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项目管理经验总结.doc

项目管理经验总结

zhou珊z
2017-09-29 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《项目管理经验总结doc》,可适用于职业岗位领域

项目管理经验总结中铁系统最成功的项目管理经验总结关于项目管理的十个法则、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局影响一片甚至整个市场它决定项目长的政治生命甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。、实力致胜法则。项目是企业实力的展现企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力是指管理者的谋略、敬业精神和经验技术人员和专业骨干的素质设备的先进性和配套能力财务状况测量、试验、核算等基础工作这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力只有不断优化生产要素提升专项施工能力才能保证项目屡战屡胜。、未战先胜法则。孙子曰:“多算胜少算不胜由此观之胜负见矣。”所谓“多算”就是事先的策划在项目施工展开前必须加强调研合理布局优化设计拟订和选择最佳施工方案并预测成本也就是双预控。在此基础上配置生产要素组建项目部完善管理机制。同时方案一经确定就必须坚决执行。、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用关乎成败直接影响工期和收益的重点问题收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板使项目的各个构造物和各工序均衡前进同步完成。、胜负在工期成败在质量。项目投入必须一次到位施工必须一鼓作气快速突破。这样可以摊薄成本争取效益赢得声誉。质量决定数量是否真有意义是企业的形象和饭碗必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有起事故征兆每个征兆背后还会有起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查贯彻预防为主防范在先的原则控制事故易发点才能确保安全。、技术入手经济结束法则。优化设计工程数量足量进蓝图优化施工方案适量投入不走弯路是保证项目效益最重要的途径。、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占)邯钢靠成本优势盈利海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本事关项目成败大局控制不住成本管理就是一纸空文低成本盈利就是空谈。、干中学看中学是最佳的培训方法。经一事长一智从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐互相观摩取长补短才能开阔视野我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的经营项目与经营业主同等重要对项目中发生的问题要以我为主看重自己的责任主动处理不能抱怨业主、设计、监理单位这样才能得到业主的尊重。关于项目监管、真正落实“双预控”的要求。“凡事预则立不预则废计在行先”、“野战之功不越庙堂”一个项目的好坏取决于准备工作的好坏再差的计划也比没有计划好没有预控打乱仗这是最要命的问题。要搞好预控一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行有些专业不懂可以请专家。首先自己要做个明白人对技术方案心中有数。二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决,保障系统如何解决,生活设施如何布置,动力系统就是风、水、电运输系统主要是运输道路沙石料、混凝土输送等怎么解决混凝土是分散拌合还是集中拌合砂石料场怎么堆放运输线路怎么走施工能力如何产生临时设施放在什么地方都要考虑周全布局不好不可能形成施工能力。这些布局有个常识问题例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计辅助导坑设置的原则是宜短不宜长使用的时间宜长不宜短坡度宜缓不宜陡。辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡提前到达分界点是首要考量辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反辅助导坑承担的任务多形成正洞全部完成后所有兵力集中在一点上“老牛掉进枯井中”有劲使不上达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此布局的拌合站、便道和构造物的距离是集中拌合还是分散拌合都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段便道就非常重要如果混凝土供不上就可能出现畸形桩、报废桩必须要保证能限时完成。三是要以真正形成施工能力为目标搞预控与各种生产要素相适应形成专项施工能力。四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞,洪水来了怎么办,隧道不良地质怎么办,没有找到解决办法之前不要轻举妄动比如宜万马鹿菁隧道解决水的问题就是关键是顺坡排水还是用封堵的办法,如果用注浆要用多远的距离,压力要多大,在岩层松散地段用大导管还是用小导管,这些一定要弄明白不要盲目地搞。五是在技术方案预控的基础上实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来与承包队伍的合同就没法签定更何谈控制,为落实好“双预控”今后工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上重点项目要呆半个月以上把现场的情况摸得清清楚楚做细致的调查研究拿不准的问题要请专家把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案项目管理就心中有数了在施工过程中可能发生什么问题就好监管了不能脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里。集团公司、工程公司抓项目首先要抓预控抓技术方案、施工方案和成本控制工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案集中由集团公司总工程师审查特别重大项目要总经理审查。一般的重点工程要组织相关人员在现场开一至两天研讨会把问题讨论透把矛盾完全揭示出来把方案形成这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明凡是事先提出了矛盾把相关问题研究得比较透在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做设备如何配特别是关键设备要投入几千万元的如何敢下决心,只有把问题研究透了才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。、建立和完善项目的运行机制。项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的项目的运行机制要科学合理项目部的管理要有章可循有板有眼这样的项目出了问题好帮扶好解决。如果项目本身无章法乱成一锅粥再派多少个工作组再派多少力量去蹲点也没有用所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫推行项目格式化管理、标准化作业。对此我总结了项制度。()关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用个亿以上的项目集团公司审批个亿以下项目工程公司批准总经理签字后报集团公司备案。()岗位责任制和按岗联效计酬制。()优化设计工程数量进蓝图的制度。()设计图纸的审核制度。()施工方案的研讨优化和专家论证制度。()劳务队的招标制度。()劳务队的验工计价清算制度。()工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法每个项目必须要建立健全这项制度。()机械设备的检算、检测制度。()工艺、模具的革新制度。强调一点不要擅自提高设计标准而要从工艺、模具上下功夫。()技术交底制度。()隐蔽工程旁站监理制度。()事故易发点的施工方案报批制度。()各类经济、技术数据的复核制度。()责任成本的编制和分解制度。()变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。()业主、监理的回访反馈制度。()重大问题的请示报告制度。、一定要选准用好项目长。项目长受企业法人委托在项目履行工期、质量、安全和效益职责要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实来自现场的要解决来自外部的要协调来自内部的要权衡这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良学会包容谦让这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局拨冗去繁把握关键和要点。必须处事果断善抓战机。一个项目经理要上对企业负责下对员工和项目负责是企业的中坚。一个优秀的项目经理就得创造优良的业绩创造有信誉的品牌为企业赢得较高的市场定位。选项目长首先思想方法要正确要敢于承担责任不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神业主什么时候去检查什么时候去看项目长都在。这样业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长提起来的项目长队伍精干过硬一个单位的基础就牢靠了所以项目长一定要优选使他们看重自己的责任教育他们有高度的敬业精神使他们成为本职行家这批人成长起来就不缺干部了其余的技术干部也看到希望了。、桥隧路基施工要则。隧道施工要做到:少扰动早进洞先套拱稳掘进强支护弱爆破工序均衡整体推进铺底先行衬砌紧跟渗水堵股水引锚喷好仰拱强防水、防裂要做到溶腔、溶洞处理尤其要可靠要经得起雨季高水压的冲击米以上单线隧道有轨运输历史教训莫忘记长隧短打作首选优化辅助导坑要着力长大隧道投入要到位添油战术丧时效隧道施工有六防:防失衡防超欠防塌方防水患防裂纹防污染。桥梁施工要做到:水中墩必先抢桩基础很关键选对钻机抓战机防止坍孔、畸形桩提前完成功一半基础、承台、墩身要循环墩身墩帽一起灌梁部施工要趁早流水作业很重要制梁厂、拌合站、钢筋加工场合理布局要思量脚手架、架桥机、水中栈桥要检算确保安全又可靠施工便道莫忽视路面平整效率高骨料、水泥同产地工艺统一见功力加强养生防裂纹模具倒用节成本。路基施工要做到:路基施工不简单结构随着地质变基底处理要认真砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石分门别类要比选填土速率尽量慢路堤路堑施工莫忽视分台阶留马道强防护保持稳定不含糊桥台后、涵两侧填土夯实不下沉过渡段施工要仔细半填半挖要重视接茬、夯实、防护质量尤要好挡护施工易出事墙基应在基岩上墙体确保够厚够强泄水畅通大面平整勾凹缝路基填料要选择四区段八流程规范操作密实又平整特殊地质要用改良土以桥代路最保险排水工程成网络防护工程美观又牢固绿化要用当地草路容路貌要搞好。关于对工程公司主要领导的要求从总公司、集团公司、工程公司三级来看工程公司是基层也是我们的基础。基础不牢地动山摇。工程公司的发展态势如何从根本上决定着我们这个系统的前途命运。作为工程公司的主要领导肩负着的责任十分重大。、要把管好在建项目、提升企业的专项施工能力作为首要职责。抓好在建项目不仅是确保企业长治久安的必由之路也是应对当前形势的迫切需要。企业目前的在建规模之大前所未有确保在建项目平稳施工是当前最为紧迫的战略任务。工程公司主管领导必须紧紧抓住施工管理这个重中之重集中主要精力于项目一线把解决现场的问题、确保安全质量作为自己最重要的工作职责。项目是效益之源、人才之基、信誉之本。在建工程失控、项目管理混乱不仅效益流失成为资金流失黑洞而且败坏风气人才堕落更严重的使企业丧失信誉丢掉市场甚至会使整个企业陷入灭顶之灾。在这方面我们很多单位有过经验教训。今年以来十一局集团连续出事在铁路市场已被全面停牌经营工作一蹶不振要缓过劲来至少要两年的时间。我们一定要从自身的痛苦经验、从别人的痛苦经验中学习警醒不犯同类错误一定要始终以如临深渊、如履薄冰、惧者生存的态度把在建项目抓紧抓好。施工管理的主要责任在工程公司因为生产要素都集中在工程公司工程公司一定要担负起管好在建项目的主要责任。管好在建项目的根本在于提升专项施工能力。每个人都明白工人必须会做工、农民必须会种地才有饭吃的道理。同样一个施工企业必须会修桥、会打隧道才能谋生。当了一任企业的主管领导企业的专项能力依然故我长期没有进步这是最严重的失职渎职。企业主管要思考给企业留下什么遗产的问题创造效益是一个方面但只有专项施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要领导要把提升企业的专项施工能力作为管好在建的治本之策来抓。专项施工能力的提升是一项系统工程包括人才培养、设备配套、队伍选用、技术创新等等其中最关键的问题是按照专业化的要求整合资源按照专业化的要求使用技术干部相对稳定有特长的项目部培养一批分门别类懂行的优秀项目经理。这需要我们付出长期的艰苦努力。、要掌握科学整合资源的方法。我们目前面临的首要矛盾是规模与能力的矛盾其本质是“人、财、物”资源严重不足的矛盾。解决这一矛盾的对策之一是科学整合资源。在今年月份宜万线现场会上我重点讲了这一问题。科学整合资源既是治标之策也是治本之策。我们能否应对好当前施工管理的严峻挑战使企业顺利跨上生产规模的新台阶能否真正形成并不断提升专项施工能力使企业各项管理工作都迈向一个新阶段一个很重要的方面就是看资源整合得好不好。整合资源必须坚持盘活存量、充分挖掘内部潜力与广借外力、有效整合社会资源并重。整合资源要以项目为平台。企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大,不要坐在家里算要一个项目一个项目地具体情况具体分析。资源整合的依据是项目资源的集结地也是项目。只有以项目为整合资源的平台才能避免工作的盲目性增强其针对性。整合资源要以专业化为方向。是搞隧道还是搞桥整合资源必须有专业化的意识。管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配机械设备要成龙配套施工队伍要彰显特长。只有这样才能最大限度地发挥资源的效能才能取得标本兼治的效果。整合资源要以优选项目管理模式为前提。在项目管理模式上我们各单位都有些不同的模式如集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部独立承建的模式等。要根据项目不同的情况和时代的进步优选项目的管理模式。项目管理模式搞对了在此基础上整合资源就会产生事半功倍的效果。整合资源要防止投入不足与投入过度两种倾向。形成能力是资源整合的目的项目上场之初要统筹兼顾高标准起步该一次投入到位的要坚决投入到位防止小农意识瞻前顾后中间搞“添油”战术一步被动步步被动。同时要谨防投入过度其中有两个层面的问题:一是经营层面在承揽任务时要充分考虑投入问题占领市场的技术制高点是需要的但不能贪大求全因任务结构不合理使投入难以为继。二是施工层面在设备投入方面要慎之又慎关键设备必须自行投入一般的通用设备要充分借用社会的力量坚决避免因投入过度陷入经济危机在人力资源投入方面要加快用人制度改革在盘活存量的同时加大临时招聘的力度并严把进人关坚决不能因人力资源紧张就敞开进人的口子给企业未来发展带来无穷隐患。、要坚持双预控和过程监控并重的原则。施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序的一剂良药也是确保项目高起点开局、理性化运转、科学化管理的前提。预控的内容包括布局谋篇建立健全科学合理的项目管理机制制定正确的施工方案、恰当的生产要素投入方案和责任成本目标细化安全质量保证措施等。实施双预控的责任人是工程公司的总经理和总工程师特别是总经理一定要不折不扣地履行自己职责把双预控原则落实到每一个新上项目上。在落实双预控的基础上还必须加强过程监控。要通过数据分析现场观察横向比较征求建设方的意见等方式随时准确掌握现场情况。对项目上的问题要早发现早解决关键时候不惜杀鸡用牛刀。不能等问题成堆了建设方告急了再去忙于救火积重难返这样即使付出百倍的努力也无法挽回损失。、要重视外包队伍的使用管理问题。我们当前要素紧张的一个很重要的方面是队伍资源不足很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的困难。同时从历史上看外包管理往往对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。作为使用和管理外包队伍的法人主体工程公司必须高度重视外包管理的问题。根据当前的形势我们在队伍的使用管理上必须实施“三条腿”走路即根据项目的不同特点有选择、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同的队伍管理模式。这三种模式各有利弊应互为补充以有效整合资源为原则满足项目施工需要为目标灵活掌握不要被框框束缚住手脚。不论采用哪种模式在外包管理上都要重点解决好以下问题:一是要选用干过同类工程、有信誉、有能力、听招呼的队伍对外包队伍建立“星级”评定制度对有良好信誉的队伍要采取鼓励措施稳固长期合作共赢关系。二是不能与劳务队的中介人签合同防止床上架屋钱被中间人拿走施工人员发不了工资的现象。这种现象一经发现要作为严重的失职渎职行为对项目部严惩不贷。三是加强技术指导和安全质量监控确保工程进度超前技术干部对外包作业要分段包干负责隐蔽工程作业必须坚持小时旁站监督。四是严格验工计价和借款手续计价要跟着进度走拨款要跟着计价走严禁超计价、超拨款。我们的许多项目外包成本失控都是因为验工计价和拨款借款程序不严格造成的必须引以为戒。五是高度重视合同管理和对外清算慎重处理经济纠纷凡因我方原因引起纠纷的要严肃追究项目经理和相关业务人员的责任。六是工程公司以及集团公司两级都要建立外包队伍信用档案把无理取闹的外包队列入黑名单定期公布任何单位不得录用。七是加强外包管理领域的廉政建设教育干部与外包队打交道时不要占小便宜对外包队要严管与善待相结合不准吃、拿、卡、要一经发现要严肃处理。、要明白机制的作用。管理是目标和责任的连锁而连锁的桥梁和纽带是机制、制度。目标一旦确定就必须落实责任而责任的落实要靠良好的机制。机制是判断一个企业的管理是有序还是无序的基本标识是企业主管轻松驾驭全局、举重若轻的必由之路。机制不一定表现为规章制度中的条文它主要表现为实际工作中的诸多章法和套路。机制的核心是责任制和按岗联效计酬制。具体讲在施工管理方面应该建立项目经理的遴选机制、方案预控机制、责任成本管理机制、过程监控机制、奖罚机制等在财务管理方面应建立财力集中机制、责权统一的管理机制、经费包干机制、依法照章办事机制等在人事管理方面应建立员工进入控制机制、临时招聘管理技术人员的机制、人才培养机制、效绩考评机制、激励机制、干部选拔机制、代谢机制和淘汰机制等在经营工作方面应建立项目负责、专人跟踪机制定期或不定期的合议机制项目滚动经营机制等。在各种机制下面还有很多子机制在这里我就不详细讲了。关键是大家要明白仅有目标和热情没有一套自成体系的制度办法是搞不成事的。、要树立不断创新的意识。创新是一个国家生机与活力的体现。我们各个工程公司当前面临的施工规模、技术难题都是前所未有的。如果满足于过去的一得之见、一事之功抱残守缺不思进取很快就会被日新月异的市场竞争淘汰。创新首先是技术创新。铁路客运专线以及京沪高速铁路的建设对技术创新提出了很高的要求。主要包括:各种构造物的基础处理在技术上要绝对可靠要形成长大隧道施工通过特殊地质和快速施工的技术能力要解决好米、米、米移动模架制梁和吨梁制运架的机具和施工工艺问题要攻克无砟轨道的施工机具、工艺、方法和检测问题要全面掌握客运专线、高速铁路的质量标准、施工规范、检测要求以及相关的各种问题等。解决这些问题的关键路径一是自主创新、原始创新。土建技术很难引进我们一定要立足自我把施工中的难题作为攻关的课题先拿出预案边实践边修正边分析因果总结出带规律性的东西。这种创新是一个不断积累不断改进的过程是一个由量变到质变的过程。二是借鉴、模仿。改进就是创新不要总想发明创造要在借鉴、模仿的基础上边实践边改进积少成多推动技术进步。所谓创新关键是要率先模仿。特别是对客运专线技术要虚心学习国外成熟的技术和工艺掌握客专试验段的施工成果在高起点上创新少走弯路不要一切从头摸索事倍功半得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然又要知其所以然。三是从自身痛苦的经验中学习总结教训不犯已经犯过的同类技术错误。自己的经验往往是最好的老师。管理创新是我们必须重视的另一个重大问题。现在的形势已与过去发生很大的变化过去成功的管理办法放在现在并不一定行之有效。如一个项目的规模我们过去最多也就是十几亿元现在动辄就是几十亿元的项目项目管理的模式就应该重新思考还如外包管理到底应该怎么管大包是怎么个大包法,劳务分包是怎么个分包法,自带劳务怎么搞,是不是需要搞劳务基地,这都是需要认真调研论证的还如责任成本管理办法如何向上游(即设计院的工作)和下游(即末次计价及尾工款追收)延伸,外包成本到底怎么控制,材料到底应该怎么管,怎么控制项目部的管理费,这些都是很值得思考的问题。实践无止境创新无止境。创新的关键在于观念创新不教条不僵化实事求是。、要贯彻严谨求实、追求高效的作风。一个企业最具生命力的是其企业文化和工作作风。一个单位的文化如何、作风如何关键在主管领导。要从我做起身体力行大力倡导并贯彻一种作风即严谨求实、追求高效的作风。首先是严谨求实。日本企业是世界上公认的优秀企业相比之下中国的企业可能是世界上最糟糕的企业。我们比日本企业少什么,不是一流的技术也不是人才的素质而是严谨认真的工作态度。任何时候都以最认真、最踏实、最兢兢业业的态度对待工作一丝不苟精益求精最大限度地做好事情。企业有了这种理念就能在业内立足国家有了这种理念就能在世界上立足。“世界上怕就怕认真二字”作为工程公司的主管领导要把严谨认真、求真务实的工作作风贯穿到各项工作中去。抓工程要多蹲点少跑面真正实行分类管理要多到管理薄弱的项目和问题较多的地方去解决问题解决问题要坚决果断彻底伤其十指不如断其一指项目的问题不能久拖不决翻来覆去解决不了的要追究相关责任人的责任严惩失职渎职行为要提倡办实事下实功务实效凡不盯在现场、东游西逛、疏于现场管理的项目经理要坚决撤换没有实干、吃苦精神和显著业绩的干部不得提拔使用报喜不报忧是一种务虚的表现必须坚决克服。要追求工作的高效率。时间是金钱效率是生命时不我待机遇稍纵即逝。作为主管领导必须以只争朝夕的精神来抓各项工作。追求高效的最佳途径是直接管理因为只有直接才能实现最大的快捷只有直接才能获得最为真实的第一手资源只有直接才能使问题得到最为彻底的解决。不抓具体事不深入实际只做原则领导和“甩手掌柜”是不可能实现工作高效率的。、要提高化解危机、转危为安的能力。在市场竞争中生存发展危机是企业的一种常态。特别是由于体制的弊端、生产力的落后、员工素质的参差不齐各种危机随时可能降临。在各类危机中经营法纪危机是对企业危害最烈的一种危机安全质量事故会给企业带来灭顶之灾财务危机则如一服慢性毒药病入膏盲后任何人也回天乏力。我们有不少单位发生过经营法纪方面的风险教训十分深刻十一局集团现在正陷于安全质量事故引发的危机之中我们目前有的集团公司有相当一部分的工程公司实际正处于财务危机之中。作为企业的主管任何时候都要绷紧危机管理这根弦。当危机出现时主要领导要亲自挂帅快速作出反应对未知的事实不要推测要想方设法弄清事实真相将事态控制在一定范围内对外要频繁沟通要认真研究人认识人的本质密切与各方的关系统一口径对危机要见微知著要敏感不要迟钝要判断准确迅速抓住关键节点一举突破敏感的洞察力和谦恭的态度是解决危机的关键所在不要在外围上打圈圈要正确借力使力要牢记蛋壳原理严防死守要真正断根绝源不要以主观想象代替严酷现实不要作风不实自欺欺人危机没有彻底化解坚决不能撒手。祸福相依事无尽善任何危机都有危险和机会的两重性要善于在危机中发现契机转危为“机”学会面对困难、挫折和挑战千万不能错上加错。化解危机的根本是贯彻防火在前、预防为主的方针。如经营人员的挑选要慎之又慎经营工作要缩小范围注意保密能一个知道的事就不要让两个人知道同时规范财务管理及时处理财务帐目不留隐患又如在安全质量管理上要加强监控不用不懂行的项目经理和项目总工确保项目施工不出大的问题还如在财务管理上要稳健理财以收定支防止寅吃卯粮资金链断裂。抓好企业管理的各项基础工作才是危机管理的治本之策。、要学会识人用人的本领。合理的人才结构是企业走向成功最关键的要求之一。三军易得一将难求。商场如战场商场是最功利的毫无同情心的成者王侯败者寇。我们识人用人的标准是:有崇高的敬业精神胜任本职工作能出色地完成本职范围内的任务诚实守信包容谦让最大限度地发挥下属的积极性和潜能。对于用人而言有责任心、有亲和力、能胜任本职工作三者缺一不可。一个成功的企业应具备完备合理的核心领导层、核心技术层、核心知识层等其核心层的形成不是由人际关系而是由员工创造价值的能力决定的即使关系好没有能力的干部也绝不能用。我们不能在缺乏责任心、进取心聪明用在投机上智慧用在表面上没有技术没有亲和力有性格缺陷的人身上浪费时间。坚决不能使用刚愎自用、无知无畏之人。不用看问题偏激、办事情浮躁、自视很高却无实际能力的人像北京足球队那样第一场输了是发挥不好第二场输了是裁判搞阴谋第三场输了是对手太强有这种心态的人是不能进班子的。人才是第一资源也是第一成本。用谁不用谁市场业绩说了算。对项目经理、项目总工的选用要慎之又慎对各类专业人员的选用要坚持以德为先摒弃浮躁情绪。所谓德就是忠于企业为了企业的利益勇于牺牲、乐于奉献。有的领导者总是抱怨缺乏人才其实放下错误观念多深入实际人才就站在你的面前。人才的培养要和企业的核心业务相联系要培养优秀项目经理、技术干部、理财专家。不会识人用人是领导者最大的悲哀也是最大的资源浪费。“试玉要烧三日满辨才须待七年期”我们要谨之慎之。、要能够运筹帷幄决胜千里。运筹帷幄是对高级管理者的根本要求。只能就事论事、只会事无巨细地处理具体问题是管家保姆的形象在企业里最多只能当个小项目长。作为一个企业的主管领导必须有运筹于帷幄之中决胜于千里之外的将帅风范。凡事谋定而后动任何时候都将胜算牢牢掌握在自己手中你才是战无不胜的。要做到运筹帷幄必须既明大势又识微观。不明大势就会只见树木不见森林犯一叶障目、鼠目寸光的错误不识微观就会好高骛远无的放矢犯不切实际、浮夸空谈的错误。如刘备三顾茅庐时诸葛亮根据天下大势和军事上的可行性提出夺取荆、益两州以复兴汉室为旗帜联吴抗曹的战略构想既把握了大局又提出了具体措施一举开创了三分天下的格局充分体现了诸葛亮运筹帷幄、决胜千里的雄才大略。具体到我们一是必须把握市场大势对国际国内的经济形势、业内的总体发展态势、市场的要求以及竞争对手的情况了然于胸二是必须“认识你自己”对自己手中的资源、自己的传统优势、自己的比较优势心中有数既不夜郎自大也不妄自菲薄三是必须根据大势和自己的情况确定自己的发展方向制定切合实际的发展目标四是必须对要办的事的差异性有准确的认识如搞一个项目青藏线与京九线是有差异的乌鞘岭隧道与太行山隧道是不同的等等五是必须找到抓手找到工作的着力点找不到工作的切入点、没有具体的办法措施光空想是没有用的。不论是谋求企业的生存发展还是思考个人的进退得失运筹帷幄、谋定后动是十分重要的。不明大势不识微观不懂形势格局找不到自己合适的位置草率决策最后死都不知是怎么死的或者把自己卖了还帮别人数钱这是最可悲哀的。要具备运筹帷幄的能力平时必须坚持学、思并重。学习包括从书本上学、从自己的经验中学、从别人的经验中学其中学习古今中外的成功战例是十分重要的。古人说:“学而不思则惘思而不学则殆”。在学习知识、增长见识、总结经验的同时还必须勤于思考通过归纳通过比较通过思辩找出规律性的东西从实践中来再到实践中去如此反复无穷我们的认识水平、洞察力和策谋能力才能得到不断提高。不断学习、勤于思考作为一名企业主管是任何时候都不能懈怠的。

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