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班组现场管理.doc

班组现场管理

zhou珊z
2017-09-30 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《班组现场管理doc》,可适用于工程科技领域

班组现场管理主讲人:孙少雄老师班组现场管理提纲一、构筑一流现场管理体系,,从经验走向管理三、现场日常管理及改善要项四、S推行的管理技巧二、建立现场精益管理五、建立良好的班组工作关系六、班组管理力的提升前言企业的基本经营理念有三:第一维持企业生存为股东创造利润第二占领市场空间向社会提供好的产品第三企业和员工共同发展。企业的经营理念是以创造利润为根本理念韦尔奇把GE当成楼下杂货店店主最关心三件事:架上的货物是不是有人买口袋里还有没有现金客户是不是带笑容而来带感谢而走。班组长最关注的是什么,价值现代的管理意识高枕无忧的年代已经过去运气优惠政策实力转变观念提高认识逆水行舟不进则退什么才是我们手中的铁饭碗高枕无忧的年代已经过去聪者谋利、智者谋势用精益擦亮我们的眼睛一、构筑一流现场管理体系,,从经验走向管理构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一流现场管理效率管理成管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理计划管理精益管理经营管理S管理是企业各项管理之基础现场管理四项基本功计划组织与分派、教导改善、协调检查、考核角色认知集思广益把握大局创造信任发展长处专注结果紧扣要事形成团队习惯形成个人习惯班组长渴望学什么、在管理技术方面最渴望学习什么,(工作关系、管理概念、诊断能力)、如何胜任未来的挑战和要求是否感到都学会了,已经没什么好学的,没时间、没机会、也懒得学、来自市场、竞争对手激烈的竞争、个性化的需求是未来的趋势、来自客户的压力客户要求越来越高没有竞争力的供应链就会被淘汰、来自内部的压力在我们行有余力的时候增强自身的体质。压力来自哪里班组管理的困难来自哪里,也许会认为:、任务重、职工不听话看重的是钱、福利待遇:、自己手中没什么权力、不会坚持抓一下好一下、团队意识、配合意识不足、责任心差。………持续改善的心、技、体是咱们成功的关键企业管理水平提升企业经济效益增长管理者素质能力提升观念意识转变提升转变观念意识是前提效益增长是目的素质能力是保障企业管理提升之路观念的重要性一流的现场管理需要一流的班组长一个古老而永恒的话题:什么是管理,最关心的是人还是任务,我是谁,督导者,高压、贯彻命令、监督指导者,教导、实施方法、ぷ骷苹虺梢黄领导者,团队的核心、前进的方向、带领引导班组长的三种角色马快速行动日行千里勤勤恳恳任劳任怨牛鹰迅速敏捷锐利的眼光案例:马组长的烦恼小马在金工车间做了年调模工在本组里是技术最好的原来的王组长调升到新厂小马就被提拔为组长。小马要负责管理台机器和管理人的工作。每天小马都第一个到现场最后一个离开。小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台他亲自去调很快就好这时班组人员都对他很佩服。但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了而且班组的任务老完成不好员工每月的工资也不如以前员工开始有人抱怨马组长安排任务不公平抱怨为什么总是将难做难赚钱的分派给他做。小马觉得自己没有不公平他觉得谁适合做就安排给谁以前王组长也是这样安排的。为什么大家以前就不会抱怨呢,在品质判定方面也老和员工起摩擦。小马开始有点动摇想申请回去做调模工工作又上手又省心事情靠自己就能做好。但小马还是很珍惜当组长这个机会想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。班组管理者容易犯的错误、埋头工作、忙于琐事自己乃定位于骨干员工:、事前计划不周详事中管理执行不到位事后检讨不改进没制定工作目标、不习惯培训和授权员工与其花时间教员工或教不会还不如自己做、好好先生、怕得罪人对下属严格要求不够不敢管理、敢于管理、强加于人简单粗暴。“技而优则管”技术(经验)人员转化为班组长的背景管理专家技术专家发展方向团队业绩个人业绩评价标准管理技巧做事技巧工作技能团队事务职责范围人、事事工作对象管理人员骨干技术员工区别角色转变的主要困难定位不清遵循自己原有做法(惯性)目标偏差不清楚差距能力差异无人引导惰性作用付出不够沿袭原有上司的不良做法。案例严格管理的张军经过层层激烈的角逐张军终于如愿以偿成为包装班班长。为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全各项班组管理制度严格考核公平公正人们自然会心服口服班组管理也会井井有条。上任伊始他就细化了班组各项管理规定并将考核结果与当月奖金挂钩一旦发现违纪现象他就板起脸来严加训斥。结果在一个星期之内班里名职工被张军训斥了位并对位实施了经济处罚。这样一来大家对张军的意见很大有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了张军成了孤家寡人。张军想不明白我到底哪儿错了,管理难吗,企业利润配合上司协助同事指导下属班组长的作用()承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示()启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥()平衡协调协助王强班长够负责吗,王强是机修班班长张经理打电话来问上周报修的两台机器的事情。张经理:“上星期报修的两台机器修好了吗,后天要投入使用了。”王强:“别担心我在他们报修后第一时间就安排了人修理了。”张经理:“修好了吗,”王强:“我安排了班里维修水平最高的两个人他们保证今天修好。”承上启下顾名思义从管理两个字可以看出通过属下来完成规定的目标就是管理者的任务。交流沟通领导力培养属下业务管理业务改善成为指使人的管理者不如成为部属肯定的管理者许班长因为产品质量会检时出问题功能检查在性质上又不能停止到下午点还没吃午饭位部属跟着他也无法吃午饭但部属个个精神饱满乐意协助许班长完成此工作没有人有怨言。三班的人员最近流失严重主任要求从许班长这班调两位员工到三班员工心里真舍不得离开许班长。甚至有的员工说宁可少拿元也愿意在许班长手下工作。如何做到带人先带心,说说部属有哪些愿望,能受部属肯定的管理者理解部属的需求和感情高人一等的专长人格上使人敬仰公平、公正对待部属严厉但有亲密感资源、目标及管理思考点:、如何从经验(技术)走向管理,自我反省作为班组长在管理上有哪些欠缺,二、建立现场精益管理精益管理的诞生精益管理概念的由来:Lean“精”字为完善、周密、高品质、一切从简之意“益”字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。精益管理的基本内涵是以最优的工作品质、最高的管理效率最大限度的发挥资源的使用价值实现企业经济效益和社会效益的最大化根本方法是通过整合系统资源、优化业务流程、细化过程管控等举措达到节约成本、提高工作品质、提升管理效能的目的。强调:以“人”为中心以“简化”为手段以“尽善尽美”为最终目标尽量消除一切浪费以整体优化的观点科学、合理的组织与配置企业的管理要素。精益管理强调精益管理的目标精益管理的总目标:最大限度地获取利润三大子目标:、零库存(从供应链看消除不必要库存)大量库存会掩盖管理系统中存在的各种问题。、高柔性企业能适应市场需求多样化的要求组织柔性劳动力柔性设备柔性精益管理的目标、零缺陷(发自心里)消除各种引起不合格品的原因在作业过程中每一工序都要求达到最好水平追求“无缺陷”。管理方向管理方向追求及时、快速应对市场的需求低成本的提供满足市场的需求企业的经营目的缩短作业周期柔性工作系统降低成本(减少浪费)加工过程运输多余动作缺陷库存过量生产TakeallFOURIneedONE!等待浪现场常见的七大浪费等候的浪费当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。现场常见的七大浪费之一问题点:原因:人员配置不合理上下工序流程不均衡过多的批准程序供应商或部门协作不同步人员等候材料等待设计图纸上下工序等候等候处理问题生产过量的浪费产品生产超过需求快过需求。现场常见的七大浪费之二问题点:原因:提前消耗资材库存的积压占用更多的工作场地或仓库增加运输费用额外的人力占用资金。市场信息预见性差缺之交流物流不畅通生产计划不稳定。现场常见的七大浪费之三问题点:运输的浪费:超出必要的搬运距离也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。多处储存点无增值的搬运库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失额外车辆及运输费用。原因:工作场地施工组织管理差物品摆放布局不当计划安排不均衡。搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度用,的系数来表示。库存的浪费现场常见的七大浪费之四问题点:原因:材料提前采购材料过量采购占用场地库房空间占用资金额外的人力盘点及管理造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过需要的供应。现场常见的七大浪费之五动作的浪费任何对产品和服务没有带来价值的人员和机器的运动。问题点:寻找工具机器与材料距离过远过度伸展或弯腰不必要走动时间。原因:现场布局不当作业流程不顺畅物品存放点无指示标识。动作的浪费两手空闲转身角度大单手空闲移动中“状态”变换作业动作停止伸背动作动作太大弯腰动作左右手交换重复动作步行多不明等待现场常见的七大浪费之六加工过程的浪费对施工或服务所发生的无效工作。问题点:原因:施工过程出现瓶茎不必要的设备运转。工具状态不良、无效的加工程序、工艺过程没有随着工程的更改而改变。现场常见的七大浪费之七不合格品的浪费不能满足客户或施工技术条件要求的工程和服务所进行的返工。问题点:原因:工人需要额外的时间来检查、排故、补制错过了完工时间施工计划、组织被动。员工能力低下员工控制失误工程技术相关部门协调性差员工缺少足够的培训。满足客户的需求:时间价格数量品质精益管理人人有责如何面对挑战人人精益事事精益时时精益处处精益企业模式持续改进尊重员工两大支柱尊重员工:、尊重:尊重别人相互理解、承担责任并建立信任、团队合作:共享合作实现个人和团队成绩最大化持续改进:、挑战:形成长期理念接受挑战实现目标、持续改善:不断创新与发展、现地现物:坚信只有找到问题的根源才能做出正确的决策达成共识以最快速度实现目标。准时化适时、适量、适物精益的五原则精益五原则价值流拉动尽善尽美价值流动精益思想:关注流程企业的施工流程包括:订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、施工、检验和返工、过程等待、验收、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待施工检验及返工等待验收货款回收施工周期交付周期精益思想:从增值比率看改善空间增值比率增值时间(Valueaddedtime)制造周期(Manufacturingcycletime)X=增值时间:站在客户立场看施工过程中的增值动作和时间如:改变结构、改变性能、组装等致力于为客户创造价值细化客户分类和需求有针对性的提供差异化服务和增值服务在充分满足客户的需求中实现企业经济效益和社会效益的同步提升企业的运营目的制造产品,制造利润,企业运营的真正目的在于制造利润因此在企业的整个运营过程中如何获得最大的利润是企业运行的头等大事~~~理念的挑战当我们使用传统观念思考的时候即使问题摆在你面前你也看不见。用精益擦亮我们的眼睛交付周期增加价值不增加价值注重经济性努力缩短交付周期更好地为客户服务基于精益时间的思路消除浪费的思路改进机遇识别并消除工序间的浪费。$$$$$$$$$增值部分相同缩短交付时间降低成本结果:缩短交付周期、降低成本消除浪费的手段复杂性复杂性(Complexity)复杂的解决方案会产生各种问题。寻找消除浪费的途径简化复杂性劳力(Labor)消除员工不必要的走动。消除停工寻找消除浪费的途径减少员工的工作量面积(Space)只使用你需要的场地。注意:这里偌大一片的场地只有一名员工。减少场地寻找消除浪费的途径减少面积能源(Energy)为了创造价值而使用设备和人员。灯亮着但却空无一人~能源寻找消除浪费的途径节约能源寻找消除浪费的途径杜绝缺陷缺陷(Defects)消除返工现象。这张照片显示的是有缺陷的部件。瑕疵品闲置器材(IdleMaterials)不应该有闲置的东西。闲置器材寻找消除浪费的途径杜绝器材闲置材料时间(Time)应减少延误、调试和停工时间。时间寻找消除浪费的途径缩短时间运输(Transportation)运输是不增值的。运输减少运输寻找消除浪费的途径减少运输安全(Safety)切不可危及人员的安全。安全寻找消除浪费的途径保证安全丰田成功的秘诀通过改进使企业持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。不急于作决策以共识为基础彻底考虑所有可能的选择并快速执行决策。尊重与团队合作现地现物持续改进挑战解决问题(持续改进与学习)员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、使他们成长)流程(杜绝浪费)理念(着眼于长期的思维)培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度以避免生产的过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定(生产均衡化)。一出现问题就停止生产(自働化)。使工作标准化以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。思考点:区分实际工作中有价值、无价值、必须和不必须作业的比例并制定适合的改善方法减少无价值作业时间。三、现场日常管理及改善要项现场管理要点业务涉及面广影响因素多物料大量流动人员频繁流动动态管理要求高人、机、料、法、环、测PQCDMS管理意识与工作方法意识问题意识现场意识改善意识服务意识现场中心团队协作重视过程预防为主方法理解“造人与造物”,MakePeopleBeforeMakingProductsMPBMP发表您的高见加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企业的基础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人认识培训ASK三要素,态度知识技能教练日常化把,的命令当作培训来做随时、随地、随人、随事日常管理中的“三字”原则:严、细、实严:管理要严细:标准要细实:推进要实深入基层到现场去管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。“以身作则、言传身教”就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。第一维度以身作则言传身教第二维度观念教育技能训练观念教育与思维拓展方法、集体早会:宣导性的教育、单独沟通、约谈:深层次教育、读书会工作会:专题性启发性讨论性、参观访问:取经点化、外派教育:系统性第二维度观念教育技能训练技能提升训练方法、工作轮调:提升技术和管理能力培养协作和全局观、职务代理:提升层面培养系统性、实习实践:积累经验、研讨启发:开拓领域、课堂训练:完善、巩固技能体系第三维度工作教练绩效伙伴员工工作能力的是在直接上司的训练中得到的绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。第三维度工作教练绩效伙伴一个优秀的主管必须是一个合格的教练者有爱才会有明天传:我是团队的教练帮:姿势低一点帮助下属带:为人处事作楷模让人尊敬部属工作特性分析部属的个性不一工作熟练度不一配合度不一……等各有优劣。判断部属工作特性可以从下列几项着手:(责任感:对上司交待事项是否很尽职,(细心:工作中是否小心翼翼,(品质观念:对于品质要求认知的程度如何,(正确性:工作中是否常出差错。部属工作特性分析(动作快慢:反应敏捷手脚灵活。(体力:有些站别(工程站)如包装或装产品本体操作机台、冲床、研磨、装运之类的工作必须体力好的员工才能够适应。(协调性:不同站别之间的品质协调作业速度协调品质不良反应之协调甚至于领、退料、补料之协调等协调性差将影响全局。部属工作特性分析(勤勉性:是不是很认真工作或者漫不经心(情绪化:有些人较不容易克制情绪心情好坏马上反射在个人工作任务上。综合上述要项按照点数予以量化记录则对所属员工的掌握便更容易。班组人员的管理培养自主管理:A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求:三按:按图纸、按工艺、按标准生产三自:对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识(加工者、日期品质状况等)一控:控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动:三不:不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品三分析:当出现了品质问题应及时组织相关人员召开品质分析会分析:品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。“三不放过”:品质事故原因不分清不放过责任者没有受到教育不放过整改措施不落实不放过Q:如何管理能干却不听话的部属,、感情是一种能量巨大的武器(攻心为上)(你够意思别人才够意思。雪中送炭)、设法让部属感受到知遇之恩、时常让他起带头作用、设定目标不断激励、以威慑人(权靠上头威靠自立)、万不得已才壮士断腕领导影响力个人影响力外部影响力传统因素职位因素资历因素服从感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知识因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感外部影响力个人影响力权威班组设备的管理做到“三好四会五纪律”三好就是:“管好、用好、维修好”四会就是“会使用、会维护、会检查、会排除故障”五纪律是“遵守操作规程保持设备整洁发现异常就处理遵守交接班制度管好工具和附件”坚持日清扫、周检查、月评比的红旗设备竞赛制度使设备保持清洁、整齐、润滑、安全。扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人都精通医术到底哪一位最好呢,”扁鹊答说:“大哥最好二哥次之我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢,”扁鹊答说:“我大哥治病是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因所以他的名气无法传出去只有我们家的人才知道。我二哥治病是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病是治病于病情严重之时。一般人都看到我以汤药、针灸、按摩等多种疗法为人治病并首创切脉手术。所以以为我的医术高明名气因此响遍全国。”文王说:“你说的好极了~”方法的管理、认真执行“五有”:有产品图纸、有工艺文件、有品质标准、有检测手段、有原始凭证。、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序手续齐全任何人不得擅自修改。、做到“三按”:按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、品质检测标准等有关技术曜肌现场管理的两个法宝PDCA循环管理持续改善追究本质(用五个为什么查找产生问题根本原因也就是真正原因)强调要:“反复问次为什么”,通过次的自问自答,抓住每样事物的因果关系,及潜藏在背后的真正原因,就能像射中靶心的箭一样发现对策这就构成了丰田生产方式的基本找出问题产生的真正原因~追究本质的“WHY”持续改善的基础理念通过改善保持再改善再保持…达到提升~PDCA不断提升PDCA解决问题PCPDCA循环P:Plan(计划)D:Do(实施)C:Check(检查)A:Action(处理)PDCA循环的四个阶段和八大步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因DA计划确定管理目标、活动计划和管理措施方案。实施贯彻执行计划实实在在地去干。检查要检查是否去有做进度、效果。处理过程是否偏离是否达到预期效果肯定成功的经验使之标准化。周而复始大环带小环阶梯式上升特点PDCA解决问题PDCA循环特点:、阶梯式上升PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA、大环套小环原有水平新的水平改善与保持PDCA,SDCA从PDCA到SDCA合理化改善与保持PDCA,SDCADSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA:标准化S:Standardize标准化D:Do执行C:Check检查A:Action纠正或修正PDCA:合理化P:Planning改善计划D:Do实施C篊heck检查A:Action再改善提升不断改善不断提高ActionPlanCheckDo总结成果制定下步目标改善目标确定决定改善的方法检查改善结果教育训练下属实施改善时间改善永无止境~PDCA循环永无止境~查找根源:问五个为什么,,,,,为什么为什么为什么为什么为什么根本原因和纠正性的活动非常接近真正理由的理由为什么为什么为什么为什么表面的理由为什么看得见的现象真正的理由真因“个为什么”是最好问次以上才能将问题的症结发掘出来也就是打破砂锅问到底的精神。追究本质的“WHY”了解情况一开始时对问题的认识(大的问题、模糊的问题、复杂的问题)理清问题真正的问题找出问题所在的区域,找出原因点找出原因点直接原因真正原因原因原因原因原因制订对策实施与评估把新方法标准化基本因果调查个为什么,调查真正原因调查原因为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,“切实可行的解决问题”流程WHY案例WHY案例机器不转了()“为什么机器停了,”“因为超负荷保险丝断了。”()“为什么超负荷了呢,”“因为轴承部分的润滑不够。”()“为什么润滑不够,”“因为润滑泵吸不上油来。”()“为什么吸不上油来呢,”“因为油泵轴磨损松动了。”()“为什么磨损了呢,”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”班长日常工作点检表点检责任人:审核:查看当日材料需求状况及设备、工具、工装等是否齐全检查看板当日生产目标是否明确检查现场环境卫生检查员工是否提前分钟到达现场并排队作好上岗前准备工作开始前内容时间点有无新员工新员工是否标识督察员工工作服、胸卡、上岗证等是否穿戴整齐并合乎规定临时缺勤人员补充调整晨会分钟保持上班前工作气氛查点人员到勤情况晨会内容时间点作业时现场把握第一轮:生产线是否准时开工流水线线速是否符合标准工时督促员工于规定时限内就位工作岗位工艺卡是否正确挂放相关记录是否按规定方式填写宣布当日目标检查作业要点借出、借入人员定位安排晨会作业时现场把握第三轮:作业人员是否依作业标准进行检查生产进度是否正常出现异常立即向主第二轮:员工情绪状态生产线上严禁进食私人物品不可放置于工作现场注意人员之纪律不可大声交谈、喧哗及在现场奔跑物料、在制品、辅助工具等是否定位摆放作业时现场把握抽检产品品质配合QC人员主动督导品质管汇报,保持生产线整洁随时注意材料是否掉落督促员工养成良好的习惯寻找当天态度、技能最差者发展能力强的员工您的员工是步步否有闲暇,工作速度是否合乎要求鼓舞士气、适时调整进度作业时现场把握督促员工按作业指导书作业并随时设法改善杜绝一切浪费有无产品堆积情况物流是否通畅作业时现场把握多听、多看、多观察注意团体气氛设法调节并引导到良好的方向安排次日工作并准备妥当发现问题及时报告主管随时检查员工一切是否在掌握中包括作业方法、速度、品质等当日处理管理者指示与员工反应的问题下班前当日总结激励作业时现场把握计划好次日工作内容、人员安排、材料供应状况与质检科的沟通寻找并排除安全隐患危险设备的操作应多加注意发现非厂内人员应立即呈报主管下班前当日总结激励依据标准实施S活动及设备保养下班后电源、气源必须逐一检查并确定一切安全无虑后方可离开督导清洁、维护及巡视安全措施查看当日目标达成情况及时填写生产日志、计件台帐等日报表组织品质圈管理活动激励员工士气是否有新工作不了解应尽快找到答案了解本线管理指标组织讨论改善措施下班前当日总结激励对员工当日表现进行总结准时主导下班前总结会议宣布当日目标达成情况指出不足及需改善点下班前当日总结激励下班前向主管汇报当日工作状况进行自我评价及次日工作安排方向重点目标。内容时间点(正常:异常:×)整理品质确认现场保管性能改良报告包装规章遵守完整性维护(螺丝、配件等)清洁润滑保养性能测试正确操作使用纪律维护安全评核环境管理方法管理畅通区域布置物流工具、治具成本控制作业标准工作改善标准使用量规格型号需求提出、订购盘点、呆滞料处理不良回收使用超耗分析改善材料管理设备管理考勤安全督导追踪、查核培训、教导、素养考核(绩效、品质、产量等)工作安排沟通、激励、奖惩异常记录反馈计划保养故障排除记录易损件储备安全量检查站设备布置模具、夹具品质标准目标设定与达成PDCA流程布置工作台布置清扫素养水、电、气奖惩检查整顿清洁班组长职责人员管理四、S推行的管理技巧,,,,年日本丰田汽车公司将民间这种管家办法借鉴到企业管理中取得了成功并迅速被各行业所运用。形成了今天的S管理理论。日本企业的生产现场以整洁、有序、高效闻名于世这一切都归功于日本企业普遍采用了这种优秀的管理方法S管理。S,品质“S”发展发展于美国清理(Sort)整理(Straighten)清洁(Sweep)保持(Standardize)不断改进(Sustain)源于日本整理(SEIRI)整顿(SEITON)清扫(SEISO)清洁(SEIKETSU)素养(SHITSUKE)希望完善于中国整理(SEIRI)整顿(SEITON)清扫(SEISO)清洁(SEIKETSU)素养(SHITSUKE)安全(SAFETY)地物明朗化人规范化S是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品质从而改变公司的管理水准。S活动强调为什么在国内实施S会更困难,文化与传统不同企业员工平均文化水平不同习惯和素养不同我们的缺点是什么,做事随意没有规矩~有了规矩弄虚作假不守规矩~遵守规矩却总是做不到位~物品管理的基本方针“二十四字”方针:物有其主主有其责物有其位物必归位标识清晰清洁整齐。个S之间的关系素养S整理S整顿S清扫S清洁S安全S我们是什么样的企业,第一步:外行看热闹建立正确意识地、物明朗有序管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步:内行看门道明确岗位规范运作流程明确控制点得以监控重在精细、规范。第三步:企业看文化凡事执行彻底公司形成良好氛围人人做事用心管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。长期且辛苦的工作,,教育训练随人、随时、随地、随事富翁之死天冷得出奇年迈的富翁坐在炉火旁豪华的座椅上取暖熊熊的火焰照亮了富翁肥胖的脸庞富翁觉得脸上发烧炉火太旺了。富翁环顾四周怎么四个佣人只来了三个,那三个佣人告诉富翁:另外一个佣人跟管家请假了。要吃午饭了富翁头晕得怎么也站不起来。医生赶来富翁高烧达~医生说:这都是炉火温度过高造成的。高烧引起的并发症非常严重在富翁弥留之际医生问富翁:“多佣人为什么没人把座椅挪一挪离炉火远点,”富翁艰难地告诉医生:“不能怪他们他们都有分工的那天分管把椅子往后挪的佣人请假没来。”医生无奈地看着奄奄一息的富翁感慨万千。制度的作用在于各司其职。然而管理的真正内涵恰恰在制度之外也就是对异常的应变。而应变的标准是始终把握住组织的根本利益与核心目标。为什么要推行,管理,对企业:品质的需要~,是品质的保证未来的竞争的关键是品质的竞争产品的品质服务的品质环境的品质S小结(一)规划现场消除空间错位“三个一”:一张如实描述现场的流程图一类物质存放区域明确记录和实际一个数。实现“零错位”生产现场为主体目视管理为基础物流控制为主线责任交接为关键消除信息错位坚持“知物知数知质”的考核原则使现场一目了然。突出控制交接班消除责任错位所有交接过程均需双方签字确认保证数、质、责的溯源连贯性。S小结(二)纠正认识偏差消除空间盲点生产车间固然是现场管理的核心但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。实现三全管理实现“零盲点”三全管理即:全员参与、全过程支持、全方位的立体管理体系健全考核指标消除层次盲点对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价促进现场管理向深层次突破。注重支持系统的配套跟进消除体系盲点现场既需要个人、车间班组、科室共同努力也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。误区:工作太忙没有时间做SS是工作的一部分S和效率、品质等一样,是工作内容重要的一部分。正确认识这是把S与工作对立分开的错误认识。将S当作一项额外附加的工作。问题说明误区:认为S活动的推进就是S检查S活动应该按照要求循序渐进地推进在活动过程中注入具体的活动内容而评比检查只是活动内容的一部分。正确认识误认为推进S就是定期对职场进行S检查评比。用检查代替了整体活动的推进。将S活动的内容僵化固化问题说明误区:我们公司的业绩良好为什么要做S,S是现场管理的基础不管现在的经营效益如何都应该予以重视。正确认识认为业绩好就不需要S和改善活动的认识是错误的因为()不积极做好S或其他业务改善活动现有的高效率将很难得到持续()等到业绩出了问题再考虑做S或改善的话那时也许已经来不及了。问题说明S查核方法与技巧为什么要进行S查核对推动活动的成果进行维持与改善发现与挖掘问题将S活动与企业的生产管理品质管理物料管理系统结合在一起全面、真实、公平、评核各单位的成果让不良行为和不良习惯处与压力之中提供褒奖和处罚的依据明确S活动结果的最终指向服务于企业的生产管理品质管理物料管理系统的合理化三要点:不是好看而是方便不是做形式而是长期维持解决方案在于整合管理系统S查核方法与技巧合格的查核人员责任心技能与经验敏锐公平说服力S查核方法与技巧查核的方法组级检查每次的日查核部级查核:每次的周查核由部级主管或管理委员带队组成部级查核小组进行查核公司查核:每次的月查核由总干事或查核委员带队组成公司查核小组进行查核S查核方法与技巧破窗效应美国心里学家詹巴斗做过一项试验:找一辆汽车放在一个中产阶级聚居的社区中开始摆放一个星期完好无损。后来詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了一个洞很快有人在另一边也敲一个洞接着车子前窗也被敲破再接着门也被踢坏……第二天晚上车子也不见了。行为模式从小抓起逐步养成(意识和行动)没有规矩不成方圆用心和讲究是活动的起点S一旦被作为现场管理的“宗教”(教条)被长期坚持(虔诚地去重复)的话那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益环境,,沉默的管理者~~~五、建立良好的班组工作关系高效率工作来自良好的人际关系。即便是上帝也有求于关系的时候输入输出购入段制造段销售段服务段材料人、机、环、法略…安装维修等管理费用等相关费税…为什么要协调,工作是靠大家一起做的每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同往往对事情的做法也不一致只有靠协调统一正确的方向形成的合力才会最大。协调前协调后为何会冲突有两位武士不约而同的走入森林里第一位武士在树下看到金色的盾牌第二位武士在同一棵树下看到了银色的盾牌金盾牌银盾牌两个人为此争吵不休气得两人拔出剑来准备一决胜负。两人撕杀了多时都分不出胜负。当两人累得坐在地上喘息时才发现盾牌的正面是金色反面是银色原来这是一个双面盾牌。一个只会坚持己见者将会失去通融性。成为一名出色的班组长有效沟通的个原则:原则:不争论原则你无法赢得争论十之八九争论的结果会是双方比以前更加相信自己是绝对正确。铁规:“讨论不要争论”成为一名出色的班组长原则:站在对方的立场考虑问题应清楚的五个基本问题我的客户是谁,客户对我的期望是什么,我如何满足客户的这些期望,怎样知道客户满意与否,客户不满意时如何改进,沟通者的誓言无论我是否同意您的观点我都将尊重您给予您说出它的权利并且以您的观点去理解它同时将我的观点更有效地与您交换。加强与员工沟通的“四解两容”四解:了解、理解、谅解、和解了解是前提了解一个人就能理解一个人理解之后能够谅解谅解之后才能和解才能处理好关系。两容:容人、容事即对各种性格的人都要包容各种事都要都要拿得起放得下。带人先带心打铁还得自身硬、身先士卒不怕困难、技术过硬、善于组织管理带领团队完成各项工作任务和生产指标。如何减少协调组织内成员应建立职务意识制定工作程序、工作标准规范、工作方法制定工作计划与目标沟通渠道学习沟通技巧自尊尊重别人才有自尊不可漫骂员工如果我们失去了老员工我们就失去重要的资源。请控制好自己的嘴巴和坏脾气谁也不愿意自己的心灵被钉得千疮百孔那么就请控制好自己的脾气与嘴巴。从前有个脾气很坏的小男孩。一天他父亲给怂淮蟀ぷ樱笏糠淮纹急匦胗锰冈谒液笤旱恼だ干隙ひ豢哦ぷ印,谝惶欤泻苍谡だ干隙ち颗钉子。过了一段时间由于学会了控制自己的愤怒小男孩每天在栅栏上钉钉子的数目逐渐减少了。他发现控制自己的坏脾气比往栅栏上钉钉子要容易多了……最后小男孩变得不爱发脾气了。他把自己的转变告诉了父亲。他父亲又建议说:“如果你能坚持一整天不发脾气就从栅栏上拔下一颗钉子。“过了一段时间小男孩终于把栅栏上所有的钉子都拔掉了。父亲拉着他的手来到栅栏边对小男孩说:”儿子你做得很好。但是你看一看那些钉子在栅栏上留下的那么多小孔栅栏再也不会是原来的样子了。当你向别人发过脾气之后你的言语就像这些钉孔一样会在人们的心灵中留下疤痕。你这样做就好比用刀子刺向了某人的身体然后再拔出来。无论你说多少次对不起那伤口都会永远存在。其实口头上对人们造成的伤害与伤害人们的肉体没什么两样。谁也不愿意自己的心灵被钉得千疮百孔那么就请控制好自己的脾气与嘴巴。踢猫效应良好的工作关系小结良好的心态不仅要坚持己见还要懂得通融尊重别人理解别人的心情(同理心)掌握沟通技巧乐于帮助别人站在团队的角度考虑问题着眼于未来。请牢记工作协调的核心目标是为了使事情做得更好更有效!思考点:、您对协调下属、同事、上级关系有什么启发,心态能有所改变吗,您有改善的计划吗,六、班组管理力的提升执行力的衡量标准关于执行简单化的理解按时按质按量完成自己的工作任务。确保工作有效落实执行力不强的具体表现高度:决策方案在执行当中标准渐渐降低、甚至完全走样越到后面离原定的标准越远。速度:计划在执行过程当中经常延误有些工作甚至不了了之严重影响了计划的执行速度。力度:制定的一些政策在执行过程中力度越来越小许多工作做的虎头蛇尾没有成效。建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道原来此“敖包”并非是蒙古包而是一种由大小石块堆积而成的圆形实心包状“建筑”。在敖包上面竖立有木幡杆上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈然后再拣三块石头丢到包上这样就会得到神灵的庇佑并且每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。并非虚构的故事然而经过考证敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说建造路标是人人得益的事情并且牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事然而放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想那么路标的建设就变得棘手了谁都需要路标但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝他们赋予了功能性的路标以宗教的意义让路过的每个人都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设在祈福中完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们:没有信仰就不会产生真正的执行力。建立执行的文化我们身为现场的班组长对现场管理有什么信仰,我们帮助下属树立怎样的信仰,做一天和尚撞一天钟!、晨钟暮鼓是寺庙中不可或缺的工作撞钟是寺庙中一项重要而神圣的事情~、有一天老和尚把撞钟的事情交给了小和尚~、一开始小和尚很兴奋时间长了,就觉得无聊之极心想:“就做一天和尚撞一天钟吧~”、日子就这么一天天过去小和尚每天撞钟都很准时,声音也很响可人们总感觉和以前不一样了~、突然有一天主持宣布调他到后院劈柴挑水原因是他不能胜任撞钟一职。、小和尚很不服气地问:“为什么我撞的钟多准时、多洪亮,~、“你撞的钟虽然很准时、也很准时但钟声空泛、疲软没有感召力施主听了而已不会来的。、钟声是要唤醒沉迷的众生吸引他们来到这里。因此撞出的钟声不仅要洪亮而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。、心中却没有众生撞钟又有何用,撞钟是最后的结果吗,答:撞钟不是结果唤起众生让他们震憾让他们来到寺庙接受感悟才是结果同样上班打卡不是结果。做好本职工作是什么标准呢,不是做了而是让客户满意可以与客户交换的东西才是结果。比如秘书通知开会了不是结果人准时到齐了才是结果比如业务员拜访客户了不是结果拿到订单才是结果比如生产工人生产出来了产品不是结果品质合格才是结果比如质检员检查了三遍不是结果没有不合格品出厂才是结果……。他们都撞钟了也有响声但不是结果。要使一个工作真正实施需要我们做三个逆向思维的假定:一、战略假定人们只会对自己的战略负责人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人只有制定一个有效措施才能保证战略的实施把公司战略转化为个人战略:制定措施人们不会做你希望的事人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去为了保证措施的有效我们怎么办,把希望的事变成检查的事:定期或不定期的检查要使一项工作真正实施需要我们做三个逆向思维的假定:二、措施假定人们并不拒绝改变人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命假定目标的实现(未实现)员工感觉不到什么意义为了保证员工的积极性我们怎么办,把被改变变成改变:奖罚的由来要使一项工作真正实施需要我们做三个逆向思维的假定:三、目标假定解决问题的思路有事就找人没有不对的事只有不对的人找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过班组长大问题意识、发现不了问题就是最大的问题。、终端的问题就是管理者的问题。、重复发生的问题就是作风的问题。、“事”是人的“镜子”“员工”是“管理者”的镜子。、掩盖问题就是制造危机。探讨:人们不按期望行动的主要原因有哪些,人们不按期望行动的主要原因他们不知道该完成这项工作。他们不知道怎样做这项工作。他们认为他们的方法更好。他们认为其他一些事情更重要。完成这项工作对他们没有好处。他们认为自己正在做这项工作。他们预期会有负面结果。不做也不会有什么不好的结果。莫道君行早,更有早行人!行动才有可能!思考点:我们日常工作中有哪些事项落实得不好,是工作方案没有措施,还是没有检查,还是没有奖惩制度,还是没有执行的氛围,还是有更多的原因,只有不断的反思才有机会成长进步~现场团队素养的提升成功团队的特质清晰的目标共同的愿景共同遵守的游戏规则一个核心(卓越的领导者)古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑哪一定是狮子来了如果见到狮子在躲避那就是象群发怒了如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象……那时什么来了,蚂蚁军团~狼性团队发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性一是敏锐的嗅觉二是不屈不挠三是群体奋斗的意识。企业要扩张必须具备狼的这三个特性。华为公司总裁:任正非找出自己团队的必备因素:素质专业技巧:沟通技巧学习力团队精神职业道德服务意识打造过硬团队训练没有不好的团队只有无能的主管荣誉感团队的灵魂对待员工要“三心换一心”:解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用这“三心”换来员工对企业的“铁心”管理三把剑、杀不精益求精的人、杀做事不彻底的人、杀不培养接班人的人三位一体的素养培育指责高手被指责高手感受高手素养管理好自己一个班组长的职业素质最困难而最主要的部分也许是管理好自己使自己成为下级欢迎、上级肯定、而且有威信的职业主管。高两阶看问题的观念本单位是团队,上一阶是局部,高两阶以上才是全局。一树开花不是春,满园花开春来到。心胸有多大,舞台就有多大。心态变态度变态度变行为变行为变习惯变习惯变性格变性格变人生变。日本哲学大师安冈正笃的行为演变过程小心你的思想,它会改变你的行为小心你的行为,它会改变你的习惯小心你的习惯,它会改变你的性格小心你的性格,它会改变你的命运个人态度如何形成,资讯的影响别人的影响(近朱者赤、近墨者黑)经验的影响赏罚团队态度的形成,领导心理动态(团队共通的想法)学习(成功)理念准则企业的生存发展取决于企业建立什么样的文化理念也就是遵循什么样的理念准则理念准则一、公司利益高于一切理念准则二、每天进步一点点理念准则三、规范就是权威规范是一种精神理念准则四、注意对细节的把握理念准则五、尊严来自于认真成功的基本准则准则一:明确的目标成功的管理者首先为自己建立明确的人生目标无论是事业目标还是生活目标或是信念目标。就是要把合作作为自己成功的前提就是尊重差异就是要设身处地站在他人的立场看问题就是发挥团队力量准则二:合作致胜听是与别人沟通的第一要义一个善于沟通的管理者同时是一个善于表达自己的人一个善于沟通的管理者会逐步将开放的沟通方式变成一种团队的工作语言准则三:沟通无极限成功的主管把每一位为之服务的人都视为自己的客户上司是自己的客户下属是自己的客户其他部门更是自己的客户准则四:客户在身边追求卓越需付出比常人多许多倍的努力追求卓越不是和自己的过去比而是和客户的期望比准则五:追求卓越种豆得豆定律请问:今天你种豆明天你收获什么,努力耐心=成果种豆的教训是:你先工作才有收获。你必须挖土浇水(努力)播种等待(耐心)然后才能采摘豆子。衷心感谢大家的参与小马没管好,原因是什么,能否给他开一个药方如果你手下的人不干活其劳务就浪费了。减少人员的走动。注意偌大一片的场地只有一名员工。灯亮着但却空无一人~这张照片显示的是有瑕疵的部件。运输属于不增值的活动。WhensimplifyingwewanttogettotherootcauseFindingtherootcauseallowsyoutopreventtheproblemfromreoccurringnotjustfixingtheproblemoverandoveragainAskingwhytimesshouldtakeyouclosertothereasontheproblemexistsExample:AmotorfailsandisnotaccessibleformaintenancetofixduetobeinglocatedtooclosetoawallArequestwasmadetoputanaccessdoorinthewalltoreachthemotorByaskingthewhysthefollowingoccurred:WhydoweneedtocutaholeinthewallBecausethemotorfailsWhydoesthemotorfailBecausethedustcollectionunititrunsgetscloggedupandjamsthemotorWhydoestheunitclogBecauseitonlycyclesonceeverydayWhydoesitonlycycleonceperdayBecausewehaven’tprogrammedthecontrollertocycletheuniteverytimetheadjoiningmachineisoperatedSolution:Changethecontrollerfunctiondon’tcutaholeinthewallELIMINATEtheproblembygettingtotherootcause

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