QC七大手法培训教材.doc

QC七大手法培训教材.doc 齐育金 编著 控股公司企划部 2006年2月22日 QC七大手法 目 录 序.................................................................................................................................................. 1 前 言............................................................................................................................................ 2 第一章 柏拉图.......................................................................................................................... 5 第一节 柏拉图的定义与功用........................................................................................... 5 第二节 柏拉图的注意事项............................................................................................... 5 第三节 柏拉图的制作步骤与实例................................................................................... 5 第二章 鱼骨图........................................................................................................................ 15 第一节 鱼骨图的定义、目的与功用............................................................................. 15 第二节 鱼骨图的制作步骤与实例................................................................................. 17 第三章 直方图............................................................ 20 第一节 直方图的定义、目的与功用............................................................................. 20 第二节 直方图的制作步骤与实例................................................................................. 23 第三节 直方图的看法及其使用..................................................................................... 26 第四章 脑力激荡法 ............................................................................................................... 30 第一节 脑力激荡法的功用与运用................................................................................. 30 第二节 脑力激荡法的应用要点..................................................................................... 31 第五章 散布图........................................................................................................................ 34 第一节 散布图的定义、目的与功用............................................................................. 34 第二节 散布图的种类..................................................................................................... 34 第三节 散布图的制作步骤与实例................................................................................. 35 第四节 散布图的判读..................................................................................................... 37 第六章 查检表........................................................................................................................ 43 第一节 查检表的定义、目的与意义............................................................................. 43 第二节 数据概述............................................................................................................. 45 第三节 查检表的种类..................................................................................................... 45 第四节 查检表的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 要点及步骤................................................................................. 46 第七章 图形法........................................................................................................................ 49 第一节 棒状图................................................................................................................. 49 第二节 饼型图................................................................................................................. 50 第三节 推移图................................................................................................................. 52 第四节 雷达图................................................................................................................. 55 第五节 控制图................................................................................................................. 57 第六节 甘特图................................................................................................................. 61 结 语.......................................................................................................................................... 62 序 2005年年中，本人接到吉林建龙的邀请，要求在吉林建龙强化自主管理活动，紧接着9月又在承德建龙试办，2006年开始在各钢铁子公司全面推广自主管理活动。其间，控股公司企划部曾派专家及工业工程师至各子公司进行培训及现场辅导，培训教材及内容包括:《自主管理活动培训讲义》及《自主管理活动操作手册》。培训讲义内针对《QC七大手法》的运用大约做了一个钟头的介绍，反映良好，各子公司企划处及分厂综合管理室负责自主管理活动推动的人员提议企划部能够针对《QC七大手法》作进一步深入的介绍，所以编制本《QC七大手法》的念头油然而生，目的是为了让企划人员能充分了解QC手法的目的和应用，以便日后顺利接手，广泛落实自主管理活动。 故此次编制的《QC七大手法》 有几项特别意义: (1) 作为基本教材:适合广大基层员工，要简单明了，易懂，效果好; (2) 把脑力激荡法取代层别法，依本人的经验，脑力激荡法比层别法效果好，且符 合国内需要，脑力激荡法可使人人参与讨论，人人有提供意见的机会，达到集思广益的效果。利用脑力激荡法创造新构想、新点子，这样可将以前的“判断性会议”变成“创意性会议”; (3) 把日本的管理图和管理表合二为一称为图形法，与台湾中钢保持一致。 今修订的本《QC七大手法》手法不变，但思路比较深化，内容比较深奥，每个手法增加了定义、目的和功用，还有制作步骤和案例，尤其是图形法中增加了棒状图、推移图和控制图，比较适合管理人员使用。所以本《QC七大手法》作为培训企划处人员及自主管理活动负责推动人员的教材，效果更佳。 本《QC七大手法》教材在编制过程中，特别重视数据量化，如何将数据转化成柏拉图及各手法之间紧密联系，如同环环相扣;只有将其灵活运用落实在自主管理活动过程中，避免做秀，独创手法，激励士气，方臻自主管理活动成功。 最后，感谢企划部李杰先生的协助和其他同仁的帮忙，特此致十二万分的谢忱，谢谢大家～ 建龙特聘高级专家:齐育金 谨识 2006年2月22日 1 前 言 一、什么(What)是QC? (1) QC=Quality Control; (2) 质量控制(QC)是指控制制造产品或服务的质量，使产品或服务质量达到最优良的 状态; (3) 以5W1H来说明。 二、QC七大手法是什么(What), (1) 柏拉图(Pareto Diagram)——抓重点 (2) 特性要因图(Causes & Effects Chart)或称鱼骨图(Fish Bone Diagram)——追原因 (3) 直方图(Histogram)——显分布 (4) 脑力激荡法(Brain storming)——激创意 (5) 散布图(Scattered Diagram)——看相关 (6) 查检表(Check List)——找数据 (7) 图形法(Statistical Chart)——收成果 日本、 中钢 、宝钢、建龙自主管理七大手法对比表 宝钢 台湾中钢 日本 建龙 备注 排列图—— 柏拉图 柏拉图 柏拉图 重点分析 巴雷特折线 因果图 鱼骨图 鱼骨图 鱼骨图 依据4M 依据5W1H，找出因素(要对策表 ------ ------ ------ 因)对策 分层法 层别法 ------ 脑力激荡法 必须多做案例，给一线员直方图 直方图 直方图 直方图 工练习，即常态分布表 散布图 散布图 散布图 散布图 一次回归分析 管理图 管理图/图表 管理图 图形法 ------ ------ 管理表 ------ 查检表 查检表 查检表 三、QC七大手法在什么地方(Where)推行最有效, 2 (1) 在制造工厂(如钢厂、造船厂、加工厂) ; (2) 电器家电组装厂; (3) 汽车生产线——组装。 四、QC七大手法在何时(When)推行: (1) 四个月成果发表会一次，一年三次成果发表会; (2) 日常工作:作统计分析、归纳时可采用; (3) 专案报告。 五、QC七大手法学习对象是谁(Who), (1) 圈友; (2) 专案工程师、管理师; (3) 作业长以上领导; (4) 全体员工。 六、为什么(Why)要学习QC七大手法, (1) 发挥团队(Teamwork)力量和精神，集思广益，脑力激荡; (2) 重视结果更重视过程，如评审表发表会成绩占20%，活动过程占80%; (3) 重视合作更重视分工，如 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 书、改善对策表等，分工合理，人人参与; (4) 既重视改善，更重视创意，开发人的脑力资源; (5) 重视持续效果，更重视 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的建立，当作培训教材; (6) 目标要量化，更要有原始资料，整理、分析、归纳资料; (7) 因果要分明，手段与目标要清晰。经要因分析、柏拉图分析，因果分明，才不会 把主题弄错。 七、如何(How)去实现: (1) 各阶层主管要重视尤其是董事长和总经理更要重视; (2) 组织公司委员会和厂处委员会负责推动; (3) 培训:圈友人人参加; (4) 聘请专家担任辅导员; (5) 定期开圈会，讨论本作业区的问题、研究问题、解决问题; (6) 要定期举行成果发表会; (7) 要有激励制度。 八、QC七大手法的作用 (1) 协助我们作好日常安全生产管理，达到降本增效的目的; 3 (2) 可在混沌不明的情况下，认清问题关键，搜集数据，分析、归纳问题，进而解决 问题。 4 第一章 柏拉图 第一节 柏拉图的定义与功用 一、柏拉图的定义 柏拉图(Pareto Analysis)又名重点分析图:根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。 二、柏拉图的功用 (1) 它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在; (2) 掌握重要要因。每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住 重点，对症下药，解决问题; (3) 确认改善效果。 第二节 柏拉图的注意事项 应用柏拉图进行分析时，主要有以下几点注意事项: (1) 分析柏拉图只要抓住前面4,5项原因就可以; (2) 柏拉图的分类项目不要太少，4,9项较合适，最多不超过9项，如果分类项目 太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义; (3) 做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图 法则不符，应从其它角度收集数据再做分析; (4) 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花 时间制作柏拉图。 第三节 柏拉图的制作步骤与实例 一、柏拉图的制作步骤 绘制柏拉图可以按照下列步骤进行: (1) 收集数据; (2) 把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比; (3) 绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称; (4) 绘制柱状图; 5 (5) 绘制累计积分曲线; (6) 记入必要事项(如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等); (7) 分析柏拉图。 二、柏拉图制作案例 案例一、某热轧厂品管部对8月热轧中宽带表面不良进行统计，总不良数为148卷， 其中不良数分布为: 步骤一、收集数据。 表1-1 8月热轧中宽带表面不良统计表 序号 不良项目(原因) 不良数 占不良总数百分比,%, 1 表面裂缝 53 35.8% 2 孔洞 10 6.8% 3 压痕 5 3.4% 4 折边 12 8.1% 5 边裂 36 24.3% 6 划伤 7 4.7% 7 折叠 22 15% 8 异物压入 3 1.9% 合计 148 100% 制表人:李光地 审核:罗亮 统计日期:9月1日 步骤二、把分类好的项目进行汇总，项目依不良数由多到少进行排序，并计算累计百 分比。 表1-2 8月热轧中宽带表面不良累积统计表 序号 不良项目 不良数 占不良总数百分比(%) 累积百分比,%, 1 表面裂缝 53 35.8% 35.8% 2 边裂 36 24.3% 60.1% 3 折叠 22 15% 75.1% 4 折边 12 8.1% 83.2% 5 孔洞 10 6.8% 90% 6 划伤 7 4.7% 94.7% 7 压痕 5 3.4% 98.1% 6 8 异物压入 3 1.9% 100% 合计 148 100% 7 步骤三、绘制横轴与纵轴刻度。 (1) 画出横、纵轴。横轴表示不良项目，左边纵轴表示不良数，右边纵轴表示不良率; (2) 左边纵横最高刻度是不良总数148卷，右边纵轴最高刻度是不良率100%; (3) 左边的纵轴刻度和右边的纵轴最高刻度是在一条水平线。 100% 148 140 90% 累130 不80% 积120 良百110 70% 数 分100 60% 比 90 80 50% 70 60 40% 50 30% 40 30 20% 20 10% 10 0% 0 表面裂缝 边裂 折叠 折边 孔洞 划伤 压痕 异物压入 步骤四、绘制柱状图。 (1) 在左纵轴与横纵轴区域间找出坐标点，共8个坐标点; (2) 将各不良项目画出坐标，也就是柱状图。 8 148 100% 140 90% 130 不累80% 120 良积110 70% 数 百100 分90 60% 比 80 50% 70 60 40% 50 30% 40 30 20% 20 10% 10 0% 0 表面裂缝 边裂 折叠 折边 孔洞 划伤 压痕 异物压入 9 步骤五、绘制累积积分曲线 (1) 针对累积积分曲线在右纵轴与横纵轴区域间找出坐标点，共8点; (2) 用折线将8点连接起来。 98.1% 100% 148 94.7% 140 90% 90% 不83.2% 累 130 80% 良积 120 75.1% 数 百 110 70% 分 100 60% 比 90 60.1% 80 50% 70 60 40% 35.8% 50 30% 40 30 20% 20 10% 10 0% 0 表面裂缝 边裂 折叠 折边 孔洞 划伤 压痕 异物压入 图1-1 不良统计柏拉图 步骤六、记入必要事项: (1) 总检查数12800卷; (2) 总不良数:148卷; (3) 不良率:1.16%(作为基准值); (4) 目标值:不良率降为1%; (5) 每卷单重:5吨; (6) 价差:200元/吨; (7) 不合格减少量=12800*5*(1.16%-1%)=102.4吨; (8) 效益:200元/吨*102.4吨=20480元。 步骤七、分析柏拉图 从以上柏拉图可以看出:制程中表面裂缝、孔洞、压痕、折边占总不良率的83.2%， 这四项是9月份重点改善的项目，(不良率的83.2%对应多少数量，有数量就可以换算金 额)建议用鱼骨图对这三项不良进行原因分析。 10 案例二、经调查造成某种产品剔退(问题)的原因有A、B、C、D、E五种因素，见下图1-1。据调查的数据(问题)显示，A占剔退原因的50%，B占30%，C占10%，D占7%，E占3%。柏拉图明显的告诉我们，解决问题要先解决主要原因，如A、B原因己占全数的80%，则先解决A、B。假设产品每月剔退100公吨，现在问题解决了百分之八十，换句话说，每月剔退量只剩百分之二十，效果良好。 100 97% 100% 90% 80% 80 80% 公60% 60 50% 吨 40% 40 20% 20 0% 0 A B C D E 问题原因 图1-2 产品剔退柏拉图 附:柏拉图的其他表示 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 100% 100 100 78% 100% 78% 80 80 61% 60 60 50% 33% 40 40 20 20 项 机人铝其 高温 铝线 线L/N 搅拌项目 弯曲 目 它 熔损 械 圈 为 激烈 次6 5 3 4 次数 9 5 4 数 33 28 17 22 , 50 28 , 22 11 图1-3 柏拉图表示法(1) 图1-4 柏拉图表示法(2) 案例三、05年十二月份转炉炼钢碳命中失败次数原因分析柏拉图 表1-3 05年十二月份转炉炼钢碳命中失败次数统计表 单位:炉数 项目 碳命中失败原因 吹炼 失败炉数时间 总炉数 总计 设备 料 人为 吹炼时间 12月1日 50 1 1 2 12月2日 48 1 1 12月3日 49 2 1 3 12月4日 51 1 1 2 12月5日 52 1 1 12月6日 54 2 2 12月7日 52 2 1 3 12月8日 51 1 1 12月9日 49 1 1 12月10日 53 1 1 2 12月11日 48 1 2 3 12月12日 53 2 2 12月13日 49 1 1 2 12月14日 54 2 2 12月15日 48 1 2 1 4 12月16日 52 1 2 3 12月17日 55 2 2 12月18日 53 2 1 3 12月19日 48 1 2 3 12月20日 49 1 2 3 12 表1-3 05年十二月份转炉炼钢碳命中失败次数统计表,续, 项目 吹炼总炉设备 料 人为 吹炼时间 没命中 时间 数 ,炉数, ,炉数, ,炉数, ,炉数, 总计数 12月21日 48 2 2 12月22日 53 2 1 3 12月23日 49 2 2 12月24日 54 2 2 12月25日 48 1 1 2 12月26日 52 2 1 3 12月27日 55 1 2 3 12月28日 53 2 2 12月29日 48 1 1 1 3 12月30日 49 2 2 12月31日 53 1 2 3 总计 1580 19 28 17 8 72 命中失败百分比 26.39% 38.89% 23.61% 11.11% 100% 根据以上数据得到柏拉图如下图1-5所示: 100% 100% 88.89% 94.59% 70 6081.08% 65.28% 5067.57% 4054.05% 38.89% 3040.54% 2027.03% 1013.51% 00% 料 设备 人为 吹炼时间 图1-5 转炉炼钢碳命中失败原因分析柏拉图 柏拉图分析:从图中可以看出，料、设备和人为造成的失败次数占到了总数的88.89%，故此三项应该作为今后改善的重点。 13 案例四、1,4月搅拌站处理异常炉数柏拉图 表1-4 搅拌站异常发生统计表 时间 1月 2月 3月 4月 合计 百分比 项目 处理炉数 100 90 101 96 387 机械 1 2 2 1 6 33.33% 不 人为 1 0 2 2 5 27.78% 合 铝圈 0 1 2 0 3 16.67% 格 其他 1 1 1 1 4 22.22% 不合格合计 3 4 7 4 18 100% 根据上表得到柏拉图如下图1-6所示: 18100% 1688.89% 77.78% 1477.78% 不61.11% 1266.67% 合1055.56% 格833.33% 44.44% 炉 6数33.33% 422.22% 211.11% 00% 机械 人为 铝圈 其他 -6 炉数异常分析柏拉图 图1 柏拉图分析:在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有四项，在以 上四项原因之中，机械、人为和铝圈就占到了总影响度的77.78%，若对此问题抓重点， 就应该对机械、人为和铝圈三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高 效的解决问题。 14 第二章 鱼骨图 第一节 鱼骨图的定义、目的与功用 一、鱼骨图的定义: 当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图(Fish-Bone Diagram)。 二、鱼骨图的目的: 鱼骨图又称特性要因图(Cause-And-Effect Diagram)，用以画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，可以详细明了所有问题的发生原因，并加以归类，提供解决问题的广度(各种分类)及深度(各项细目)。 三、鱼骨图的功用 (1) 整理问题; (2) 追查真正的原因; (3) 寻找对策。 四、鱼骨图的形成 须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨”表示分类，“刺”表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例如下图2-1所示: 进料 人员 弯曲弧形 工作经验不足 知识不足 配料不足 放样错误 判断错误 尺寸不符 剔退 (钢板) 刀隙未调好 超过厚度公差 平坦度不够 记号设备故障 基准线未抓准 设备 方法 15 图2-1 鱼骨图分析原因 16 五、绘制鱼骨图应注意事项 (1) 脑力激荡:要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益; (2) 以事实为依据:分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、 设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面; (3) 原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法; (4) 在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析; (5) 无因果关系者，予以剔除，不予分类; (6) 多加利用过去搜集的资料; (7) 重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行; (8) 依据特性别，分别制作不同的特性要因图; (9) 大要因 (大骨)通常代表是一个具体方向; 中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法; 小要因(小刺)通常代表的是具体事件; (10) 至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要 因，且这些要因都不能重复; (11) 对要因发问，为什么,(Why,);对对策发问，如何(How)。 第二节 鱼骨图的制作步骤与实例 一、鱼骨图的制作步骤: (1) 确定待分析的质量问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。 见图2-2所示。 大原因小原因 具体方 向 中原因 具体方 向 质量问题 (结果) 图 2-2 鱼骨图原因层级 17 (2) 确定该问题中影响质量原因的分类方法。 一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M， (1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类;作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。见图2-3所示。 人 机 质量问题 (结果) 料 法 环 图 2-3 鱼骨图大要因层级 a) 将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作 图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方; b) 将原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采 取措施为止; c) 分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的 重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点; d) 注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。 18 二、鱼骨图实例 材料 设施 员工 上岗培训不多 修理不及时 空调故障 新招聘人员多 人手紧张 卫生用品过期 电梯 服务态度服务意识不够 客房设施故障多 不好 卫生纸差 客房部 投诉率 增加 气温变化 无防潮设施 存储规定不清 公共设施维护不当 存储环境 未建立工作标准 环境 方法 某酒店客房部投诉率增加原因分析鱼骨图 图2-4 不熟练、人力少 准备工作 特殊工作 轴承整理 密封膏难清理 设备定位工具准备费时 易碎 慢 种类黏性强 协调多 人员堕刮修点难油管阻挡 无工具 差 落 找 轴承刮修费上盖不易翻风盖吊出危险 时 转 降低无挂勾 无平技术不纯 联轴台 熟 器拆固定销难逼出 密封膏难涂上 卸工测量范围小 黏性轴承盖难拆时 外盖及周边设备回装费时 水平量测慢 强 解 试车空间小 心轴难顶高 慢 轴承回装费螺丝紧 空间小 油量调整不易 时 钢索不易穿上轴承拆解费时 钢索不易穿入 回 装 入 轴承拆出 风盖挡 住 图2-5 联轴器拆卸工时过高原因分析鱼骨图 19 第三章 直方图 第一节 直方图的定义、目的与功用 一、直方图的定义 将所搜集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。 二、直方图的使用目的 (1) 测知制程能力; (2) 测知数据的真伪; (3) 测知分配型态; (4) 计算产品不良率; (5) 调查是否混入两个以上的不同群体; (6) 藉以订定规格界限; (7) 规格与标准值之比较; (8) 可用于制程控制; (9) 求分配的平均值与标准差。 三、直方图的功用 (1) 表示质量正态分布:直方图为次数分配的一种表示方法，即将组界绘制在横轴， 次数绘在纵轴所形成的图形，常常用来表示质量正态分布。如下图3-1所示: 图3-1 直方图 (2) 可作控制图:设上、下限，有助于标准的设定，以长条形式展示数据次数的图形， 协助确认过程的改变，它显示产品测量值变动的情形，一旦标准值设定后，可将测量值与标准相比较。 20 直方图是综合一组数据的变异的图形，直方图的图形本质使人能一目了然地看清楚实际搜集数据与规格或标准的变异，若以数字表示，难以显示变异。我们总希望制程能力在规格或标准内，且是最好的制程，平均值与规格的中心相一致如图3-2所示，如果实际的制程在规格界限外，即超过控制上限(Upper Control Line ,UCL)或控制下限(Lower Control Line ,LCL)如图3-4、图3-5、图3-6。若实际制程在规格界限内，但双尾离规格界限太远如图3-3表示制造成本较高，对公司而言不算是好现象，我们必须记住，要以最经济的方式生产，成本低，质量好，只要满足顾客的需求，就是达到制造的目的。 下面五个图例可以帮助我们理解直方图对过程(工序)能力的判断，请参考: LCL UCL LCL UCL 图3-2 过程能力刚好 图3-3 过程能力比规格好得多 LCL UCL LCL UCL 图3-4 中心偏左的过程能力 图3-5 中心偏右的过程能力 注:UCL=控制上限 LCL=控制下限 UCL = Upper Control Line LCL = Lower Control Line 图3-6 分散度过大的过程能力 21 我们知道，直方图是用来显示数据分布的图形，当我们做好了频数分配表之后，就可取每一个方形的中心值将其连接成曲线，就得到了显示分布的趋势线，也就是分布曲线，制定了分布曲线之后，我们根据实际情况判断其是否异常时，此时就需要制定规格 的要求就已经可以很上下限，上下限的制定依据如下表3-1所示，一般情况下，达到3, 好的控制不良发生了。 表3-1 过程不偏移与不合格率的关系 K倍, 22 第二节 直方图的制作步骤与实例 一、直方图的制作步骤 (1) 收集同一类型的数据，最好在50个以上; (2) 计算极差。找出所有数据中的最大值与最小值，计算极差(即全距) R RXX,,; maxmin (3) 设定组数K，根据数据的个数进行分组，其分组原则一般是: 数据总数 50，100 100，250 250， 组数 6，10组 7，12组 10，20组 (4) 确定测量最小单位。(按小数点的位数来决定); , 整数位测量单位为1，如果数据是50或100时，那么它的最小测量单位为1; , 小数点为1位时，测量最小单位为0.1，如果数据为1.5或50.8时，那么它的 最小测量单位为0.1。 , 小数点为2位时，测量最小单位为0.01，如果数据为1.05或50.85 时，那么 它的测量最小单位为0.01。 Rhh,(5) 组距。计算; K (6) 求出各组的上、下限值; 测量最小单位h第一组下限值,,X, ，第一组上限值=第一组下限值+组距; min2 h, 第二组下限值=第一组上限值，第二组上限值=第二组下限值+组距; n,1h, 第组下限值=第组上限值，第组上限值=第组下限值+组距。 nnn 该组下限值该组上限值+X,X(7) 计算出各组的中心值()。; ii2 (8) 制作频数分布表; 组别 组距上下限值 中心值 次数 (9) 按频数分布图绘制出直方图; (10) 对绘制出的柏拉图进行分析。 23 二、直方图举例: 案例一、为考核某齿轮尺寸的品质水平，随即在一批产品中抽样测得数据100个， 此产品规格为:24.56.0mm。(注:UCL=30.5mm、CL=24.5mm、LCL=18.5mm) , (1) 收集数据，如下表所示: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 22.1 23.4 22.6 27.7 22.9 23.7 24.5 21.3 24.7 21.2 25.8 24.5 23.2 21.3 21.6 24.1 24.8 17.4 21.9 20.3 23.9 24.6 24.3 22.7 24.6 26.7 30.0 26.0 23.1 24.6 22.8 21.8 22.6 24.0 25.1 22.4 19.3 23.9 23.6 21.5 25.0 23.6 24.9 24.8 26.4 23.9 26.6 18.3 23.2 25.3 21.7 25.0 23.5 21.7 24.3 27.2 29.0 25.0 23.8 22.3 22.2 28.0 24.6 21.6 25.2 24.8 26.7 27.6 28.5 25.8 24.6 25.3 22.5 27.5 25.5 24.8 24.6 23.8 18.8 19.9 25.1 24.8 22.6 26.6 24.1 25.0 23.4 20.6 21.3 26.3 22.9 24.4 21.5 23.1 23.4 28.9 22.4 20.1 26.2 26.4 (2) 算出极差R。 XXRXX,,,,,,,30.0,17.4,30.017.412.6maxminmaxmin K(3) 根据直方图的操作步骤“(3)”中的分组原则，此例中分组为:=10。 (4) 本组数据有一位小数点，所以本组的测量最小单位为:0.1。 RR12.6h,,,,,1.261.3,1.3取;(5) 计算组距: K1010 (6) 求出各组的上、下限值。 测量最小单位0.117.417.417.35,,,,, 第一组下限值= 22 , 第二组下限值(第一组上限值)=17.35+1.3=18.65 , 具体上下限值如下: 第一组:17.35，18.65 第六组:23.85，25.15 第二组:18.65，19.95 第七组:25.15，26.45 第三组:19.95，21.25 第八组:26.45，27.75 第四组:21.25，22.55 第九组:27.75，29.05 第五组:22.55，23.85 第十组:29.05，30.35 24 (7) 计算中心值。 组上限值+组下限值17351865.+.组中心值,，。 第一组中心值,,1800 ().以此类推22(8) 制作频数分布表(如下表所示): 组别 组距上下限值 中心值 频数 1 17.35，18.65 18.00 2 2 18.65，19.95 19.30 3 3 19.95，21.25 20.60 5 4 21.25，22.55 21.90 16 5 22.55，23.85 23.20 20 6 23.85，25.15 24.50 29 7 25.15，26.45 25.80 12 8 26.45，27.75 27.10 8 9 27.75，29.05 28.40 4 10 29.05，30.35 29.70 1 (9) 按频数分布图绘制出直方图(如下图)。 CL UCL LCL 35 30 25 20 频 数 15 10 5 0 17.35 18.65 19.95 21.25 22.55 23.85 25.15 26.45 27.75 29.05 30.35 组距 图3-7 频数分布直方图 (10) 分析:此直方图属正态分布，服从统计规律，可认定过程较为稳定。 25 第三节 直方图的看法及其使用 一、直方图的形状——只要看直方图的形状就可以了解其过程稳定或异常。稳定的过程就像钟铃一样左右对称。直方图有岛型、双峰型、缺齿型。这些形态出现，必定是过程发生某种原因所致。 (1) 正常型:是正态分布，服从统计规律，过程正常，如下图3-8所示: 图3-8 正常型 (2) 缺齿型:不是正态分布，不服从统计规律，可能的原因是: a) 测量仪器精确度不够，而要求的精确度较高。 b) 次数分配表上分组不当，如作图时分组太多。 图3-9 缺齿型 26 (3) 偏态型:不是正态分布，不服从统计规律，可能的原因是: a) 习惯作业造成作业方法不对; b) 工具、冶具、模具已经磨损或松动。 图3-10 偏态型 (4) 离岛型:原料或过程发生异常时的分配状态，离岛说明过程一定有某种异常原因发生，有找出其异常原因的必要。只要去除这种离岛，就可以制造充分合乎规格界限的制品。 图3-11 离岛型 (5) 绝壁型:一端切掉的分布型态。过程能力不够，检查部门为了要确保数量而把规格外的制品稍微修改使其合格时会出现，所以和离岛型一样有早期改善必要。 图3-12 绝壁型 (6) 双峰形:不是正态分布，不服从统计规律，可能的原因是: a) 有两个不同的组合，如两部机器或两家不同的供应商; b) 在过程中有变异产生，而作了较大调整。 c) 作业者或测时器不同时也有可能发生此种直方图。 27 图3-13 双峰型 二、与规格比较 将规格值计入直方图，可检讨过程能力。 (1) 制品变异比规格宽度要窄，平均值在中央，此种分配的形状是理想的， 规格界限如果在标准差的4倍之处，那就是更为理想的状态了。如下图3-14所示: 图3-14 (2) 图3-15变异情况大致与图3-14相同，但平均值稍偏左，过程稍微变化就容易发 生不良，平均值有移到中心的必要。 图3-15 (3) 图3-16平均值良好，但变异稍大，刚好和规格的两端吻合，若稍微增大，很可 能出现不良品，最好平均值保持原状，但变异方面应采取缩小的对策。 图3-16 28 (4) 图3-17变异太大，两侧都超过规格界限值，发生不良品，应立刻检讨缩小差异 的对策，如规格无法变更，过程改善亦无法立刻采取对策，那最好是用全数选别的对策。 图3-17 (5) 图3-18变异非常小，对规格而言还有充裕，如能把变异稍微放大也没有关系，如此效率能提高，消耗品、材料能减少，管理也较轻松。有必要时要与有关部门联络，把规格缩小，采取规格缩小对策。 图3-18 (6) 图3-19虽满足规格，但中心值靠近旁边且左端尾部被切除，这是为要符合规格 作过选别。应该检讨选别前的直方图，把变异减小，并把平均值移到中央，此种措施是必要的。 图3-19 (7) 图3-20一方的分配的平均或变异都在良好状态，也符合规格，但有“离岛”制 品出现，发生不良现象，这是过程有异常现象出现，应调查离岛原因，采取对策。 图3-20 29 第四章 脑力激荡法 第一节 脑力激荡法的功用与运用 一、简要说明 一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。这是因为当事者，只注意点的垂直思考，没有注意面的水平思考，而问题的解决方法往往隐藏在另一点的下面，而使你无法发现。一般所称的脑力可以分为下列四种: 吸收力(观察、注意) 记忆力(感觉、记忆) 垂直思考力 脑力 理解力(分析、判断) 创造力(灵感) 水平思考力 图4-1 脑力分类 现代人类脑力的吸收力与记忆力已比不上计算机，但目前计算机无理解力和创造力，因此人类须充分发挥理解力和创造力，尤其是创造力的运用，亦即多使用水平的思考法，较容易解决问题。爱因斯坦说过:“想象力比知识重要”，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象的形成方式，如下图4-2所示: 空 想 再生的想象 空堂 (把过去的记忆 创造的想象 重新想出来) 图4-2 创造的想象的形成方式 30 二、脑力激荡法功用 利用人的“表现欲”来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。 三、脑力激荡法技巧的运用 (1) 会议:脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论， 不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。 (2) 配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题 的原因纲目分明。 (3) 焦点法:以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想，如下图4-3 表示: 秋天 落叶 收割 存粮 台风 大风 吹倒房子 钱会损失 银行 储蓄 洪水 预防 有备无患 图4-3 焦点法示例 (4) 缺点列举法:例如“使用的材料有无缺点,”、“钢种、尺寸正确吗,” “此种改 善方法对吗,”有无更好的方法,”等等; (5) 希望目标列举法:例如“如果有更方便的产品多好～” 、“如果产品能携带…” 等。 第二节 脑力激荡法的应用要点 一、脑力激荡法的四大原则 (1) 摒绝批评构想:对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。 (2) 欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。 (3) 构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。 (4) 根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。 31 二、脑力激荡法在实施中应注意的事项 脑力激荡法会议的准备: (1) 1) 时间:30分左右，不要超过一小时。 2) 会议室:安静、不受别事打扰，电话最好关掉。 3) 记录员最好有二人。 4) 准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。 (2) 脑力激荡法的实施要领 1) 运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。 2) 不能同时有两个以上的题目混在一起。 3) 问题太大时，要分成几个小题。 4) 创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。 5) 脑力激荡法分析问题，时间以15分至60分钟为宜。 6) 圈长之外，需指定一位助理，将圈员的构想，简要地写在黑板上。书写时，字体 要清晰，用以启发其它圈员的联想。 7) 使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意， 但这些创意不一定均具有实用性。 8) 需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。 9) 评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断， 并对问题有广泛的认识。 10) 评价各种创意时，可用下列分类处理: a) 立即可以实施者; b) 需较长时间，加以研究或调查者; c) 缺少实用性者。 32 三、脑力激荡法应避免的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝句”，如 使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。 (1) 理论上可以说得通，但实际上并不如此; (2) 恐怕上级主管不会接受; (3) 以前试过了; (4) 违反公司的基本政策或方针; (5) 会被人讥笑的; (6) 没有价值吧～ (7) 可能没有这么多的时间; (8) 可能大家不会赞成; (9) 我以前想过了，只是没有多大的把握; (10) 以后再想想看，或以后才研究吧～ 33 第五章 散布图 第一节 散布图的定义、目的与功用 一、散布图的定义 把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因;然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。这种图形叫做“散布图”，也有人称之为“相关图”。 二、散布图的目的 (1) 知道两组数据(或原因与结果)之间是否有相关及相关程度; (2) 依据各种可能影响原因的层别绘制散布图，可找出最适合的要因; (3) 检视是否为不相关。 三、散布图的功用 (1) 检定两变数间的相关性; (2) 从特性要求寻找最适要因; (3) 从要因预估特性水平。 第二节 散布图的种类 一、散布图一般有以下四种类型，分别是: (1) 正相关:当变量x增大时，另一个变量y也增大。 相关性强:如马力与载重的关系; 相关性中:如收入与销售的关系; 相关性弱:如体重与身高的关系。 (2) 负相关:当变量x增大时，另一个变量y却减少。 相关性强:如投资率与失业率的关系; 相关性中:如举重力与年龄的关系; 相关性弱:如血压与年龄的关系。 (3) 不相关:当变量x(或y)增大时，另一个变量(或x)并不改变。 如气压与温度的关系。 (4) 曲线相关:当变量x增大时，另一个变量y也随着增大，但达到某一个值后， 则当x值增大时，y反而减少，反之亦然。如记忆与年龄的关系。 34 第三节 散布图的制作步骤与实例 一、散布图的制作步骤 (1) 收集两个变量的数据(至少30组以上)，并描绘在坐标系上; (2) 找出数据之中的最大值和最小值; (3) 画出纵轴与横轴刻度，计算组距; (4) 将各组数据标示在坐标系上; (5) 记录必要事项。 二、制作散布图时，应注意以下事项 (1) 两组变量的对应数至少在30个以上，最好50个，100个最佳; (2) 找出x、y的最大值及最小值建立x、y坐标; (3) 通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量; (4) 散布图绘制后，分析散布图应谨慎，因为散布图是用来理解一个变量与另一个变 量之间可能存在的关系，这种关系需要进一步的分析，最好作进一步的调查。 三、散布图制作实例 案例一、马达连续运转时间与速度散布图 为确认马达连续运转后，速度是否发生改变，经试验获得以下数据。 表5-2 马达连续运转时间与速度统计表 时间 速度 时间 速度 时间 速度 时间 速度 时间 速度 1 330 7 325 13 250 19 210 25 171 2 320 8 285 14 244 20 204 26 165 3 308 9 300 15 237 21 197 27 159 4 311 10 270 16 231 22 191 28 151 5 304 11 264 17 225 23 185 29 145 6 297 12 257 18 218 24 178 30 133 由以上数据得到散布图如下图5-10所示: 35 马达连续运转时间与速度散布图 350 300 250系列1 200速度 150 100 50 0 010203040 时间图5-10 马达连续运转时间与速度关系散布图 此散布图显示出马达运转时间与速度呈强负相关关系 案例二、添加剂的重量和相应的产出率散布图 -3 添加剂的重量和相应的产出率统计表 表5 序号 添加剂,g, 产出率 序号 添加剂,g, 产出率 1 8.7 88.70% 16 8.4 89.40% 2 9.2 91.10% 17 8.2 86.40% 3 8.6 91.20% 18 9.2 92.20% 4 9.2 89.50% 19 8.7 90.90% 5 8.7 89.60% 20 9.4 90.50% 6 8.7 89.20% 21 8.7 89.60% 7 8.5 87.70% 22 8.3 88.10% 8 9.2 88.50% 23 8.9 90.80% 9 8.5 86.60% 24 8.9 88.60% 10 8.3 89.60% 25 9.3 92.80% 11 8.6 88.90% 26 8.7 87.20% 12 8.9 88.40% 27 9.1 92.50% 13 8.8 87.40% 28 8.7 91.20% 14 8.4 87.40% 29 8.8 88.20% 36 15 8.8 89.10% 30 8.9 90.40% 由以上数据得到散布图如下图所示: 94.00% 添加剂的重量和相应的产出率散布图93.00% 92.00% 91.00% 90.00% 系列189.00%产出率 88.00% 87.00% 86.00% 88.599.5添加剂重量 图5-11 添加剂的重量与产出率关系散布图 此散布图显示出添加剂的重量和相应的产出率之间存在着弱正相关关系 第四节 散布图的判读 (1) 正相关(点子从左下至右上分布者)，如下图: 图5-1 强正相关关系 37 图5-2 中度正相关关系 图5-3 弱正相关关系 (2) 负相关(点子从左上至右下分布者)，如下图: 图5-4 强负相关关系 38 图5-5 中度负相关关系 血 压 年龄 图5-6 弱负相关关系 (3) 无相关(点子分布无向上或向下倾向者): a) x与y之间看不出有何相关关系; b) x(或y)增大时，y(或x)并不改变。 以上两种情形均成为无相关，如下图所示: 39 图5-7 无相关关系 40 (4) 曲线相关(点子分布不是呈直线倾向，而是弯曲变化者)。 当x开始增大时，y也随之增大，但达到某一值后，则当x值增大时，y反而减少， 反之亦然，称为曲线相关。如下图所示: 图5-8 曲线相关关系 41 (5) 利用中间值进行相关分析 在前面四种分布形态仍然没有办法判断的时候，可以利用中间值来分析。这种方法 不需要用复杂的公式计算，也不需要画特别的图形，只要算出图上的点有多少，然后比较可以判断了。它的步骤有三点: a) 求出中间值:所谓中间值，就是将对应数据按大小顺序排列，取出中间值。 b) 在散布图上画出中间值线。求出中间值画出横轴和纵轴的平行线各一条，如此 把散布图分为四个象限，然后计算各象限的点数。如下图所示: 图5-9 中间值相关分析图 c) 作比较判断: 计算好了各象限点数之后，如果: , 若其左下及右上的象限(第?及第?象限)表示直线的正方向，左上及右下的象 限(第?及第?象限)表示直线的负方向。正方向的点数和(n1+n3)与负方向的点数和(n2+n4)，如各占1/2，表示无直线关系; , 若正方向点数和远大于负方向点数和时，表示正直线关系; , 若正方向点数和远小于负方向点数和时，表示负直线关系。 42 第六章 查检表 第一节 查检表的定义、目的与意义 一、查检表的定义 以简单的数据、应用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有查检的必要项目，只要记上检查记号，并加以统计整理，就可作为进一步分析或核对查检之用。 用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。进一步说就是在收集数据时设计的一种简单的表格，将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以很简单的符号填注，而且很容易收集整理以了解现状，作分析或作为核对点检使用，这种设计出来的表格称之为查检表。 二、查检表的目的 提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，如下表6-1所示。这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。 三、查检表的意义 可用简单标准化的格式填入一连串验核项目，并能简易地搜集数据，表格可用于数量化的分析。查检表通常用以搜集不良项目个数，例如无缺点热轧钢卷订单尺寸厚度规格为8.300mm?0.04mm，现已知生产位置及缺点原因之类的数据，统计如下表6-1所示。 43 表6-1 生产流程查检表 偏检查个数 规格 次数 差 5 10 15 20 +0.07 +7 +0.06 +6 +0.05 +5 X 1 +0.04 +4 X X 2 +0.03 +3 X X X X 4 +0.02 +2 X X X X X X 6 +0.01 +1 X X X X X X X X X 9 8.300 0 X X X X X X X X X X X 11 -0.01 -1 X X X X X X X X 8 -0.02 -2 X X X X X X X 7 -0.03 -3 X X X 3 -0.04 -4 X X 2 -0.05 -5 X 1 -0.06 -6 X 1 -0.07 -7 总计 55 四、查检表整理时应注意事项: (1) 做原因分析或采取对策时，须有数据作为依据; (2) 清楚使用目的; (3) 改善前与改善后所具备条件要一致; (4) 搜集完后须马上使用(时效性); (5) 记录时要力求正确及清晰。 44 第二节 数据概述 一、数据 数据:所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据,事实;以数据追踪品质，让数据说实话。 二、数据搜集重点: , 搜集正确的数据; , 避免主观的判断; , 要把握事实真相; , 取样方法; , 测定方法与设备。 三、数据的种类 (1) 定量数据 , 计量值:如长度、时间、重量等连续性数据; , 计数值:如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。 (2) 定性数据 , 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。 第三节 查检表的种类 查检表依据用途不同，可以分为两类，即“记录用查检表”和“点检用查检表”。 , 记录用:记录用查检表是把数据分类为几个项目别，以符号或数字记录所形成的图或表。如在已分组的数字表上打记号即出现次数;或直接在产品或零件的图面上打记号所形成的表;直接使用不良的制品或零件，依不同的种类、工程别、原因别等排列出来所成的表等，这种查检表主要是调查作业结果的情形，不单是记录每天的数据，并且可看出那一项目的数据特别集中。 , 点检用:点检用查检表是为要确认作业实施、机械设备的实施情形或为预防发生不良或事故，确保安全时使用。如机械定期保养点检表、不安全处所点检表、登山装备点检表„„等，这些点检表主要是调查作业过程的情形，可防止作业的遗落或疏忽。 45 第四节 查检表的设计要点及步骤 一、查检表的设计要点 (1) 要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单; (2) 尽可能以符号记入避免文字或数字的出现; (3) 项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入; (4) 查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去(活动期间要不断加以修正)。 (5) 要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动; (6) 要尽量用“?、?、?、?、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。 二、查检表的设计步骤 (1) 记录用查检表的设计步骤 a) 决定要收集的数据及分类项目; b) 决定要记录的查检表格式; 同时列出多项对特性最有关的分类项目，设计出能同时包括所列出各项分类项目的查检表。如下表6-2所示: 表6-2 记录用查检表格式 作业者 A B 机械 NO.1 NO.2 NO.1 NO.2 合 计 尺 疵材其尺 疵材其尺 疵材其尺 疵材其不良种类 寸 点 料 它 寸 点 料 它 寸 点 料 它 寸 点 料 它 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 c) 决定记录数据的记号不一定只用“正”的记法，如果使用“?、?、?”等记 号时，一张查检表里可以同时记入数种的数据; 46 d) 决定收集数据的方法; e) 决定记录的方法。 (2) 点检用查检表的设计步骤 a) 逐一列出需点检的项目; b) 须点检的项目是“非做不可的项目”，“非查检不可的事项”等; c) 点检有顺序要求时需注明号码，依顺序排列; d) 必须点检的项目，尽可能以机械、制程、人员等层别之。 例一 、每天上班前点检项目查检表 项目 查检项目 查检 1 洗 脸 ? 2 刮 胡 子 ? 3 饭后服药 ? 4 衣服整齐 ? 5 检查携带物 ? 6 鞋子擦亮 ? 7 与家人打招呼 ? 47 例二、某工厂点检用查检表 正常“?”，不正常“×”，无“—” 项目 出口过滤网 出口进口 温度 水位 油位 蒸汽仪表 振动 噪音 水压 水压 水 油 设备 压力 ××××0C 刻度 刻度 标准 1000 功能 锅22 kg/cmkg/cm 炉 状态 ? ? ? ? ? ? ? ? 排气温 柴标准 度×× 油0C 机 状态 — — — 轴承温 #1 标准 度×× 马0C 达 状态 — — — — #2 标准 马 状态 — — — — 达 标准 #1 泵 状态 #2 标准 泵 状态 标准 保温 漏水 漏油 漏气 管 线 状态 48 第七章 图形法 第一节 棒状图 一、棒状图的定义 棒状图(Bar Chart)也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目2,3项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度(直方图是柱状图之间间隔为零的情形)。如下图7-1所示: 万吨 10 8 5.5生6 产 量4 21.52 0 中宽带 冷轧卷 钢管 图7-1 不同产品产量棒状图 49 第二节 饼型图 一、饼型图的定义 饼型图(Pie Chart)是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一 圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例 的场合。 表7-1 表明缺陷统计表 表面缺陷 第一年 厚度偏厚，标准差 80 厚度偏薄，标准差 53 长度不足 76 宽度不足 21 刮 痕 43 边有撕裂 17 凹 痕 6 对角线不等(菱形) 36 总 和 317 根据以上数据得到饼形图如下图7-2所示: 50 中厚板表面检查的缺陷饼型图 11%21%2%5% 14%17% 7% 23% 厚度偏厚，标准差厚度偏薄，标准差长度不足宽度不足刮痕边有撕裂凹痕对角线不等(菱形) 图7-2 表明缺陷饼形图 51 第三节 推移图 一、推移图的定义 简单的说，推移图(Run Chart)是指随时间变化的图形，如下图7-3所示，有人称其为“趋势图”或“走势图”，在工厂一般应用于以下场合: (1) 每天产品不良率的趋势; (2) 每天生产完成数的趋势; (3) 其它事物发展的趋势。 目标值 图7-3 不良率变化推移图 二、推移图的应用要点 应用推移图，应注意以下几点: (1) 要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意; (2) 当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会; (3) 一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推移图的; (4) 推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别; 由于推移图有目标线，因此它是一个有效的控制工具，当推移点超出目标线时，能有效引起管理者注意。如果将推移图显示在广告牌上，挂在显目处，让来来往往的干部和员工看到，效果将更佳。 52 三、推移图制作步骤与实例 , 推移图的制作步骤 (1) 确定主题 (2) 设计推移图的表格 (3) 收集数据 (4) 依据数据画出推移图 (5) 推移图判定 , 推移图案例 案例一、建龙自主管理活动推移图 下图7-4是以建龙自主管理活动中“不良率降低类”活动主题为例，做出的标准推 移图。 主 改善前 改善中 改善后 题 衡 量 指 标 单 位 调查期间 基准值设定 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月份 D C A P 图7-4 “不良降低类”活动主题推移图 53 案例二、某工厂4月份生产完成数推移图 表7-2 4月份生产完成数统计表 54 由以上数据制作出的推移图如下: 件 日期/天 图7-5 4月份生产完成情况推移图 推移图分析: 本月30天有22天未达预定生产数目标。据调查，在生产计划安排、物料采购方面存在较严重的协调及扯皮问题。 第四节 雷达图 一、雷达图(Radar Chart)的定义 (1) 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解; (2) 图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。 二、功 用 (1) 掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实; (2) 有效地传送情报; (3) 比较成果，项目2,3用棒状图，项目4,5用柏拉图，6项以上用雷达图。 二、 必须注意事项 (1) 使人一目了然，看一眼就能了解整体状况; (2) 绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采用， 这样又快速、又正确、又美观; (3) 图或表的数据要正确，才能了解问题的核心; 55 (4) 记入必要事项:如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事项、 制作者等等。 雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。 表7-3 中厚板表面检查的缺陷统计表 三 年 表面缺陷 总 计 第一年 第二年 第三年 厚度偏厚，标准差 80 56 21 157 厚度偏薄，标准差 53 62 18 133 长度不足 76 66 32 174 宽度不足 21 16 8 45 刮 痕 43 123 75 241 边有撕裂 17 18 12 47 凹 痕 15 3 3 21 对角线不等(菱形) 36 28 6 70 总 和 341 372 175 888 第三年除了刮痕缺陷增加外，其它缺陷均有改善。见下图7-6所示，数据来源见表7-3。 中厚板表面检查的缺陷统计表 厚度偏厚，标准差110对角线不等(菱形)厚度偏薄，标准差10 凹痕-90长度不足 边有撕裂宽度不足 刮痕 第一年第三年 图7-6 表面缺陷变化雷达图 56 第五节 控制图 一、定义 品质控制图(Quality Control Chart)，简称控制图(Control Chart)，是指对制程中产品品质特性加以测量、记录并进行控制的科学化的图形。 二、控制图的构成 (1) 控制图由下列4项构成: , 中心线(Central Line, CL); , 控制上限(Upper Control Line, UCL); , 控制下限(Lower Control Line, LCL); , 样本点(Sampling Group Points, SGP); 假设制程在控制状态下，则所有样本点皆落在控制上限与控制下限之内，且没有特 殊型态存在。如下图7-7所示: 图7-7 控制图 三、 控制图上、下界限设定的理论依据。 控制图以正态分布之中的三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下控制 ,3,界限以平均值加减三个标准差()之值。正态分布(钟铃曲线)如下图7-8所示: 57 ,3, ,2, ,, 图7-8 正态分布图 0后，变成下图7-9所示: 将上图逆时针转90 图7-9 控制图 58 四、控制图的作用 (1) 任何生产过程中，影响品质差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种; a) 机遇原因:不可避免的原因; b) 非机遇原因:可避免的原因; (2) 防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。 五、控制图的分类 依据性质可以分为: (1) 计量值控制图 ——主要用于测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。 (2) 计数值管制图 ——主要用于计算不良数、缺点数等计数值的控制图。 依据用途可以分为: (1) 解析用控制图 ——主要是为了调查制程是否处于统计控制状态。 (2) 控制用控制图 ——主要是为了保持完善的管理制程。 六、控制图的判读 ,1, 在正常控制状态下的控制图 品 质 特 性 图7-10 受控状态下的控制图 59 ,2, 超出控制界限的控制图 品 质 特 性 图7-11 出现异常点的控制图 ,3, 点子连续上升或连续下降的倾向 品 质 特 性 图7-12 出现异常趋势的控制图 60 第六节 甘特图 一、甘特图的定义 甘特图(计划用)又称横道图、条形图，如表7-4所示。它有两种表示方法，一种 是用矩形条表示，一种是用带三角形的线条表示。甘特图是以横线来表示每个项目活动 的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划 的和实际的活动完成情况。 表7-4 甘特图 名称 活动项目 主要内容 进度 第一个月 第二个月 第三个月 计划 资料准备 编写讲义 实际 计划 实际 试点培训 黑龙江 计划 自 主 实际 管 理 计划 自主管理推行 工作展开 实际 计划 年底总结成果 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 实际 61 结 语 《QC七大手法》是在世界各先进工业国已推行多年的管理方法，由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采取不同的手法。但大致上大同小异，差别有限。如今管理方面的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的手法，对企业能作最适用推行的应该优先考虑。 各种管理书籍可以浏览，但不可全部采信，不要看到一鳞半爪便奉为圭臬。管理的困难就是如何能建立最适合企业本身的制度，量体裁衣(tailor make)，方为上策。所以有人认为管理既是一门科学，更是一种艺术。本《QC七大手法》讲义能否适合建龙集团，被广大员工接纳，认为有效，就只有让时间来考验和验证。 齐育金 2006年2月22日 62