至关重要的东西或价值观。 职业锚是人们在选择和发展自己的职业时所围绕的核心。它指一种指导、制约、稳定和 整合个人职业决策的自我观。 1.技术?职能型职业锚 具有这种职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反,他们总是倾 向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。 2.管理能力型职业描 具有这种职业锚的人有着强烈的管理动机。 第 46 页 共 51 页 3.创造型职业锚 具有这种职业锚的人希望使用自己的能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己 的产品(或服务),而且勇于冒险,并克服面临的障碍。 4.安全?稳定型职业锚 具有这种职业锚的人极为重视长期的职业稳定和工作的保障性。 5.自主?独立型职业锚 具有这种职业锚的人似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着,他们希望摆脱那种 因在大企业中工作而依赖别人的境况,因为,当一个人在某家大企业中工作的时候,他或她 的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布。 6.服务型职业锚 这类人一直追求他们认可的核心价值。他们一直追寻这种机会,即使这意味着即使变换 公司,他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提升。 7.纯挑战型职业锚 这类人喜欢解决看上去无法解决的问题,战胜强硬的对手,克服无法克服的困难障碍等。 8.生活型职业锚 具有这种职业锚的人希望将生活的各个主要方面整合为一个整体,喜欢平衡个人的、家 庭的和职业的需要。 是确定职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。就像前面所说的,虽然职 业生涯是个人的一种行为,但职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度来进行。 职业规划也可以分为个人职业规划和组织职业规划。 个人职业规划是个人确定职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。当个人为自己 进行职业规划时,就是在用自己的智慧为自己要达到的目标规定一个时间计划表,即为自己 的人生设置里程碑。 要做好个人职业规划,必须注意以下问题: 1)必须在充分并且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行职业规划。对自我 及环境的了解越透彻,越能搞好职业规划。 2)在进行职业规划时,避免有过高的不切实际的期望。 3)在设计职业生涯时要留有余地,执行过程中要有灵活性。 4)既要了解自己,又要了解专业。 组织职业规划是组织为员工的发展确定道路和应采取的行动。 1.设定目标任务 2.制定职业道路计划 组织为何要参与员工职业规划?组织的发展依靠个人的发展,组织通过引导、帮助和协 调员工的职业规划,能提高员工的工作质量,形成积极向上的工作态度并增加他们对企业的 忠诚度。关注员工职业规划的组织在吸引人才上更具优势。有效的组织职业规划能够把组织 的需要转化为员工个人的需要和自己要求开发的职业目标,既获得很高的个人满意度,又取 得良好的组织绩效。现代企业能否赢得员工献身精神的关键因素之一,就是能否与员工确立 共同的目标,达成一致,使员工感到企业、部门的发展目标与个人的发展目标息息相关,从 而激发他们的主动性、成就感和创新意识。 第 47 页 共 51 页 职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。实 际上,职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性、教育等活动。 从组织的观点看,职业发展能降低员工流动带来的成本。如果企业帮助员工制定职业计 划,这些计划可能与组织密切相连,因此,员工就不大可能离开。热心于员工的职业发展同 样能鼓舞士气,提高生产率,并帮助组织变得更有效率。事实上组织对员工的职业发展感兴 趣对员工也有积极的影响,在这种情况下员工认为企业把它们看作是整体计划的一部分而不 仅仅是一些数字。重视职业发展对员工看待他们的工作和雇主的方式也有积极的影响。 组织的责任是开发并在组织内部向员工通告职业选择权。要向员工传递组织内所存在的 职业选择,组织应该把能实现员工职业目标的职业道路,向员工提出详细的建议。在新的职 位出现和老的职位被淘汰时,人力资源管理部门一般负责使这些信息能马上被员工了解。 员工有了个人职业规划,就必须采取一系列的实际行动,如要虚心接受公司各方面专家 和直接管理者的有关职业发展的指导和建议,要进行自我评价,选择一条正确的职业道路, 接受公司组织的一系列的培训,并要加强各方面的学习等。 直接管理者在推进下属的职业发展中发挥重要作用,他们应该引导员工如何进行职业发 展,然后帮助员工评估结果。管理人员起到的作用应该包括充当顾问、评价者、教练和指导 者等。 员工的指员工个人对自己的能力、兴趣、气质、性格以及自己职业发展的要求 等等进行分析和评价,以确定自己合适的职业生涯目标和职业生涯发展路线。 组织评估是要利用相应的信息对员工的能力和潜力作出客观公正的评估。这些信息主要 来自对员工的绩效评估,也包括反映该员工的受教育状况和以前工作经历等信息的人员记 录。组织对员工个人的评估通常应由人力资源人员和员工的直接管理者共同进行。 员工要确立现实的职业发展目标,就必须知道可以获得的职业选择和职业发展机会,并 获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。组织要及时为员工提 供有关组织发展和员工个人的信息,增进员工对组织的了解,包括职位升迁机会与条件限制、 工作绩效评估结果、训练机会等的信息,帮助员工了解自己的职业发展通道。 职业咨询是指整合职业规划过程中不同步骤的活动。它是伴随着整个职业生涯发展过程 的多次或连续性咨询活动。在职业发展过程中,有可能出现许多员工无法预测或必须面对的 难题,如职位升迁、跳槽、职能转换、人际关系等。职业咨询可以为员工解决职业发展中的 困惑,为员工作出明智选择提供参考意见和决策支持。 可定义为一系列包括正式与非正式教育、培训及工作体验的开发活动,这 些开发活动有助于员工能够从事更高一级的职位。 第 48 页 共 51 页 引导指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会,组织内每一个员工可能沿 着本组织的职业道路变换工作岗位。 1.传统的职业道路 传统的职业道路是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。 它是员工在一个组织里,从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的一条途径。假定每 一个当前的工作是下一个较高层工作的必要准备。因而,一名员工必须一级接一级的,从一 个工作到下一个工作进行变动,以获得所需要的经历和准备。 2.网状职业道路 网状职业道路既包括纵向的工作序列,也包括一系列横向的机会。网状职业道路承认在 某些层次的经验的可交换性,以及晋升到较高层之前需要拓宽本层次的经历。这种道路比传 统职业道路更现实的代表了员工在组织中的发展机会。这种纵向和横向选择,减少了堵塞的 可能性。这种职业道路的缺点是,向员工解释其职业可能采取的特定路线会比较困难。 3.横向技术道路 按传统观点,一条职业道路被视为向组织中较高管理层的升迁之路。但近年来传统方法 的可用性减小了很多。横向技术道路允许在企业内进行横向调动,有助于员工焕发新的活力、 迎接新的挑战。虽然没有获得加薪或晋升,但员工可以增加自己对组织的价值,也使他们自 己获得新生。 4.双重职业道路 双重职业道路最初被开发出来是用于解决有关受过技术培训、且并不期望在组织中通过 正常升迁程序调到管理部门的这种员工的问题。双重职业道路认为,技术专家能够而且应该 允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。如在一所大学里,一个教师可以通过助教、讲 师、副教授、教授获得晋升,而不一定要进入行政管理层。又如在一个公司里,双重职业道 路为经理人员和专业技术人员设计了一个平行的职业发展体系,经理人员使用管理类型的晋 升阶梯,专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯,从而使专业技术水平高的员工不必 进入管理层,也可以得到更高的报酬。 人力资源外包也叫人事外包 ,作为管理外包的一种,其含义是:企业根据需要将一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作,交由从事该项业务的专业机构进行 管理并向对方支付相应服务报酬的一种活动。外包出去的人力资源管理工作,包括人员招聘、 工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训等,通过招标的方式,签约付费委托 专业公司管(办)理。 1)节省费用。 2)。 第 49 页 共 51 页 3)提高人力资源工作的效果。 1)人力资源外包能够有效控制和降低运营成本,舒缓资金压力。 2)人力资源外包有助于获得专业指导,提高自身人力资源管理水平,降低和转移风险, 增强市场竞争力。 3)人力资源外包能获取和维护先进的专业技术。 4)人力资源外包能解放人力资源部门的有效工作时间,更集中力量于核心业务。 目前较常见的有: 1.员工招聘 2.员工培训 3.人事代理 4.人员外包 5.人事相关咨询 6.最新技术的获取与维护 首先要收集外包商的有关信息,这些信息包括外包商的实际运作情况、背景、信誉、实 力、财务状况、稳定性、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面。要多收集几家外包商的 信息,以便于进行比较。 然后根据收集到的外包商的有关信息,以及企业外包业务和企业实际情况的不同,对外 包商综合评分。 最后与评分高的外包企业签订外包合同。 一般来说,企业寻求人力资源外包服务商的途径主要有以下三种: 1.普通的中介咨询机构 2.专业的人才或人力资源服务机构 3.高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构 1.部分业务外包模式 2.整体业务外包模式 整体业务外包模式也称一条龙外包模式。就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部 外包出去,企业人力资源管理部门不再履行此项管理职能,只是作为联络者、协调者和受用 企业的代表。 3.复合业务外包模式 复合业务外包模式也称为综合业务外包模式。企业根据实际需要,将多项人力资源管理 职能工作外包出去。既可将多项外包业务交给同一服务提供机构,也可外包给不同的服务提 供机构。同时,既可是某些职能管理的整体外包,也可是某些职能管理的部分业务外包。 第 50 页 共 51 页 1.外包服务商选择方面的风险 2.来自于合同协议方面的风险 3.来自于员工方面的风险 4.来自企业经营安全方面的风险 1.建立外包风险的预警机制 2.要选择合适的外包服务商 3.建立外包风险的激励约束机制 4.实施外包风险的全过程动态管理 第 51 页 共 51 页
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