超市采购管理大全3

超市采购管理大全3 23.超市采购部工作基础 24.2008采购经理关键词 25.超市商品采购的模式 26.中型超市的采购策略 27.便利店实战经验之总结——商品采购 28.采购的角度来看销售 29.便利店采购管理的重点 30.一个采购员必须得做到的事情 31.超市采购的控制 32.超市采购数据与分析管理 33.卖场采购的灰色地带 34.超市采购数据与分析管理 35.超市采购指标管理 36.超市采购员对中小供应商的谈判策略 37.超市采购的决策管理 38.零售商的“买手”素质和采购策略 39.某商场商品采购人员十不准 40.超市如何实行合理订货制 41.超市采购员要了解的财务知识 42.采购新手一定要了解的三个流程 43.采购风险的避免指南 44.日本卡斯美超市的采购管理 45.连锁店进行采购的方法 46.某超市采购员之技巧 47.采购与物流习题 48.如何进行采购前的市调 49.案例分析:谁为缺货与退货负责 50.采购中心工作职责 51.全过程商品管理之道 52.百货的采购方式 53.制订采购预算的四要点 54.某超市采购基础知识培训 55.采购与供应商的谈判要点及细则 56.家乐福采购之谈判技巧 57.如何强化与控制连锁店总部的采购功能 58.超市卖场采购十戒 59.生鲜超市如何构建良好的蔬菜采购供应链 60.生鲜现金采购流程 采购的角度来看销售 从 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的甲方跳到合同的乙方来工作已经有段时间了，经历了两个对立的工作，特别是在开过了半年度的采购会议的之后，对销售有了更深的理解。 原本做销售的时候，是知道换位思考，从采购的角度来想事，可没有经历过，能思考的东西也是有限。 做一个卖场采购最关注的是销量，毛利，付款条件，进货折扣，收费以及周转率，当然包括基本的供应商产品的进价，质量，定货量，广告、促销活动。所以光想到那些基本的内容，不去深入了解采购所深切关注的焦点，是根本无法让双方站在同一频率沟通的。 从根本上来说，卖场是只是一个渠道，是供应商手中的一个工具、一种资源，花了钱，就一定要得到。这完全对，但现实情况是，卖场——供应链中的这个渠道环节的作用，现今被大大的提高。流行语“得渠道者得天下”，这给了采购很多的优越性。当不能改变现实，无法实现“花钱的是大爷”想法的时候，销售就要改变自己，多想想怎么顺应现实，怎么去迎合现状。 采购是一个很忙碌的行当，每天上班都有不停的报表，竞争卖场 的价格比拼，和营运、市场、财务部门以及分布各地的门店之间的协调工作，能留给销售人员的时间和精力十分有限，所以希望销售人员精练准确的表达自己的想法。 采购最关心的是业内动态和市场动态，所以销售人员需要多了解这方面的情况，加上自己的市场分析，多做些创新的营销 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ; 学会看些卖场提供出来的销售数据和报表，分析产品的销售情况，找出需求点;多思考如何提升毛利和销量，例如:建议安排多少营业面积,如何安排商品进场,进场后如何陈列,参考依据是什么,如何投入人、财、物,何时投,投入后将如何对口管理,预计单品毛利贡献率是多少, 多从采购的角度思考，甚至超越他们，这样才能获得更好的话语权。 便利店采购管理的重点 1、定位管理 卖场的定义简言之，就是贩卖商品的地方。而定位管理则是使商品按照卖场配置及商品陈列表的规定“各就各位”，以创造最佳的业绩。商品的位置好比商品的住址，如果能确实掌握及执行，对进、销、存管理及分析将大有助益。否则，商品“居无定所”， 不但影响订货、进货，更易造成缺货，使顾客不满，进而导致销售分析的失真，而影响商品决策品质，故采购者对商品在卖场中的实际陈列位置，应随时加以了解。 2、数字管理 商品是用以创造业绩和利润，因此店内的商品须是易卖又易赚钱的畅销品。而衡量商品好坏的指针有下列几项: (一)销售量:最易判断商品销售好坏的资料即销售量，通常在一定期间内(1个月或3个月)没有销售交易的商品即呆品，应优先考虑淘汰。 (二)回转率:回转率=平均销售额?平均存货额，而平均存货额=(期初存货额+期末存货额)?2。商品回换率的高低，可判断其销售的快慢。便利商品回转率以每月或每季计算，正常之回转率为每月4次(即商品每周约回转1次。)不过，目前国内便利商店之水准约为1至2次，若商品回转率是在1次以下者，即可列为优先淘汰的商品。 (三)交*比率:交*比率=回转率×毛利率，通常以每月或每季为计算期间。以交*率衡量商品好坏，只基于商品对店铺整体 贡献的多寡，故应同时考虑销售快慢及毛利高低等因素，才较具客观性。便利商店国外标准的交*比率为100以上，而目前国内便利商店之交*比率水准约为30至50之间，若交*比率在30以下者，则可列为优先淘汰之商品;反之，则可加强高交*比率商品之销售，以扩大店铺整体之利益。 3、品质管理 目前便利商店的型态为食品型的便利商店，食品类占销售比重70%，故品质良否影响顾客健康及商店形象至巨 。在食品采购方面，采购人员除应定期与不定期至门市检查商品品质外，更应教育第一线门市人员了解商品知识，协同做好商品管理工作，以达到便利商店评估办法之规定。 一个采购员必须得做到的事情 1、 熟悉基本的采购流程 如供应商开发、询价、议价、商务谈判、合同制作、合同 执行等。 2、具备良好的沟通、交流技巧 1)在采购的任何一个环节，对供应商要做到循循善诱，突 出为有利可图;并且要善于管理供应商，突出你为他做了 什么事情，让他感觉到你为他也在着想。 2)要善于向领导汇报，对同事或领导宣传都说是领导的决 定; 3)要擅长与同事合作，如采购部同事、财务人员、物流部; 3、要善于管理领导 做采购也就是为公司着想，为领导省钱，不管何时都要站在公司的角度想问题，站在领导的角度做事情，具体为: 1)成本方面。一般来说对老板来说，当然是越便宜越好。但具体我们操作时一定要讲究性价比，即价格、质量、服务、放心度等方面综合考虑; 2)付款方面。也得综合考虑，如共同一个供应商，你向老板申请付款时，必须知道一共做了多少订单，付了多少钱，供应商产品的质量如何，服务怎样，是否有其它的顾虑。即使老板不问，你也得心中有数; 3)其它。如老板的心情、汇报时是否很忙或休息期间。 4、专业的产品知识 产品知识有些采购员认为这是其它部门同事的事情或供应商的事情，那就大错特错了～老板叫你做采购，也就是你得“包干”。凡是与你工作有关的，什么都得了解，什么都得知道。 举例来说，一个水泵，你得知道它的流量、扬程、材质、电机厂家与功率等。 5、适当的财务知识 如基本的单证、金蝶财务软件、ERP管理系统、税务发票 的处理。 超市采购的控制 控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。 (一)采购控制的目标 采购控制的目标是什么,这是每一家连锁超市公司要首先确定的。 采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法: (1)采购计划的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符衙目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。 (2)如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签 订年度采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。 (二)采购考核的指标体系 对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划(供应商文件)、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。 ,(销售额指标 销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。 ,(商品结构指标 商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。 ,(毛利率指标 根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售 量，然后从供应商手中取得提高毛利率的“折扣率”。 ,(库存商品周转天数指标 这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制好库存，及是否合理地确定了订货数量。 ,(门店订货商品到位率指标 这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中收库存商品可供配的比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。 ,(配送商品的销售率指标 门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。 ,(商品有效销售发生率指标 在超级市场中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率， 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。 ,(新商品引进率指标 为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人同的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60%,70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为,,,，每月则为,,，如当月完成,,，则下月必须达到,,。 ,(商品淘汰率指标 超市采购数据与分析管理 采购最终的目的就是在贩卖获利，所以采购是否有绩效，最终的表现就显示在数据上，而数据是很现实的，没有达到既定的目标，效率就会被判定为“差”。因此，在采购的数据管理上，现提出几种管理数据做为分析判断的工具: 一、进销存的数据资料掌握 要能明确算出每个部门，每个中分类，每月的进销存数据，而利用POS系统及EOS系统较能很快掌握公司的销售资料及进货资料。换言之，如能以较科学的方式来获取进销存的资料，较能给经营带来大的助益。 二、分类的构成比分析 管理一个公司的商品，不能只是知道全店的营业额和利益，也不能只顾及部门的营业额及利益。例如:不但要知道饮料类这个中分类的营业额及利益是多少，对于它所占的构成比也要了解，才能知道销售的弱点在那里，以及如何加以改善。 三、毛利率分析 毛利率=毛利率/营业额×100 对于每一个分类也要能将毛利率计算出来，了解哪一个分类的获利能力好，哪一个分类的获利能力差，而调整商品结构或强化弱的分类。 四、商品回转率分析 商品回转率=营业额/初期存货+期末存货/2×100 商品回转天数=365天/年商品回转率 超级市场的经营决窍之一，就在求取快速的商品回转率，所以对于每一分类的回转率须予以计算出来，回转率愈快愈好。因回转率愈快，商品鲜度愈佳，资金回收速度也快;如此形成一个良性的循环，经营才会杰出。一般来说，超级市场的回转次数，一年 22次以上才合乎标准，经营者可以检查一下自己应保持在20— 公司的回转次数，是否在标准之内，若在标准之外，可就要好好努力了。 采购部门是超市创造业绩的部门，所以如果没有完备的采购组织存在，超市根本不可能存在，更不用说想赚钱了，因此超市在谈利润的第一步就是要先组织一支战斗力十足的采购战斗队伍，如此严密地把守住货物进出的第一关，才有可能使超市真正立于不败之地。 采购部门就如同制造业的生产部门一般，是创造利润的单位，此关若把守得当，只进一些会赚钱的货，自然就可以确保超市的基本业绩。 一般而言，采购组织可分为分权式采购组织及集权式采购组织两类，这两类组织模式各有利弊，业者可视个人的规模、目标而选定适合自己的模式。 卖场采购的灰色地带 每当临近年底，快速消费品企业都要考虑客户答谢，而在答谢的对象中，有一类人是比较特别的，因为对于这些人的答谢是不能够公开进行的，答谢这些人的费用不能纳入到常规的会计科目中去，甚至答谢这些人产生的费用连财务凭证都没有，这些人就是卖场的采购人员。 随着零售业态的持续发展，各类大卖场已经逐渐成为快速消费品零售的主流渠道。如何解决好和卖场之间的合作关系，如何提升在卖场的销售额和市场份额，几乎是所有的快速消费品企业都必须要面对和解决的问题。然而，要解决这些问题，采购是不可能忽视也不可能逾越的一个环节。 虽然，国家三令五申的发文治理商业贿赂，但是对于卖场采购的商业贿赂是客观存在的事实。那么，采购的灰色地带是如何产生的呢?这要从供应商(企业或企业的客户)、卖场、采购和消费者之间的博弈说起。 供应商、卖场、采购、消费者之间的博弈 供应商、卖场和消费者之间的关系可以简单的用一句话来概括:消费者可以选择到卖场中购买供应商提供的产品。而这样简单的一种关系却产生了复杂的游戏规则。在这种规则中，核心有 二: 其一，卖场是否为消费者提供了更好的购物选择，或者说卖场的人气到底如何。这也是几乎所有的卖场都追求的一个指标，表征这个指标的有一个数量化的标准，叫做单位面积产出。卖场这种业态在快速消费品这个品类中，有天然的优势，比如有集中采购的价格优势，有一站式购物的优势，有比较好的服务配套和产品质量保证，有比较好的购物环境。因此，这种优势就变成了卖场和供应商议价的能力。 其二，卖场的资源及其分配方式。由于有更多的消费者涌向卖场，就必然有更多的供应商涌向了卖场。然而，对于任何一家卖场而言，卖场的资源都是有限的，包括营业面积、陈列资源、广告资源等等。资源的稀缺就自然产生了资源的溢价。而资源的稀缺性就直接导致了对于能够掌控资源的人(比如采购)具备了用资源换收益的条件。 在这种游戏规则下，产生了复杂的博弈，最简单的是消费者和卖场之间的博弈，卖场需要提供更好的环境和服务，更优惠的产品价格或者折扣，更有吸引力的促销活动和客户忠诚计划，而卖场会直接将这些压力转嫁给供应商。而复杂的博弈行为有同类产品供应商之间的博弈，供应商和卖场之间的博弈，卖场和卖场 的博弈，一个供应商和多个卖场之间的博弈，卖场和采购之间的博弈等等。 虽然有这么多复杂的博弈行为，但是很多博弈的结果却是简单而明了的。 比如供应商和卖场之间的博弈以及供应商之间的博弈。因为卖场的资源是稀缺的，因此竞争的结果就是资源价格的上涨，从某种程度上，供应商之间不可能会达成共同联盟，因此只能不断的提高自身对资源的报价，不断的压缩企业自身的利润。 卖场和采购之间的博弈也很容易达到共赢。首先，采购是卖场的员工，应该为卖场谋福利，要完成公司为自己下达的指标;其次，为了让采购完成指标，卖场必须要给采购一定的权力，或者说要给采购一定的配置卖场资源的能力;然而，采购可以拿这些资源为公司换取收益，同样也可以拿这些资源为自己换取收益。 超市采购数据与分析管理 采购最终的目的就是在贩卖获利，所以采购是否有绩效，最终的表现就显示在数据上，而数据是很现实的，没有达到既定的目标，效率就会被判定为“差”。因此，在采购的数据管理上，现提 出几种管理数据做为分析判断的工具: 一、进销存的数据资料掌握 要能明确算出每个部门，每个中分类，每月的进销存数据，而利用POS系统及EOS系统较能很快掌握公司的销售资料及进货资料。换言之，如能以较科学的方式来获取进销存的资料，较能给经营带来大的助益。 二、分类的构成比分析 管理一个公司的商品，不能只是知道全店的营业额和利益，也不能只顾及部门的营业额及利益。例如:不但要知道饮料类这个中分类的营业额及利益是多少，对于它所占的构成比也要了解，才能知道销售的弱点在那里，以及如何加以改善。 三、毛利率分析 毛利率=毛利率/营业额×100 对于每一个分类也要能将毛利率计算出来，了解哪一个分类的获利能力好，哪一个分类的获利能力差，而调整商品结构或强化弱的分类。 四、商品回转率分析 商品回转率=营业额/初期存货+期末存货/2×100 商品回转天数=365天/年商品回转率 超级市场的经营决窍之一，就在求取快速的商品回转率，所以对于每一分类的回转率须予以计算出来，回转率愈快愈好。因回转率愈快，商品鲜度愈佳，资金回收速度也快;如此形成一个良性 的循环，经营才会杰出。一般来说，超级市场的回转次数，一年应保持在20—22次以上才合乎标准，经营者可以检查一下自己公司的回转次数，是否在标准之内，若在标准之外，可就要好好努力了。 采购部门是超市创造业绩的部门，所以如果没有完备的采购组织存在，超市根本不可能存在，更不用说想赚钱了，因此超市在谈利润的第一步就是要先组织一支战斗力十足的采购战斗队伍，如此严密地把守住货物进出的第一关，才有可能使超市真正立于不败之地。 采购部门就如同制造业的生产部门一般，是创造利润的单位，此关若把守得当，只进一些会赚钱的货，自然就可以确保超市的基本业绩。 一般而言，采购组织可分为分权式采购组织及集权式采购组织两类，这两类组织模式各有利弊，业者可视个人的规模、目标而选定适合自己的模式。 超市采购指标管理 七年多的零售业职业生崖，作为超市企业的采购管理者，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。 一、 采购控制的目标: 采购控制的目标是什么,这是每一家超市要首先确定的。 采购计划控制，采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法: 1、采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。 2、如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前，要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到超市的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。 二、 采购考核的指标体系: 对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划(供应商文件)，采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成: 1、销售额指标: 销售额指标要细分为也就是店指标、处指标、课指标、大类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些重点商品指标。应根据超市全店商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。 2、商品结构指标: 商品结构指标是为了体现超市特征和满足目标顾客需求度的考核指标:如根据对一些超市的商品结构发现，反映超市重点商品只占20,，公司自有品牌商品占10,，其他商品则高达70,。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高重点商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品重点商品特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。 3、毛利率指标: 根据超市品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。 4、库存商品周转天数指标: 这一指标主要是考核门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。 5、门店订货商品到货率指标: 这个指标一般不能低于98,，最好是100,。这个指标考核的是，门店向供应商订货的库存商品可供销的接口比例。这个指标的考核在排除供应商的工作因素后(或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到货率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。 6、配送商品的销售率指标: 门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。 7、商品有效销售发生率指标: 在超市中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。 8、新商品引进率指标: 为了保证各种不同业态模式超市的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60~70,。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60,。每月则为5,，如当月完成3,，则下月必须达到7,。 9、商品淘汰率指标: 由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10,左右，即每月低1,左右。 10、通道利润指标: 超市向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但 不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了超市经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，陈列费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。 三、什么ABC分析法: 在超市某类产品市场中，排名较前的20%商品项目通常占总销售额的75%，我们称之为A类商品;另外有40%的商品项目占销售额的20%，我们称之为B类商品;剩下的40%的商品项目只占销售额的5%，我们称之为C类商品。利用这样的商品分类对商品进行分析的方法，就叫做ABC分析法。 最理想的商品规划，是否应以A类商品为主呢,我认为是No～ 1.若除去B、C组商品，总销售量会滑落25%; 2.而商场内若除去80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡 的，显得该店商品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没了，使顾客的购买欲低落。 3. 即使只销售A类畅销品，仍能分出ABC类商品。所以，B、C类商品的配置仍有必要，因为有B、C类商品才能相对地产生A组商品，B、C类商品有维持畅销品、确保店内整体业绩的功能。 四、卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富: 1. 如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即使有很多客人上门，但空手回去的客人也多。 2.如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少 了购买行动的机率。由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动会比较迅速，降低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的客人，无意中忘了买就回家了，也减少了顾客购买的机会。 超市采购员对中小供应商的谈判策略 1(进行实质性的谈判前的接触 (1)多听少说。这样做的目的在于通过对方的陈述了解供应商各方面的情况，包括前文已提到的供应商的公司情况、发展规划及商品情况并具体到供应方的商品配送能力、促销支持、人员配合、商品组合;同时通过引导谈话，了解这一行业的市场情况，也利于整体把握市场。 2)夸大自己。适度地夸大自己有利于获得较好的交易条 ( 件，包括商超的全年销售额、客流量、客单价、与谈判对手同类的竞争对手的销货情况。这里还包括适当夸大自己在公司的权限范围，以及对行业市场、商品知识的专业度。 (3)模糊处理。供应商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌，采购员不要轻易做出承诺，可将己方的条件适当提高，并进行模糊化处理，以利于在以后的进一步谈判中争取主动，也可防止商业机密泄漏。 如果供应商对本超市的合作条款了然于心，那么采购员可以在供应商商品的细分类上做文章，比如对方供应饼干，采购员可将超市的饼干年度销售额、月度销售额、各个饼干品牌的销售毛利情况做出正式的统计表格，并将实际数字进行处理，对比同类型或相近经营面积商超的情况，将数字提升到比同等商超高出适 当的额度，以此给对手一个强烈的信号，也就是说对方在本商超能实现最大化的销售及毛利。出于薄利多销的考虑，供应商会在合同条款中作出相应的让步。 对于刨根问底也比较专业的谈判对手，采购员可以在不影响谈判气氛的情况下转移话题，或者以直接的语言应对，比方说“你都不将最好的合作条件给我，我给你说明白我公司的条件也没什么用”。 (4)评估谈判对象。谈判对象如果是一个没有任何权限、素质低下的业务人员，采购员完全可以尽早打发他走，要求供应商派出更高一级的谈判对手。 如何评估对方是合适的谈判对象,第一，可以从供应方业务人员的语言表达及肢体语言判断对方是否有足够的信心。所谓“艺高人胆大”，信心在某种程度上反映一个人的综合素质及实力，如果你的谈判对手局促不安，慌乱紧张，那只能表示对手缺乏足够的自信。第二，可以从谈论其他大型超市情况的话题，试探对手是否了解超市业务的运作状况。因为国内各大型连锁超市的操作方式基本相同，如商品准入、结款、费用收取、促销、价格、配送等方面，如果对手对商超的运作情况一知半解，采购员可以在交易条件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供应商更 换谈判人员。第三，可以从供应商产品及行业市场状况切入。比如对男成衣类供应商，采购员可以问对方一件服装是通过什么程序做出来的，或者全国各大男装品牌的经营、销售、布点、营销推广策略等方面的情况，从侧面了解谈判对手对产品的了解程度，及对全国市场宏观认知的程度，以此评估对手的综合市场把握能力。第四，通过合同条款特别是供货价、费用条款的讨价还价，确认谈判对手是否有足够的决定权。如果谈判对手在关键条款上举棋不定，百般推托，说要回公司请示，那么跟这类业务人员谈判也没什么结果。 2(进行实质性谈判 1)商品准入。严格按照我方的商品准入制度，规定供应 ( 商提供合法、有效、齐全、完整、清晰的法律法规文件，此类文件一般要求提供原件，对标识、标注也要按国家相关规定严格把关。 2)开价要高。将结算方式、各项通路费、订单周期、退 ( 换货条件进行综合，提出超出正常或标准的条件与供应商讨价还价;降低我方的某一方面的条件要以对方的一定让步为基础。采购员一旦正式提出条件，整个谈判就要围绕着这个条件展开，而且要向对方表明条件的提出是严肃的，是经过正式评估并根据具 体的商品、品牌及销售情况综合考虑的。比方说对供应商的合同规范中规定购货折扣是1.8%，而仓储费一般为1%，在其他条款如结算方式、促销费、节庆赞助费等预先自我设定的情况下，采购员可以将购货折扣提高到2.2%，仓储费用提高到1.5%;如果供应商要求在购货折扣中得到更低的条件，那么采购员可以在新品的进场条码费上相应提高，比如原来一个条码费为1000元，这时侯就可以提到1800元了。 (3)先谈通路费，再谈供货价。如果先谈供货价再谈通路费，在保证供货价最低的情况下，通路费往往会形成相持不下的合作障碍点，相反先谈通路费再谈供货价，则一般不成问题。 不过，有经验的供应商业务人员可能会在具体的通路费谈判开始前就明确表示，其供货价与通路费是相辅相成的，在合同条款中是密不可分的，并举出例子说明在别的同类型大型连锁超市自己的做法，以说服采购人员给出优惠的条件。对此，采购人员可以结合本商超的优势寻找支持理由。 (4)合作方式。合同分为代销合同、购销合同、租赁合同、合作经营合同，只有比较特殊的商品可以采用租赁合作、合作经营。对于购销及代销的合作方式，首先从代销合作开始谈，并视具体的情况确定最终的合作方式。 (5)交易风险及成本最小化。通过坏货折扣、退换货保证、惩罚规定，清场淘汰规定在合作条款中得到承诺。 (6)综合利润最大化。让对方提供优于我方竞争对手的合作条件，主要着眼点在于综合利润的指标。如供应商给我方竞争对手提供10%的通路费扣点，而承诺我方的是12%的扣点，供应商给对方的供货价又低于我方1%，在其他条件相同的情况下，我方还是可以接受的。保证了综合利润优于其他竞争对手，也就保证了商品价格的优势。关于这一点，首先要求供应商在合同中保证最低价格的供应承诺，承诺中要求供应商品的正常售价应比其他同类型的大型超市的售价有优势，否则的话有相应的处罚规定;其次分析综合毛利率，商品的各个细分品类都有一个相对固定的综合毛利率，而且也是业内的公认标准，在各大连锁超市的差异非常微小。比如说文件夹、文件册的综合毛利率一般为22%，如果供应商的供货价格为8元，在其他大型超市的售价为10元，那么可以断定我方竞争对手有2,,3%的通路费用扣点。 超市采购的决策管理 好的采购工作要求采购部门必须从市场需要和企业经营效益出 发，做到采购的质量、数量、价格、货源、落单时间、交货时间合适。为此，必须做好采购商品单品品质、采购价格、采购批量、采购时机等各方面采购决策工作。在采购决策方面一般有主要有 两个主要的决策: 一、 采购品项决策 商品品项决定是商品采购中首先要遇到的决策问题。零售企业想要增强对顾客的吸引力，形成经营特色，必须选择适销的商品。通常而言，在选择商品品项一般遵循以下几个原则:一是采购的商品要和连锁超市的定位相吻合，要能充分体现出企业总体经营方针和经营特点;二是采购的商品要符合目标市场的需要，既要能满足营销对象现实的需求，又能创造和引导潜在的消费需求，通过开发新产品淘汰滞销商品，建立合理的商品结构，将顾客的潜在需求转化为现实需求;三是考虑连锁超市现有的经营条件， 引进新商品要有能力去经营。 一般而言，在是否引进一个新商品之前，要考虑以下几个因素: 1、商品定位因素 采购中考虑商品定位因素，其目的是要使商品能更好地满足目标市场定位，并使商品之间能相互配套，最大效用地发挥作用。采购操作中主要要求采购员按采购计划选择新的商品。采购计划中商品种类分布表，往往并不是指具体的特定商品，它是指构成商品种类的单品需要具备哪些条件。除非特殊情况，采购商品时，要根据采购计划进行。只有根据计划采购，才能保证商品定位的 前后一致性，减少采购工作的盲目性。 2、 商品本身的因素 主要包括机能、感觉、声誉等三个方面的因素。机能是形成商品价值的基础，商品的材质、结构、设计、耐久性、实用性、安全性等都包含在这方面。感觉方面以造型、外壳、色彩、商品的格调、品味、包装等为主要要素。声誉方面是指商品的知名度，具 体地说是厂家及其品牌的知名度。 3、采购条件因素 包含价格条件、折扣条件、付款条件、附带服务、供给能力、交 货时间等。 二、商品采购的价格决策 商品采购的价格决策，与单品品项决策一起构成了商品采购的两大核心决策，由于价格决策和品项决策密不可分，许多人把价格决策作为品项决策的一部分。因为商品售价是决定商品是否畅销的一个至关重要的因素，而售价制定的基础又是采购价格。所以，能否以最低的价格把商品采购进来，是采购人员工作的关键之 处。 优秀的采购员应该是能够有效地尽可能从供应商处获得较好的进货价格。经验、机智、与毅力都是采购人员在谈判中所须要的。 与供应商的谈判有以下一些技巧与策略: 一、供应商哭穷并指责你的工作 供货商如此做是不愿意作出让步，或虽然作出了让步，却想得到 有利条件补偿其不便之处。 应对方法:那么作为商场，应认真听取其意见，认清他们指责是否合理;或是否你还解释得不够清楚。若是;寻找机会向其解释 明白。但首先以诚恳态度听，同时坚持自己的利益。 二、供应商在谈判中突然保持沉默 保持沉默是想使你感到不安，促使你不断地说话，以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略，也是他们在谈判中经常使用的手段，因为此时他们答应你也不好，不答应也不好，想借此 有一个转机。 应对方法:碰到这种情况，我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来，询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不 够。 三、供应商常会吹自己的商品如何好 供货商这样做常是想给你造成一种错觉，让你相信他们的实力相信他的资信等等，于是让你能很草率地答应他们的某些要求，或想让你做出更大的让步。如某一供货商吹自己的价格和质量是如 何的好，从而索取较高的进价等。 应对方法:不要轻信供货商的一面之词，在你不充分了解市场的情况下，委婉将此事缓一缓，建议将关键问题的细节集中在以后 再谈。 四、供应商会拖延时间 供货商常会使用种种方法来拖延，以从你这里套取更多的信息， 如他们希望知道你的最终条件，而自己却以要先和老板商量等来 拒绝作出决定。 我们要你们现在决定。在作出保证之前，也可说在发表意见之前， 我们需要研究一下你的提议。 应对方法:事先周密计划，坚守你的目标。除非双方都有决策权， 否则不轻易透露自己的底牌。 五、供应商会最后通碟，给你压力 此时他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应，为使谈判进行下去，强 逼你们会作出让步。 应对方法:不要作任何承诺，你们要知道对手正密切注视着你。此时我们也不必正面回答这个问题，宜寻找一个机会，转移到另 一个新问题上。 六、供应商会使用红脸、白脸策暗 有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步，通过两者的配合，扰乱你的心绪，使你答应他的要求。 应对方法:我们要根据双方的目标距离有多大，然后在谈判中少去注意红脸人，应努力转变白脸人(态度强硬者)的态度，设法阐 述自己要求的合理性和充分性。 七、供应商让一半时 很多人都有这样的经历，那就是在买衣服时，标价1000元，你花了九牛二虎之力将价格压至500元，此时你也许觉得自己很划 算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血，亏本了。要根据市场和自己的实际情况，评估这种退让是否对我们有利。如同种同质商品的不同供货商中的一位答应给你降一半的价格，却要求你不经营其同类型的商品等。 应对方法:当遇到供货商主动或轻易降价让步时，证明供货商有谈判的意向，如上例想独占你的市场，这时我们要试着谈判更低 的价格或更有利的条件。 八、供应商:我的职权有限 有时供货商会先派一业务员来谈判，然后是业务经理，再之后才是经理。每次谈判都要你完全地投入，使你的信息完全向对方曝光，他们自己却不轻易作出承诺，而是在他们认为有利时才立刻随时以此表决，导致你不得不接受一些对自己不利的谈判结果。 应对方法:我们必须清醒地认识形势，向对方提出谈判双方地位不平等，谈判毫无意义，你可以决策，而对方需层层请示，要求对方与你地位相当的人员来谈，其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度，施加无形心理压力，为以后的谈判埋下伏 笔。 九、供应商态度强硬，为达到目的不借以威胁的方法。缺货时不 送货是供货商经常使用的手段。 应对方法:我们必须分析威胁，此商品是否有替代品或竞争品，如果我们不同意，将会产生怎样的损失后果。同时要向供货商暗示，威胁我们是要付出代价的，这代价有时可能就是失去此商家。 但不要正面应战以免造成关系恶化。 零售商的“买手”素质和采购策略 零售业近年已经被企业界和学术界认同为最有生气的行业之一，有些学者们称之为“零售王”——零售业已经在与上游的批发商和制造商的讨价还价中，握有更多的主动权，因为他们掌握了销售的终端，最贴近消费者。但是，就个别的零售商而言，并不能就此丧失危机感。因为加入零售业的门槛很低，零售业内部的竞争也达到了白热化的程度，我们并不乏见零售商失败的例子。因此，零售商提高其自身的管理水平乃是当前要务。 在零售企业管理中的一个重要环节是商品的采购。由于中国近年来零售业处于主导的地位，导致零售企业的采购功能弱化。其主要表现是:由于零售商大部分采取代销、售后付款、柜台出租的方式，采购员(Buyer，国外称之为“买手”)基本上不用外出寻货，自有供应商找上门来;采购员的素质普遍不高，市场研究和分析的能力不足，甚至有一些采购人员收受回扣，使公司的利益受到损失等等。由于采购员在本地、异地、甚至全球范围内的寻货能力差，等客上门的现象严重，也导致了各地的商店“千店一面”的现象，因为他们面对的几乎都是相同的供应商。 国际的学术界就中国零售企业对采购的不重视表现非常的惊讶。理论认为，零售企业的“买手”的表现对零售企业经营的成 功至关重要。很显然，买手们进的货如果好销，那就形成“货如轮转”的好形势，如果买手们进的货不好销，就造成商品积压，企业效益下降，顾客也渐渐远离而去。而且，商店自行采购，保持一定的买断货品，既可体现公司经营特色，又可增加公司的利润。 那么，零售企业的买手到底需要什么素质,如何建立一支高素质的买手队伍,看来解决这些问题是中国零售企业在新世纪摆脱完全依靠赊销、寄售、柜台出租的经营方式，结合运用商业资本，形成具有本企业商品特色的现代零售企业的重要保证。 在美国，零售企业对买手们的要求越来越高。企业经理们认为，现在是全球村经济，在全球各个角落都有适合美国市场的商品，发达国家的商品在美国有市场，发展中国家的商品在美国也有市场，因此，买手们单单一年参加几次全球性的商品展销会已经显得不足够。买手们还必须时时扫描全世界各国市场的一些新的商品信息。同时还要比较不同市场中的相似产品的价格，以寻求更高的毛利率。 具体来说，买手们的职责应该是: 1、本地、异地，甚至全球范围内寻找合适的商品并与供应 商商议交易的条件。选择商店顾客所喜欢的商品，购买合适的数量，并且要求供应商保证在适当的时间交货以满足顾客的需要，这是买手们的首要职能。这一职能当然包括与供应商的讨价还价、送货时间和地点的安排等等。 2、作出商品的购买安排后，买手们必须根据公司的毛利政策，会同有关部门一起制定进货商品的价格。这包括初始的定价和对滞销商品的重新定价，新进的商品是否要替代一些滞销商品在货架上的位置等等。 3、买手要选择促销商品，选择合适的商品用于陈列，选择合适的商品用于广告宣传;在百货公司，买手们还要计划安排现场时装表演等工作。 鉴于以上的职责，我们可以看到买手已经在零售企业扮演重要的工作，同时，由于其工作的重要性，零售企业对买手们所应具备的资格也相当重视。一般认为，买手们必须具备以下要求: 1、有大学以上的学历。由于当今零售企业经营所体现的复杂性，买手们肩负的任务越来越艰巨，一个中学毕业生单靠经验，从售货员或上架员晋升到买手应该成为历史了。买手们必须具备大学或以上的商学或相关专业毕业的资格，同时，他们最好已经 有零售管理方面的基本经验。 2、要对本职的工作充满热情。买手们一般要对其本部门的销售好坏负有责任，他们的热情将会传染给同事们，他们和部门经理们一起鼓励前线销售人员努力地出售商品。因此，许多国际上的零售企业在选拔和招聘买手时，其他的一些个人缺点或许可以忽视，但是，决不会选择一个缺乏热情的人担任公司买手一职。 3、对产品的具有丰富的知识。当然，买手很难做到对全公司的产品都了如指掌，对这些产品的原材料、制造工艺等都有透彻的了解，尤其是在百货公司。但是，买手必须对本部门的产品了如指掌。 4、对零售业的一些基本计算方法非常娴熟。虽然今天已经有了计算机和计算器，但是，买手必须了解公司的成本构成、利润、毛利等的计算原理和方法。 5、必须能够与人相处。买手们不但要与本部门的同事相处得好，还要与上级、供应商、企业销售代表等等建立合作伙伴的关系，这样可以提高买手的工作效率。 6、必须有很好的仪表。这一点往往也会被企业领导所忽视。买手的衣着外表对同事是一个示范的作用，对供应商、对顾客同样是一个示范的作用。尤其是在百货公司，服装、化妆品等部门的买手的衣着品位、专业外表，更是直接影响其周围的人，也成为其工作成功的要素之一。 但是，即使是我国的大型零售企业，人员素质的情况也很不理想，更不要说中小型零售企业了。以广东的某大型零售企业为例，其公司的100名部门经理以上管理人员中，仅有10%是大学以上学历。部门经理或以上的管理人员的受教育水准如此之低，枉论买手或采购员的素质了。因此，企业必须有目的的引进人才，如刚刚毕业的商科学院的学生等，在零售工作岗位上加以锻炼，使之成为中国新一代的商业买手。 即使有了高素质的买手，公司的积极的采购政策也是成功要素之一。因为对零售业来说，独特的企业形象非常要紧，而独特形象的重要组成部分就是商品的独特性。可是，由于我们的零售企业的商品来源基本相同，很难就商品特色在消费者心目中建立形象。 因此，在零售企业的战略制定中，采购的国际化要作为长远的奋斗目标来加以实现。在采购的来源地上，可以采取分几步走 的形式:本地采购、全国采购、全球采购。在采购方式上可以:委托中间商采购及自行采购。下面就日本的百货公司、大型超级市场的直接采购举例，说明直接海外采购对零售企业的重要性，希望对中国的零售企业有所启发。 日本的百货公司直接向外国制造商购货已经有多年的经验，他们的采购安排非常周密。在世界各大时装中心设立海外办事处是基本步骤，最热门的地点是巴黎、米兰、纽约和香港。海外办事处的主要职能是监察国际时装趋势。第二步骤是组织一班专门负责海外采购工作的买手，每季前往各大时装生产中心物色适当的货品。日本总公司的买手又与海外办事处的职员密切联络，合作进行产品的策划。进口产品的素质则由另一组在日本的专家负责监控。 最近，直接从亚洲地区进口的产品得以在日本百货公司占有一席地位，主要原因是亚洲制造商的货品素质不断有所改善，而且价格适宜，对于不景气下的日本消费者有一定的吸引力。 日本的超级市场也向海外厂商直接购货，除了考虑价格上可以获得优惠外，还希望通过在海外采购特别的货品，建立商店本身的风格。目前，日本超级市场的大部分外国产品均经由贸易公司或批发商进口，这样，同一类货品很可能在其他超级市场也有 售卖。消费者根本分不出不同超级市场有何特色。对于超市集团来说，本身没有招牌货品，要建立风格谈何容易，更不用说吸引和维系一班常客了。在零售业，建立独特形象是扩展市场不可或缺的手法。百货公司在这方面一向非常成功，超级市场则尚未能充分利用这市场推广技巧。 值得一提的是日本的超级市场对本身作为零售商和买家的角色，有了新的看法。以往，无论卖货和产品选择，都几乎全由贸易公司一手包办，但现时个别超市集团已体会到这做法未必是最佳安排。贸易公司虽然对国际间和日本的时尚潮流如指掌，但说到店面促销、产品陈列及顾客反应，超市职员掌握的知识可能更多。因此，日本的超市管理层认为本身的职员经过适当的采购训练后，在为超市卖货方面就比贸易公司更胜任。所以，日本的许多超级市场指出，直接从海外购货肯定是他们今后扩展业务的方针。 从“国美”电器连锁店的买断经营(或者称为自营，即与代销、售后付款相对应的定单制、经销制)开始，学者们和企业界欣喜地发现，商业资本又回来了～商业资本的回归，必然导致零售商开始重视买手的作用，及制定积极的采购政策。相信企业界和学术界将不断地总结中国的采购理论和实践，从而使本地的零售企业不断地增强与国际企业抗衡的竞争力。 某商场商品采购人员十不准 一、不准利用公司采购的信息谋取私利; 二、不准泄露公司商业秘密; 三、不准采购无正规发票、假冒伪劣或不符合公司要求的物品; 四、不准弄虚作假，伪填或涂改发票; 五、不准挪用公司的采购货款; 六、不准本人或帮他人利用公司采购搭购物品; 七、不准向供应商索取或接受其回扣、折扣、佣金及赠品; 八、不准向供应商借款; 九、不准到采购单位报销费用; 十、不准有偿(有损公司利益)接受供应商的宴请、邀请及服务。 超市如何实行合理订货制 合 理 订 货 一( 相关概念: 1( 订货周期:从此次下单到下次下单的间隔时间 2( 库存周转率:单位时间内库存周转的次数;计算方法:销售成本/平均库存; 3( 安全库存(最低库存):商品保障卖场陈列饱满的最小陈列需求量 4( 物流模式:分为直送、直通、配送三种: ?、直送: 各门店下单后供货商凭订单直接将商品送门店收货课收货; 是目前我们公司购物广场的主要物流模式; ?、直通: 各门店下单后供货商按单将货送至配送中心，配送中心再将货物原封不动的调至下单门店; 此种物流模式在购物广场、标准店及生鲜超市均存在; ?、配送: 总部采购课长下单，货存配送中心，门店根据销售直接下调拨单即可。 此种物流模式是标准店的主要物流模式; 二(订货时需考虑的因素: ? 销售因素:畅滞销程度;日销售、周销售预估; ? 库存因素:现有库存量; ?促销因素:公司或供应商是否有相应的促销活动(买赠、抽奖、换购等); ?变价因素:是否有特价促销或促销结束后价格回调;是否有市调后价格调低或调高等; ?陈列因素:是否有堆头N架陈列;是否有其它特殊陈列(挂网、展示架等);是否有陈列面的扩大或缩小等; ?节假日因素:元旦、春节、“五。一”、端午节、“十。一”、中秋节等; ?季节、气候因素:四个季度中商品的畅滞销转化;下一阶级的天气趋势等; (8)仓储成本:库存量越大所投入的人力成本及租金成本将加大且损耗将加大; (9)断货分析:上一阶级缺货的原因分析，针对原因改变订货量，如顾客订货，商品生命周期的变化(导入期逐步进入到成长期)等。 三(订货数量的计算方法: 订货量=(订货周期+到货间隔日期)*日均销售量+安全库存-现有库存 说明:1。日均销量并非固定数字，要充分考虑以上“订货需考虑的因素”; 2(要对除排面陈列以外的其它陈列位及库存区的存货有充分的熟悉; 四(目前订货存在的问题: 1( 盲目订货: ? 订货人员对销售、现有库存最基本的因素不了解，更未考虑其它影响订货的因素，导致订货量的不合理，最终出现缺货或库存积压; ? 在系统中直接选择供应商商品明细将所有商品进行补货，导致有部分供应商已不生产或不供货的商品仍然下单; 2( 无计划性订货:订货没有固定每周的每天订哪些供应商的货，而是发现排面哪里缺货或即将缺货了才订货，或者等到供应商找来了才订货;以上两点极容易造成畅销品的丢失; 3( 人情或金钱订货: 4( 订货成本过大:因为存在盲目订货、无计划性的订货及人情或金钱订货等现象，所以员工经常性奔波于卖场和办公室之间，导致人力加大，同时也导致了其它成本的加大，如通讯、办公费用等，甚至员工养成了借机逗留办公室的不良工作风气; 五(缺货管理: 1( 每日进行缺货统计，分析缺货原因，针对原因，采取措施杜绝以后再次缺货; 2( 及时补货并时刻跟进; 3( 有效利用缺货标识，杜绝长时间缺货或因缺货而导致单品丢失。 六(设立补货员岗位: (一)。目的和意义:为了规范各区的补货工作，保障补货的合理性及科学性，有效控制库存结构，使商品库存合理化、规范化，同时减少课内其他人员在办公室的滞留时间，提高工作效率，特设立补货员岗位。 (二)。补货员职责: 1、 负责各课正常订货的合理进行，经常观察库存金额，保证库存结构的合理性、科学性，对存在的问题及时反馈区域经理; 2、 负责各课海报商品的首批订单的订货(由各课长填报数量)且及时跟进其到货情况和陈列情况(必须按采购要求陈列); 3、 负责各课每档的促销商品及店内所做的促销商品的首批订货(由各课长填报数量)且及时跟进其到位情况; 4、 负责跟进各课每天所提报的断货商品明细的原因，及时反馈至相关课或相关供应商进行解决，对因我方原因或供应商存在的较大问题而导致的断货须及时反馈至区域经理; 5、 负责各课退货单的制作和打印; 6、 完成区域经理安排的其它工作; (三)、补货流程: 一、各课先将课内所有供应商细分至每周的每日进行有计划的补货，同时将卖场内各品类商品按货架号进行区域划分，将每条货架责任到人，实行排面管理，由排面管理员书写手工订单，各排面管理员只能下自已所负责区域的商品; 二、手工订单由排面管理员签字后于每日上午9点交本课课长进行审核且签字后方可生效; 三、课长签字后于每日上午10点前将手工订单交补货员进行下单，补货人员再根据实际情况，补进货源。 四、补货员收到手工订单后开始操作系统订货:进入营运管理系统——采购计划——制定采购计划——在新订单中选择课别——点击新增——修改日期——保存新增——双击新增单号——录入补货商品——采购分解——列表找出所订单据打印——审核——传真; 五、补货员传真订单后再电话确认供应商是否收到清晰订单，并作好相应记录。 (四)、注意事项: 1(手工订货单的书写要求:手工订单在填写时必须完整填写以下内容:课别、供应商、日期、商品名称、规格、、排面现有库存、周销售评估、订货量，其他要求填写在备注栏，如码数的要求等: (1)、供货商、日期:注明供货商便于补货员、课长将手工订货单整理归类，加快工作效率;注明日期便于补货员、课长进行单据查询、货源跟踪; (2)、商品条码:条码书写要正确清晰，由于标价签会因打印模糊可能使某些数字难以辨认(如3和8、6和0、7和1等)，所以原则上要求见实物抄写条码;不可只抄写后六位条码 (3)、品名、规格:品名规格书写必须和标价签品名保持一致，当出现条码错误和断货情况时，只有品名和电脑资料保持一致，才能查询出正确的条码，进行补货; (4)、单位、数量:单位务必精确到最小计量单位，如个、条、包、盒、瓶等，而不应使用箱、件、袋等计量单位，因为实际情况中有少部分商品的实际包装规格数量与电脑资料并不吻合，用模糊的箱、件等计量单位将使该部分商品的到货量与补货量不一致，造成货源不足或库存积压的现象发生;数量填写应按照实际包装规格的倍数进行增减换算。 2(各课告知各供应商具体补货日期并在收到补货单后三日内必须送货; 3、每天查看库存存货后再写订单，避免造成库存积压; 4、一个供应商原则上一周只允许补一次货，个别大厂商或非常畅销的商品允许一周下两次单(堆头、N架除外); 5、了解每一天部门销售情况和库存金额，力争将补货控制在合理范围内; 6、堆头N架商品的补货根据商品性质由相关商品的排面管理员负责补货工作; 7、堆头端架商品应每周定期跟进，原则上下单时间为每周一、三、五下单且及时跟进到位，堆头商品补货原则上以上满陈列的同时保证三天销售为依据; 8、商品订货时应注意含税进价是否调整、数量是否有限、订量大是否有优惠、活动期限等情况; 9、补货当天由补货员逐一落实订单是否传至供应商处，如未传到及时重传; 10、下单后各课长及排面管理员、补货员都需及时跟进货源到货状况，对未送货、少送货及送货品种不全等问题须及时反馈、跟进、解决; 11、订单送货后有部分未送查明原因并及时采取补救措施，且知会相关课长或分区经理跟进处理; 12、所有手工订单交补货员时应由其在手工单上签字，下完单后回传至各课长，由各课长传各排面管理员保存一周时间，以方便断货后查明原因，追究相关人员的相应责任。 13、各课每日统计缺货商品并于每日上午10:00前将缺货明细 (注明缺货原因)交补货员查明原因并跟进货源。 建议:完善系统模块，在订货时能看到现有库存、日销售、周销售及月销售等数据，为保障订货合理性提供良好的数据参考 超市采购员要了解的财务知识 一、财务工作的重点: 财务三大功能: 1、反映功能;即正确地反映一个公司发生的所有经济事项，那么这是财务最基本的功能; 2、管理、监督、稽核功能(对涉及到的封锁款项的收入与支出);向高层管理者提供决策之依据; 3、资本的运作，包括一个企业的资本扩张、资产重组、债务重组、股票上市等，那么这是财务实现的最高境界。 二、现有的超市财务系统情况: 现超市采用的商业进销存有系统软件是北京富基商业进销存软件(注:以上两家软件公司是目前国内比较优秀的商业软件公司，富基和长益不同的是:在业务系统是没有财务管理软件。那么，我们采用的财务软件是北京用友财务软件(和深圳金蝶财务软件是我国市场上效率最高的两家软件公司)。 我们业务软件和财务软件是怎样有机结合的呢, 通过业务软件公司即富基公司了解用友系统的数据库结构，做成一个接口，把所有门店商品进、销、调、存、报损、溢余等数据生成一系列的转帐凭证传送到财务系统中去，这一块工作节约了大量简单重复的会计工作，节约了大量的会计人员。 三、税金的介绍: 现有情况下对我超市化较密切相关的有四种税: 1、增值税(属于国税，归国税局管理) A、增值税是对销售、进口、委托加工商品的单位和个人就其增值部分征收的一种税。 B、交纳方式:采用进销税抵扣的方式。 C、计算:应交增值税=销项税额一进项税额 销项税=(售价/1+税率)×税率 进项税额=(进价/1+税率)×税率 D、增值税的税率: 我超市现有情况下销项税主要有17%和13%两档，17%的税 率适用于大多数商品的销售。13%税率主要有下列商品:粮食、水、气、食用植物油、图书、杂志、饲肥和农业产品等，现家润多超市经营的生鲜食品、书等。 进项抵扣的税率主要有: 1、以上适用17%和13%税率的商品; 2、6%税率是以小规模纳税人生产企业购进商品的进销税; 3、4%税率是由小规模纳税人商业企业购进商品的进项税; (附:小规模纳税人与一般纳税人有何区别:一般纳税人的条件是，商业批发企业年销售达180万元、工业企业年销售达100万元;或者是会计机构健全，能准确核算税款，并且有规范的发票管理。不能达到以上几个条件的就归属于小规模纳税人。 另外有几种情况请大家注意: 1、农产品初级收购可凭收购凭抵扣10%; 2、运费凭正规运输发票可以抵扣7%; 3、水费可抵扣6%; 4、电费可抵扣17%; 5、办公用品可抵扣17%; 6、空调油耗，汽油等可抵扣17%; 7、其他耗材，如广告耗材、低值易耗品等可抵扣17%。 所以，请你们注意，去收取发票时对上述发生业务尽量收增值票，以节约费用。 以下业务的进项税金是不能抵扣的: 1、 购入固定资产; 2、 购入商品用于直接消费的，如超市购入卫生纸用于发放职工福利，虽然开入的是增值税票，但是不能抵扣。 举例:A、某商品为农副产品初级收购，进价10元/斤，售价为15元/斤，应交多少增值税: 计算: 因为该农产品适用销项为13%那么 销项税:15?1.13×13%=1.73元 该农产品为初级收购，可用超市农副市产品收购凭证，抵扣10%， 注意: 进项税=10×10%=1元 应交增值税=1.73一1=0.73元。 举例:B、某服装以一个村办工厂购入，该村工厂规模小，年销售不足50万元，认定为工业企业小规范纳税人，进价为100元，超市售价为130元，计算如下: 销项税=130?1.17×0.17=18.89元 进项税=100?1.04×0.04=3.85元 应交增值税=18.89一3.85=15.04元 2、营业税(属地税、属地方税务局而管理) A、定义:中华人民共和国境内提供规定的劳条、转让无形资产或者销售不动产的单位和个人。超市经营中包括租金收入、餐饮收入、条码收入等按规定须上交营业税。 B、税率:应纳税额:营业额×税率 一般税率为5% 3、附加税包括城市维护建设税和教育费附加 主要是企业为了支援地区城市建设和教育而开立的，一般纳税金额是在增值税和营业税等主税基础上按比例提取的，长沙地区比例为7%和5%。 以上2种税为地税，归地方税务局管理。 四、毛利:怎利计算超市毛利率(包括农产品毛利率) A、什么是毛利: 毛利是商品实现的不含税收入剔除其不含税成本的差额，因为增值税是价税分开的，所以特别强调的是不含税，，现有进销存系统中叫税后毛利。 1.毛利计算的基本 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 是: 毛利率=(不含税售价-不含税进价)?不含税售价×100% 2.不含税售价=含税售价?(1+税率) 3.不含税进价=含税进价?(1+税率) 4.从一般纳税人购入非农产品，收购时取得增值税专用发票，取得17%进项税额，销售按17%交纳销项税额。 毛利计算:进价100元，售价120元;不含税进价=100?(1+17%) =85.47， 不含税售价=120?(1+17%)=102.56;毛利率=(102.56-85.47)?102.56 =16.66% 5.从小规模纳税人购进非农产品，其从税务局开出增值税专用发 票，取得4%进税额，销售按17%交纳销项税额。 毛利计算:进价100元，售价120元;不含税进价=100?(1+4%)=96.15，不含税售价=120?(1+17%)=102.56;毛利率=(102.56-96.15)?102.56=6.25% 6.从小规模纳税人购进非农产品，没有取得增值税专用发票，销售时按 17%交纳销项税额。 毛利计算:进价100元，售价120元;不含税进价=100，不含税售价=120?(1+17%)=102.56;毛利率=(102.56-100)?102.56=2.5% 7.总的来说，增值税是一种价外税，它本身并不影响毛利率，影响毛利率的是不含税的进价和售价。要正确计算毛利率，只要根据其商品的属性，按公式换算成不含税进价和售价就可以了。 例如:我公司从某企业购进商品，对方单位提供的价目表注明进价100元，那么，我们的采购人员一定要了解100元的进价是含税价还是不含税价，即对方若按100元结帐，是否能开具增值税专用发票。能开票，则不含税进价为100?(1+税率);若不能开票，则100元就是不含税进价，那么毛利率就有所不同。 对方是否属于一般纳税人，能否开具增值税专用发票，体现了该单位的实力。一般来说，都要求对方能开具增值税专用发票结帐，对于某些特殊商品，也可以灵活处理。只要能达到要求的毛利率， 也可以不开具增值税专用发票。但是，也应该开具普通发票作为结帐的依据。而且，用普通发票结帐的单位，在签定合同时，应经财务部门签字认可，否则，在结帐时，将扣除税率差额。 B、农副产品的界定(另利见文) 1、农产品初级收购毛利计算的基本公式是: 毛利率=(不含税售价-不含税进价)?不含税售价*100% 2、不含税售价=含税售价?(1+税率) 3、不含税进价=含税进价*(1-10%税率) 4、从一般纳税人购入非农产品，收购时取得增值税专用发票，取得17%进项税额，销售按17%交纳销项税额。 毛利计算:进价100元，售价120元;不含税进价=100?(1+17%)=85.47， 不含税售价=120?(1+17%)=102.56;毛利率=(102.56-85.47)?102.56 =16.66% 5、从小规模纳税人购进非农产品，其从税务局开出增值税专用发票，取得4%进税额，销售按17%交纳销项税额。 毛利计算:进价100元，售价120元; 不含税进价=100?(1+4%)=96.15， 不含税售价=120?(1+17%)=102.56; 毛利率=(102.56-96.15)?102.56=6.25% 6、从小规模纳税人购进非农产品，没有取得增值税专用发票，销售时按 17%交纳销项税额。 毛利计算:进价100元，售价120元; 1+17%)=102.56; 不含税进价=100，不含税售价=120?( 毛利率=(102.56-100)?102.56=2.5% 7、总的来说，增值税是一种价外税，它本身并不影响毛利率，影响毛利率的是不含税的进价和售价。要正确计算毛利率，只要根据其商品的属性，按公式换算成不含税进价和售价就可以了。 例如:我公司从某企业购进商品，对方单位提供的价目表注明进价100元，那么，我们的采购人员一定要了解100元的进价是含税价还是不含税价，即对方若按100元结帐，是否能开具增值税专用发票。能开票，则不含税进价为100/(1+税率);若不能开票，则100元就是不含税进价，那么毛利率就有所不同。 对方是否属于一般纳税人，能否开具增值税专用发票，体现了该单位的实力。一般来说，都要求对方能开具增值税专用发票结帐，对于某些特殊商品，也可以灵活处理。只要能达到要求的毛利率，也可以不开具增值税专用发票。但是，也应该开具普通发票作为 结帐的依据。而且，用普通发票结帐的单位，在签定合同时，应经财务部门签字认可，否则，在 五、结算方式及流程: 1、按超市的运作模式，即统一采购，统一结算的原则，现财务总部设立专门的结算中心，进行统一的对外结算。 现有条件下，我认为在同城开店的情况下，是可以实行的，统一结算的，随着超市的发展，包括向外省、地州市开店，结算应是有当地结算和总部统一结算两种，这主要看采购是怎样和供应商签订合同的，统一采购的由总部统一结算，不能统一采购的，只能由当地单店采购的由单店结算。 2、关于帐期: 帐期是许总带来的一种全新资金运作模式，实质在于占用供应商一段时间的资金，主要好处是减少前期投入开店资金，使家润多超市有资金实力不断开店，达到以店开店的目的。 帐期方式主要有: ?按销售计算帐期，这是友谊阿波罗股份有限公司普遍采取的结 算方法，优点是公司无经营风险，又能占用对方资金，缺点是对供应商无吸引力，不能取得最好的采购条件。 ?按商品入库计算帐期，这是我家润多采取的结算方式。优点是对供应商来说经营风险小，有吸引力，能取得最好的采购条件，缺点是在目前采购系统未达到高水平的程度上，超市有很大的经营风险，这也是财务在初期两个月利用商品适销率来控制结算的原因，那么在以后将利用商品回转率这一指标考核我们的商品采购、商品经营。 怎样计算帐期, 帐期有15天、30天、45天、60天、90天等，主要由采购和供应商谈判时确定，当然越长越对超市有利。家润多超市帐期准确的叫法:月结帐期，意思是每月财务关帐时对每位供应商本月入库进行汇总一下，再以关帐日这个时点起计算帐期。如1月15日进的货，帐期为30天，那么付款的是2月26日。因为关帐的那几天是财务部最忙的时候，请采购谈判时到账日应尽量避开每月25日至30日这个时段。 3、商品回转率: 按准确的商品回转率计算公式应是: 周转次数=一定时间商品销售成本?(期初库存+期末库存)/2 反映一定时间内的平均存货成本周转了几次;、 天数=一定时间天数/周转资数 这个指标反映商品周转一次需多少天。 在以后财务部门对采购、营运部门考核时将启用商品回转率这一财务指标，尤其在结算时要采用该指标来加强对资金的控管，财务将定期打印各课别各供应商商品回转率排名，督促采购部门对不适销的商品定期强行进行清理、淘汰，保证家润多的每一个商品都是畅销的，都是经市场的认同的，只有这样，才能说我们具有完善的采购营运体系，才能真正去面对家乐福、新一佳的竞争。 六、费用报销流程: 费用是日常经营中的耗用，作为商业企业，一方面提高前台销售，增加毛利;一方面更要控制费用支出，增加利润，举个简单的例子:你节约了1000元的费用，按13%毛利计算，等于增加了7700元的销售。 费用开支的原则:必要、合理、节约三原则。 费用报销流程: 1、实行事先申报制度，小额费用事先征得部门经理或协理(店长)的口头或书面同意，金额大的费用及购置事先取得总经理的确良同意后方可支出，对于大的投资事先必须报财务部门，由财务部门作统一的资金安排。在现有经营情况下，只要是购置大项固定资产或大的修饰项目属于资金沉淀，必然要占用商品流动资金，造成流动资金周转不灵，对家润多信誉有影响。 2、报销时，都必须取得国家统一的正规发票，由具体经办人在原始发票背面注明费用发生的时间、事由，审批人按其权限在发票背面签字，门店所有费用首先由门店财务课长(经理)审核，门店店长签字认可，正常预算内、标准内或单张发票金额500元以下，直接到出纳处报销，预算外、超标准或单张发票超过500元报总部财务协理审核，总经理审批。总部费用正常预算内、标准内部门协理同意后财务协理审核入帐，超预算、超标准经总经理审批。 3、两张或两张以上费用发票必须汇总填报费用审批单，原始单 据附后，按以上审批程序审批后交出纳报销。 4、对部门经理、协理、店长的签字，要求措辞准确，内容具体，按审批权限签“内容属实”“同意开支”或“拟同意，请某某审批”等字样。 5、对各种的财务和业务部门所用的各种单据，由总部按统一的格式进行印刷，不得私自自印单据，否则，财务将拒绝结算。 七、商品存货的管理: 1、库存商品是商业企业资产的重要组成部分，是毛利的来源，加强库存商品管理是重中之重; 2、新的商品购进，采购必须进行必要的市场调查，货比三家，严格把好进货关。按超市自营方式，到帐期如果没到达到一定的商口回转率，财务结算将不予付款。 3、家润多库存商品实行进价核算，财务部定期将稽查各供应商的往来与现有库存情况，那么营运部门订货时必须遵循“以销定进”的进货原则，认真研究市场变化，保持合理库存，大力组织促销，不断加快商品回转率，恰当保持销售量与库存量的比例关系，谁购进质次价高的滞销商品而占用资金实行“谁购进，谁消 化”的办法，必要时由财务交总经理或董事长处理。 4、对于商品(包括设备)家润多尽量从厂家进货，争取最低的进价，减少流转环节、提高进货、运输、验收、打价等环节工作效率，力争当日进货，当日验收上架与消费者见面。 5、减少库存的损耗: A、每月未进行全面的盘点，财务部、防损部负责监督盘点，保持商品库存数的真实性，对在盘点过程中发现的盘盈、盘亏、毁损、报废由课长查明原因，报店长确认，财务协理审核、总经理审批后方能入帐。原有的监盘由于人手不够，以致监督不严，在以后，财务、防损将每月重点抽盘1一2个课别，如发理错盘率达到一定程度(财务部将定出具体差错比率)将给予营业课长处罚，在程序上，盘点数据在录人员录入电脑之前必须有督盘人员签字认可，对录入后需作更改的，必须经财务课长或防损课长签字方可重新录入。 B、关于怎样防损，已经由防损部黄河经理向各位作了防损的培训，这里不再重述，今天主要谈怎样计算超市商品损耗率。 准确、真实的计算超市的商品损耗率应分两种情况区别对待: 1、生鲜的损耗率。 现有的情况下，生鲜有多少损耗率没有一个完全的数据，生鲜部门提供的损耗率仅仅是做了损溢单的那一部分，至于偷盗、加工过程中发生的损耗全部计入了成本，造成的主要原因在于生鲜的核算方法采取倒挤的方法=期初库存加上本月采购金额除去盘点的现有库存，就得出本期已销商品的成本。所有损耗都包含在这一成本中，怎样计算准确生鲜的损耗率是现在电脑，财务需要探讨的一个重要问题。 2、非生鲜的损耗率。 这一部分损耗率能准确计算，即盘点日的帐存数和实存数的差额除以本期商品销售成本，需要指出的是，计算非生鲜损耗率的分子，分母一定要口径相同，如损耗数为售价，那么就除以商品销售收入，损耗为含税进价，就除以含税成本。 采购新手一定要了解的三个流程 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程: 一、公司生产经营活动的流程 任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。 我们按普通的生产经营活动:即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。 首先业务部接单(或公司下单)，生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门确认好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，并与客户取得联系(或公司相关负责人员)，获得确认后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定确认资料进行计划安排并执行。 二、采购作业流程 在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商并要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，并最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员根据即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验(小公司由采购人员进行检验)，或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员根据物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价并在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。 三、个人岗位作业流程 通常情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，通常情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以根据工作内容设计其流程。 那么个人作业流程如何设计呢, 既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。 多问:每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。 多看:工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的;自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。 多想:做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。 还有最重要的一点就是:对物料一定要深入地了解，性能、质量、成本等很关键，我仅按一般流程给各位采购新手以指导参考，其 他对物料要求、检测事项还是希望能有专业人士来补充一下，以充实采购作业指导。 采购风险的避免指南 采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。 一、规避采购风险的手段 任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有:做好年度采购预算及策略规划;慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级;严格审查订货合同，尽量完善合同条款;拓宽信息渠道，保持信息流畅顺;完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求;加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。 汉明电子全球采购及营销总经理徐成指出，充分利用专业化的信息网站，有助于采购人员更方便、更准确地获取信息，为评判供应商和产品提供依据。同时公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。他强调，采购应减少对个别供应商大户的过分依赖，可采用备选方案及备选供应商，以分散采购风险。至于预算，由于采购预算是基于物料成本及销售预测等数据推算出来的，以接单式生产为主的公司应注意一些关键器件能否在要求的时间发货，适当运用MRPII系统以及现货结合的方法以减少风险，在项目开发前充分与所有原材料供应商沟通，使供应商清楚配合的方向及要求。 二、降低采购风险的关键 企业要降低质量、交期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。建立良好的合作关系需注意几个阶段。 首先是供应商的初步考察阶段:在选择供应商时，应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查，可以派人到对方公司进行现场了解，以做出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质 量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。在初步判断有必要进行开发后，建议将自己公司的情况告知供应商。 其次是产品认证及商务阶段:对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。 第三是小批量认证阶段:对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的论证。 第四是大批量采购阶段:根据合作情况，逐步加大采购力度。 第五是对供应商进行年度评价:对合作很好的供应商，邀请他们到公司交流明年的工作打算。 三、采购人员不能只考虑采购风险 采购作为连接公司与供应商之间的窗口和桥梁、公司的输入部门(营销为输出部门)、公司的利润中心，不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站在整个公司的角度上，考虑由此对公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面造成的影响。同时要注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本，使得整个公司 的利润最大化、成本最低、风险最小，从而由外向内、由下向上对公司的管理进行整合。 为了更好地解决这方面的问题，提高总体利润率，将风险与损失降至最低，可以将采购部门划分为货源开发(sourcing)小组与采购(buyer)小组。Sourcing主要负责成本控制、风险防范、产品质量与供货商综合能力评估(包括供货商的物流状况、售后服务、公司财力、整体管理能力等);Buyer根据Sourcing提供的信息，结合公司的生产状况与需求量进行购买与跟踪订单。 需要明确的是，采购风险是无法绝对避免的，在风险发生后，控制采购风险所带来的相关成本就变得相当重要。 日本卡斯美超市的采购管理 日本卡斯美目前拥有102家超级市场，年销售额约为1480亿日元，折合人民币123亿元，经营品种约为1(2万种。卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部,商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。 商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的重要程度。目前卡斯美鲜鱼部的销售额约占15,，鲜肉部约 占12,，果蔬部约占14,。 确定商品分类表 开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来,这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS(时间、场所、动机、生活方式)设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系(商品体系)。 日本超级市场的商品分类框架一般设定为5个梯度(五段分位法)，即部门、品群、小分类、品种、品目。 根据当地实际编制出的商品分类表是推行标准化的内容之一，作用极大。一是界定所经营的商品范围,二是便于对经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变更。 确定大众品和实用品 根据业态理论，超市经营居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周转的大众品和实用品。大众品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的东西。实用品是指用完了还要周而复始地去购买的东西。就具体的小分类来讲，适合居民日常生活消费的特定例如酒类，市场上最便宜的酒假设是3元1瓶、二锅头酒是5元1瓶，最贵的酒是洋酒。根据中国目前的收入水平，15元1瓶的酒应当作为大众品，这样在安排商品备齐的时候，15元1瓶的酒品目数应当最大、品种最全。 确定商品陈列面表 确定小分类的适当规模 在确定商品陈列面表时，卡斯美首先从理论上认为，商品陈列的货架越多、展示越充分，所实现的销售额也就越大。但是摆放多少货架总有个度,什么是适当规模、各个小类引进多少个名目、摆在多少个货架上最出效益呢,并没有现成的计算方法，需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、分析。确定各个小分类的适当规模的原则是:要满足一般老百姓生活需求的品目数的80,;了解其他商场各个小分类的布局情况;容易陈列，方便顾客选择购买。 卡斯美的酱油和奶酪分别有45个品目和69个品目，都是用 2个货架摆放的;而针棉织品需用10个以上的货架才行，因为年龄段、性别不同，需要的各种规格尺寸颜色式样十分复杂繁多，应按系列化做足才能满足顾客需求。卡斯美认为，必须这样考虑设置多少个货架。 其次，卡斯美还十分注重陈列面管理表。在采购员的职责中，货架管理必须细致到对各个小分类的货架陈列进行设计，设计出来的货架陈列图样称为陈列面管理表。陈列面管理表规定了陈列格式:用几层隔板及隔板的尺寸，悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量;规定了每一种商品的售价、陈列位置、排面数及陈列量。使用这种标准化的陈列面管理表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，使整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节性变动修正及新品的增列、滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。 在卡斯美，陈列面管理表运用得非常广泛，几乎每家连锁店的每个店铺都有陈列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此一个店在开设之前，应当首先把陈列面管理表规划好，再进行一切硬件的设置与进货陈列。 新产品的导入 在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春、秋两季各 1次。每年年初，日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新品就会索取资料。在导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。由于计算机程序比较完备，采购员在商品底账上敲进一个记号，第一次导入新品时，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行试销，作堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算PI值。试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与老产品进行类比做出,如卖况不好就不再引进。在电视上做广告的新品要比别人更快地导入。 老产品的淘汰 在卡斯美,老产品的淘汰也是采购员的职责之一。当有新品引进时必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多，而陈列面会越来越少，销售额就会下降。 淘汰老产品的标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品销售额排序、商品销售量排序、ABC分析、部门管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目。 卡斯美的采购管理是现代零售业态和经营方式下的一种管理模式，是现代零售管理模式的重要标志之一。与传统的商业管理方式相比，这种操作方式使采购职能大大扩展，工作方法和管 理手段的技术含量大大提高。