学校组织机构

学校组织机构 第八章 学校组织机构 第一节 学校组织机构的含义及类别 一、学校组织机构的含义 定义:一般地说，是指按照学校一定的工作任务和目标，将组织成员按不同的工作性质、职务、岗位组合起来，形成层次恰当，结构合理的有机整体。 广义:一切正式的行政、业务、政治、群众等组织机构 狭义:一是指学校行政和业务系统的组织机构，比较完整;二是指规模较大的组织机构中，为了对各类组织进行有效管理而设置的组织结构中的各个部门或单位。 二、学校组织机构的作用 人力的汇集作用:学校组织机构是学校管理体制的载体。作为载体的作用首先是人力的汇集作用，面对自然与社会，人们必须组织起来，形成集体，共同劳动，相互协作才能生存与发展。因为个人的力量难以面对来自自然与社会的挑战，只有把个人的力量汇集起来，形成集体的力量才具有战胜自然，适应社会需要的强大能量。 人力的组合作用:人力的汇集不只是简单地相加聚合，而应根据学校的实际工作需要和科学的组织原则，进行分层和分类的合理组合。 从上到下，从领导管理人员到一般的教职员工，根据权责的大小和工作性质的不同形成纵向合理的管理层次;在不同的管理层次，又根据不同的职能分工，形成横向协作的不同部门或单位。这样人力的汇集才能形成合理的组合，组织机构才具有严密的组织机构。 人力的放大作用:组织起来的力量绝对不等于个体力量的简单相加，而是形成一种新的合力，组织机构发挥了人力的放大作用。马克思说过，人力的组合“不仅是通过协作提高了个人的生产力，而且是创造了一种生产力，这种生产力必然是集体力。”这种力量和它的一个个力量的总和有本质的区别。 管理的职能作用:按学校组织机构的不同性质、不同层次和横向分工，授予不同的职权和职责，形成学校的运行机制。学校组织机构依据自己的职权范围，承担相应的职责任务，分别对学校各方面的工作进行全面的领导、管理、实施，形成统一领导、分层管理、分工负责的运行机制，充分发挥组织机构的职能作用，不断提高学校工作的整体水平，促进学校整体目标的实现。 二、学校组织机构的类别 1.按不同的产生和形成的方式分类: 正式组织:领导人员的产生由选举产生(政治性，群众性的组织)或由上级任命委派产生(行政性或业务性的组织) 非正式组织:自发形成，形成的基础是某些共同的利害关系、思想观念等因素 2.按不同的性质和内容分类: 1)政治性组织:主要指中国共产党的基层组织或政治核心地位。还包括各种民主党派，发挥领导基层组织政的作用。，发挥参政议 2)群众性组织:学校中的教育工会、教代会、共青团、少先队、学生会等，是属于教职工和学生的群众性组织。 3)行政性组织:学校的校务委员会、教导处、总务处、校长办公室、校办企业办公室，是属于校长领导下的审议机构、职能机构、办事机构和生产管理机构，是学校管理的主体性组织机构。 4)业务性组织:在校长、教导主任领导下的教科室，各学校教研室、年级组、班级，是教学与科研组织机构，承担部分管理职责，主要是属于执行、操作性的业务机构。 3.按不同的存在期限分类: 固定组织和临时组织 各类正式组织有较稳定和职责任务，长期存在，起主要作用学校工作中也存在一些阶段性的、临时性的、突击性的或综合性的工作，或为了完成某项突击性任务，或为了研究某个教育专题、或为了处理某个紧急问题，或为了组织一个阶段性的活动，需要建立某种临时性组织，作为固定组织的补充和辅助4. 按不同的纪律约束分类: 严密性组织和松散性组织 不同的组织的纪律状态决定于不同组织的性质、活动内容和方式以及成员构成。学校的正式组织机构多数是属于严密性组织，有明文规定的岗位职责和办事规则，用为纪律性行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，以保证正常的秩序和质量。但也有一些群众性组织和学生的活动性组织是属于松散性的组织机构。 第二节 学校的组织机构 一、学校的政治性组织机构 1、中国共产党的基层组织 中国共产党在学校的支部或总支部是学校的政治性基层组织，在实行校长负责制的学校里要发挥政治核心和监督保证作用。 2、民主党派基层组织 在它的上级领导以及学校党支部领导下，积极参与学校管理。 二、群众性组织机构 1、共青团组织 是党领导的先进青年群众组织。学校共青团组织接受上级团委和学校党组织的领导，也接受以 校长为首的行政组织的指导。团组织是学校党和行政组织的有力助手。 其主要任务是:加强团的组织建设和思想建设，提高团员的质量，壮大团的队伍，增强团组织的战斗力，开展丰富多彩的活动，对团员和青年进行思想政治教育，帮助他们树立远大理想，继承革命传统，发扬共产主义精神;教育团员和同学努力学习，明确为振兴中华而学习的目的，养成勤学好问、刻苦钻研的党风，努力提高学习成绩;领导学校少先队，团组织林坚持以共产主义精神教育少年儿童，引导他们听党的话，好好学习，天天向上。 2、少先队组织 是我国少年儿童的群众组织，也是少年儿童的教育组织。学校少先队要在学校共青团组织的领导下和帮助下，开展各种教育活动，团结教育少年儿童，听党的话，努力学习，锻炼身体，爱祖国，爱人民、爱劳动、爱科学、爱护公共财物，做诚实、勇敢、活泼、团结的新一代，立志为建设社会主义现代化强国贡献力量，做共产主义的接班人。 3、学生会组织 学生会是团结全体学生的群众性组织，要在学校党政组织领导下进行工作，要协助和配合学校团组织开展各项活动，协助班主任领导各班委会，促进和带动全体学生全面发展，尤其在开展群众性的文体活动、节日庆典活动、管理食堂的用餐秩序、管理宿舍和环境卫生等方面发挥支持和促进的作用。 4、教育工会和教代会组织 教育工会是广大教职工的群众组织。接受上级工会的领导，同时直接接受学校党组织的领导和行政组织的领导。主要是协助党组织和行政组织做好教职工的政治、文化、业务学习，做好团结工作和生活福利工作，在民主管理中发挥参与作用。在教代会闭会期间，教育工会一般是教代会的常务委员会，要协助学校定期召开教代会。 教代会是学校实行民主管理和民主监督的基本组织形式，规模小的学校可以全体教职工大会代之。在现行学校领导体制中，它是教职工行使民主权力的机构，可以根据不同性质的工作赋予相应的民主权力。如对校长工作报告、学校发展规划、重要规章制度的审议权，对学校干部考核、任免的评议推荐权。对在学校权力范围内有关教职员工切身利益的有关问题的决定权等。 三、学校的行政性组织机构 1、校务委员会 是学校的审议机构，其职责是审议学校的重大决策，但不是决策机构，也不是行政事务管理机构。由学校领导人和教职工参与。 2、行政会议 也称校长办公会议。是以校长为首的学校行政负责人的经常性工作会议是一种体现集体领导的组织形式，主要职责是讨论决定上学行政工作中的重大问题，布置安排和协调检查工作。 3、校长办公室 直属校长领导，处理日常校务工作的办事机构，具有综合协调性和辅助性。可只设专职秘书或干事，学校大的还可另设人事保卫部门。职责任务是:管理学校的人事保卫工作，管理学校的文件收发，报表统计，文书档案工作，协助校长协调各类组织机构之间的关系，负责学校的联络，接待处理来访来信，收集和分析各种反馈信息，供校长决策办事参考，做好校长交办的其他工作。 4、教导处 是学校的行政组织机构的重要职能机构，负责教学和学生的思想品德教育的组织管理工作。其主要任务是:领导各年级、班主任和各学科教研组的工作;主持召开年级组长、班主任和教研组会议，布置、检查和协调教育教学工作，分析研究教育教学工作的发展动态和存在问题，为校长提出教育教学工作的设想和建议;管理有关学籍、课务、考核、考勤以及文印、资料、统计等教务工作，领导图书馆、阅览室、资料室、实验室、卫生室的工作。现在有的学校把教导处分设为教务处、政教处以及体卫处。 5、总务处 是学校行政组织机构的重要职能机构，负责学校后勤方面的组织管理工作，为学校工作和师生生活提供服务和物资保障。主要的职责任务是:会计与出纳工作，物品的采购保管工作，设备的采购、保管和维修工作，校舍和道路维修工作，校园的绿化、美化和清洁卫生工作等。规模小的学校也可以只设会计和事务员。 6、校办企业(厂、场、店)管理机构 是学校勤工俭学和行政性管理机构。应根据需要设立专职或兼职的领导和必要和管理人员。规模不大的学校也可由总务处兼管。 7、理事会，董事会或其他决策机构(民办学校) 理事会、董事会或其他决策机构是民办学校特有的机构，是校长之上的决策机构。 《中华人民共和国民办教育促进法》中第十九条规定民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构。 第二十条规定:学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。 学校理事会或者董事会由五人以上组成，设理事长或者董事长一人。理事长、理事或者董事长、董事名单报审批机关备案 四、学校的事务性组织机构 1、图书馆、阅览室、资料室、电化教育室、实验室、卫生室 ?图书馆负责图书的采购、编目、保管和流通。 ?阅览室负责报刊杂志的订购、保管和流通。 ?资料室负责收集教育教学和学校管理和各种信息资料，进行加工、整理、编目和借阅，以充分发挥图书、报刊杂志和各种资料的信息传播，为教育、教学和管理工作提供服务。 ?电化教育室要研究和推进各科教师运用现代化技术手段进行教育教学，并创造条件并普及现代化技术手段的基本知识和技术能力 ?实验室要采购和保管好实验仪器、设备、标本、药品，组织好各科教学的演示和实验。 ?卫生室有的学校属总务处管，但也要有教导处的支持和配合。要积极组织师生进行定期的体格检查，组织近视眼等常见病的防治工作，要进行经常的卫生宣传和对教学卫生、饮食卫生和生活习惯进行指导和监督。 2、教研组 一般由同学科教师组成。大的学校下分年级设备课组，小的学校可由相近学科教师组成，农村可以以中心小学为核心建立联合教研组。教研组是各科教师的教学研究组织，不是一级行政组织，教研组长也不是介于校长、教导处和教师之间的一级行政干部。但许多学校把教研组视为学校的一级基层单位扩大了它的职能，赋予了某些管理的责任。主要任务是:组织教师学习教育方针政策，端正教育思想，研究本学科的教学大纲、教材和教学方法，结合钻研教育理论和专业学科知识;组织备课，在个人钻研基础上进行集体备课，提高备课的质量;总结和交流教学经验体会，不断提高教学水平。 3、年级组 大的学校可一般都设年级组。年级组自产生以来就有多种理解和做法。有的由同年级班主任组成，主要研究学生思想工作，开展同年级共同的教育活动，有的吸收任课教师参加，其任务就扩大到研究同年级的各科教学和教育工作。 4、班级和班主任 班级是学校对学生进行全面教育的基层组织，是学生学习和生活的集体组织。班主任是班级的组织者和领导者。班级设班委会，班委会是学生会的基层组织，在班主任领导下开展工作，由学生自己管理自己。班委会要在协调师生关系、同学关系的基础上创造班级团结向上的气氛和和谐一致的环境，促进每个学生健康成长。 5、教育科研组织 教育科研组织是近年来有的学校设立的一种业务性组织。学校的教科研组织由少数专兼职骨干 教师组成，其主要任务是:为学校的教育改革提出设想和规划，提供咨询;协助教导处实施学校的教育改革 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并推动全校性教职工的教育科研和学科教研活动，协助教导处组织和实施青年教师的培养工作，收集校内外的各种信息，为学校领导提供决策服务，结合学校实际工作，进行有关专题的教育科学研究。 五、学校各类组织机构的地位作用和相互关系 1、学校各类组织机构的地位作用 学校行政组织机构在学校的全部活动中占主体地位，发挥主导作用，领导和管理学校的全部行政和业务工作，对学校的办学方向和教育质量起决定作用。 学校的非行政组织，以中共党的基层组织为核心，对学校的群众组织起领导作用，对学校的行政管理起保证监督作用。学校的群众组织对学校的工作分别起咨询参谋作用，支持相互配合作用和桥梁纽带作用。学校的业务组织在行政组织的领导管理下，直接或间接参与学校的教育教学活动，是学校育人活动的直接组织者和操作者。 2、学校各类组织机构的关系 ?都有共同目标上的联系:共同育人是各类组织机构彼此关联的结合点。 ?都有活动上的联系:它们的活动都是育人的活动或是为育人服务的活动，从不同的方面为教学中心服务。 ?都有组织上的联系:它们同属一个学校整体，有共同的目标和工作上的联系，因此它们之间必然存在组织上的联系，但这种联系并不相同，有的是领导与被领导关系(一般是同一系统)，有的是并列、并行或指导与被指导的关系(一般为不同系统或同一层次的)。同时，各类人员因扮演着多种社会角色，也就存在许多交叉关系。 第三节 学校组织机构设置的依据、原则和要素 一、学校组织机构设置的依据 学校自身的需要:主要是指学校的目标、任务和学校的规模的需要。不同性质的学校当然有不同的目标和任务，而同类性质的学校也具有不同的目标和任务。 社会政治制度的要求:不同的政治性组织和群众性组织必须是执政者所允许或支持的。教育行政的一个重要特点是要贯彻国家的意识形态，因此学校中存在政治性组织和群众性组织也是必然的。 政策法规的限制:国家和地区各级政府办学，不仅体现在教育经费的来源是实行以国家为负担主体的多层次、多渠道的筹集方式，而且更表现在办学的方针、目标、教学计划以及学制和学校编制也是由国家及有关地方政府确定的，他们常以政策法规的形式颁发 二、学校组织机构设置的原则 ? 有效性原则:是指学校组织机构的设置要有利于提高工作效率和社会效益。工作效率是指耗费的时间与获得绩效的比值。社会效益是指国家投入的各种物质资源获得的绩效给社会带来的好处。即社会价值。贯彻这一原则的要求是:应精简有用，职能要分开，人员要精干。 ? 管理幅度原则:是指一个组织或领导人员直接管辖的下级组织或人员的数量或范围要适当合理。 影响管理幅度的因素包括领导管理人员自身的素质水平，下属人员的工作能力，以及下属工作的性质和难易程度。 ? 贯彻这一原则的要求是:要根据制约因素的实际情况，明确管理幅度，要形成明确的纵向管理和横向管理职能分工，要在职能分工的基础上，做到沟通信息，良好合作。 ? 统一指挥原则:是指在一个组织机构内要建立一个统一的行政领导和指挥系统，下级只接受一个上级的直接指挥，不能有多重指挥。贯彻这一原则的要求是:要充分调动下级的各级性和主动精神，不允许上级越过直属政绩进行指挥，也不允许下级越过直属上级接受更高一级的指令，同级职能部门之间不存在指挥与服从的关系，但要相互提供信息和建议，进行良好的合作。 ? 权责对称原则:是指一定的组织机构和相应的岗位职务必须承担一定的职责，并赋予一定的权力， 使职责和职权相一致既避免有责无权，也避免有权无责，保证在其位，行其权，尽其责。贯彻这一原则的要求是:要做到能级对应，以保证权力的有效性，实行岗位责任制，把不同岗位的权力责任统一起来，责任的后果要封闭，要对履行职责的情况进行评价，并实施相应的奖惩，实行统一领导，分级分工管理，做好分权与授权。 ? 协调一致原则:是指组织机构的运作作为一个整体，要有统一的意志，统一的指挥，统一的行动，组织的各部门要在明确分工的前提下，互相沟通协作，为了实现共同的目标，上步调一致地行动，形成有效的动作机制。贯彻这一原则的要求是:要有统一的决策指挥系统，这是协调一致的首要条件，要加强信息交流与沟通，形成管理的封闭，这是加强管理的重要基础，要有全局观念和基本的组织纪律，这是重要的组织保证。 ? 因校制宜原则:是指学校组织机构的要根据学校自己的性质、特点、任务、环境、历史以及发展前景等因素决定自己机构的废、改、立。学校组织机构的设置要从学校实际出发，因校制宜，不应强求一律。 贯彻这一原则的要求是:要根据自己的条件和历史沿革研究机构的设置;要根据学校的规模和任务目标确立机构;不要贪大求全，要力求精简和高效。 三、学校组织机构设置的要素[1] 组织机构是组织活动的存在形式,任何一所学校要正常开展教育教学活动,必须把学校各类人员有机地组合起来,构成一个纵横交错的系统,即学校组织机构。 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 一个恰当而高效的学校组织机构, 需要考虑影响学校组织机构设计的种种要素。管理学家孔茨(,?,,,,,)认为:“组织机构的设计应当职责分明,使每人都知道应该做些什么,谁对什么成果负责;应能够排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障,并能提供反映和支持组织目标的决策沟通网络。”因此,学校管理者在设计学校组织结构时,必须考虑六个常规要素:工作专门化、部门化、命令链、管理幅度、集权与分权、正规化。下表表明了这些要素对重要的结构问题可能提供的答案。 常规要素 答案提供 1、把教育任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度? 工作专门化 2、对学校工作进行分组的基础是什么? 部门化 3、教职工个人和工作群体向谁 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 工作? 指挥系统 4、一位学校管理者可以有效地指导多少教职工? 管理跨度 5、决策权应该放在哪一级? 集权与分权 6、应该在多大程度上利用规章制度来指导教职工和管理者的行为? 规范化 1、工作专门化:工作专门化指的是学校组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。这是在纵向上对组织机构进行划分,其实质是:一个人不是承担一项工作的全部,而只是完成某一步骤或某一环节。学校工作千头万绪,纷繁复杂,任何人都是无法独自承担的,必须对学校工作进行分工和专门化。首先将学校工作分为教学工作和后勤行政工作两部分,教学工作又分出不同课程教学工作,每一门课程再按照不同年级安排专任教师去教。专门化能使每一个工作岗位的人员成为自己领域的专家,提高工作质量和效率,同时学校也可以根据教职工的专业化程度衡量其能力。但是,过细的分工和专门化容易导致单调和厌倦,还可能造成目光短浅和部门主义。 2、部门化:通过工作专门化完成任务细分之后,还需要按照类别对它们进行分组,这个过程称为部门化。它是在横向上对组织机构进行划分。学校组织机构部门化的依据包括职能、服务、地理位置分布等。职能是最常见的标准,一所学校常常根据其职能分出教务处、政教处、后勤处、校长办公室、教育科研室等部门。当一所学校对社会提供除常规教学服务之外更多的服务时,就可考虑按照服务类型来划分部门。一些学校可能建立普通教育、周末艺校、校办工厂管理等部门。随着集团化学校的出现,由不同地理位置的几所分校组成的学校教育集团,则可按照地理位置分布来进行部门化,分出第一校区、第二校区、第三校区等,每一校区自成完整组织体系,同时对学校集团总部负责。针对不同学校的具体情况,不存在适合于所有学校的最好的部门划分方法,学校管理人员必须审时度势来决定什么是最好的标准。他们需要考虑将要从事的工作以及所采用的方式,所涉及的人员以及他们的个性、部门采用的技术、服务的对象及其他内部和外部环境因素。如有的学校将教务处和政教处 分开,有的将二者合二为一叫做教导处。 3、指挥系统:它是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。如校长领导教导主任,教导主任领导教研组长,教研组长领导本组教师。它能够回答教职工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”在命令链中,每个管理职位都有自己的权力和责任。同时,为保持权威链条的连续性,要求遵循统一指挥原则,即一个教职工应该对一个上级,且只对一个上级直接负责。教数学的老师对教导主任负责,而不由总务主任直接分派工作。如果命令链的统一性遭到破坏,一位教师可能就不得不穷于应付多个领导不同命令之间的冲突或优先次序的选择,而使其无所适从。 4、管理幅度:在学校组织结构中另一个重要的要素是管理幅度,即一个校长能够完全管理和监督的中层干部人数。它决定着学校要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,管理幅度越宽,组织层次越少,信息沟通更畅通,效率越高。管理幅度过窄会产生诸多问题,如过度监督、妨碍和延迟沟通、延误决策、降低创造性和士气、弱化职责和降低发展的机会、提高管理成本等。一名学校管理者, 他能够有效管理的下级人数取决于一些基本因素的影响,除了个人能力比如快速的全面理解、与员工融洽相处、博得忠实和尊敬,最重要的决定因素是学校管理者减少与教职工一起花费时间的能力,这种能力随着管理者的不同以及他们工作的不同而异。学校组织机构未来的发展趋势是加宽管理幅度,减少管理层次,以增加灵活性和加速决策过程。 5、集权与分权:主要指管理权力在各层级的配置程度。一般来说,如果职权集中在高层管理者少数人手里,而且多数决策是由他们作出的,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化程度就越高。近年来,学校组织机构设计呈现分权趋势,分权能使学校组织更加灵活和主动地作出反映,使教职工学会自我管理。分权结构的实现要求管理者合理授权,如何授权?首先要明确任务要求;其次规定下属的权限范围;第三是允许下属参与;第四是把授权之事公之于众;第五是建立反馈机制。 6、正规化:它是指对学校中的工作实行标准化、制度化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理权限就比较宽。学校的管理一定要有规范,没有规范,学校就会混乱无绪,一盘散沙。而且学校的有些工作还需要较高的正规化,如后勤工作和图书馆工作,必须制定较清楚和明确的岗位职责,严格考勤等诸种制度。但是学校的特殊性质又决定了其管理必须超越规范,因为学校教学人员往往希望在自己的领域里有更多的自由发挥空间,学校管理者是在与一群并非十分需要严格控制和管理的专业人员打交道。因此,对专任教师而言,应减少正规化,让教师在比较宽松的氛围中发挥创造性。同时,学校组织机构的正规化要 求还要考虑教职工个体的情况,要提高教职工的工作绩效和满意度,必须全面考虑教职工的经历、个性、任务、结构等因素。一般而言,官僚特征较强的教职工喜欢依赖地位较高的权威人物,喜欢正规、具体的各种规则来指导自己的工作程序,希望在工作中与别人保持正规关系,这种人适合较高的正规化程度;而官僚倾向低的教职工更适合于较低的正规化程度。 上述六种常规要素的组合,构成了学校组织机构设计的一般模式,但这并不是一种唯一的“理想”的学校组织机构设计。对具体的每一所学校而言,其恰当的组织机构设计取决于以下各种权变要素: 1、学校发展战略 组织机构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。因为学校组织目标产生于组织的总战略,所以,学校组织机构必须服从于学校的发展战略,如果学校发展战略发生了重大变化,组织机构也应作相应调整,以支持学校发展战略的变化。就一所学校成长发展的过程而言,常常经历两种发展战略:规范和创新。当学校刚建立时,学校发展战略是尽快让学校走向规范,必然采取制定详细规章制度,自上而下严密控制的机械模式。其特点是僵化的部门制,高度正规化,自上而下的明确的命令链,下属参与决策很少,集权化程度高等等。随着学校的不断发展壮大,各项工作井然有序,学校的发展战略会转向如何创新、如何创建特色上来,这时候,学校的管理组织机构应走向有机模式,其特点是结构扁平,组织正规化程度较低,信息自由流通,下属参与决策程度较高,实行分权化管理,以保持最大的适应性。如有的学校在发展过程中感到,原有的组织机构“小而全”,中间环节多,导致决策下达和信息反馈慢,易失真;以教育、教学为中心突出不够,事事围绕行政事务转,容易忽视第一线的教师,影响教师的积极性。为此,该校提出了充分发挥教研组、年级组职能的“二级管理模式”。校长是学校的第一级,各处室主任和教研组组长为学校管理的第二级,其中教研组是学校教育、教学管理的实体,各处室为学校的行政职能机构。各职能处室和各教研组在业务工作中是平行单位,是起配合、协调、服务的作用。原来一些属于职能部门的权力,诸如教学管理、人事调动、职称职务评聘等都下放在教研组。教研组以教研组长为中心,组长对全组工作全面负责,实行全过程管理。教研组长直接对校长负责,他不仅具有本学科的教育教学、科研的行政管理权,在本教研组内还有人、财、物三权。 2、学校规模 学校规模大小影响学校组织机构。当一所学校只有12个班,几十名教职工,学校的组织机构是直线型的,管理层级少,一般只有二到三层,校长集权化程度高。随着学校规模增大,实行从小学到初中的九年一贯制或从小学到高中的十二年一贯制,班级数量迅速增加,教职工人数增多,必然倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化,直线型的简单模式已无法满足管理需要。这时候,如果不对组织机构进行调整和改革,学校将因为规模太大而导致组织机构的过分庞大臃肿,机构之间相互扯皮,反而会增加管理成本,降低管理效能。为了解决规模过大而带来的机构不经济的缺陷,在设计组织机 构时,应改变以职能划分部门的做法,实行分部分段式管理模式。如某校的“一室三部”是这样设计的,该校设立了由校长、副校长各1位和校长助理2位共4人的校长室。校长室全面主持学校工作,正副校长和一位校长助理分别兼任中学部、小学部和校务部主任。小学部、中学部主要负责中小学日常教学、管理工作,校务部负责人事、工资、财务、宣传、策划、科研、总务等工作。 3、学校环境学校组织机构必须适应环境 一所学校的环境是由学校外部可能影响学校目标的机构和因素构成的,包括投资者、生源、竞争者、教育行政机构、社会公众群体等。为什么环境会影响学校组织机构?因为环境是不确定的、是动态的。如政府不断颁布教育法律法规,学校与学校之间生源竞争大战,学生及家长对学校不断提出的新要求等等,这些动态环境会带来管理的混乱。为了减少管理上的混乱,减少环境不确定性的方法之一是调整学校组织机构,设置委员会型机构。例如,为了适应社会对学校的要求,取得社会的支持,满足社会对学校管理的参与,一些学校设立董事会、社区教育委员会、家长委员会、校友联系会、专家顾问委员会等机构,使学校成为开放性组织。 第四节 学校组织机构的运作 学校组织机构的运作主要是指学校组织机构之间的关系及学校的指示、指令及信息的流通方式。学校组织机构的运作不仅受到学校领导体制的影响，而且也与学校的大小规模有关。学校领导体制决定了哪个学校组织机构掌握着学校的决策权，并影响学校权力的集中与分权。学校规模的大小与学校组织结构的部门、层级、类型、管理跨度、信息流通等组织关系密切。 一、学校高层领导机构与学校的决策 我国各级各类学校原来实行的领导体制是党委(总支、支部)领导下的校长分工负责制。从80 1[1]年代中期开始到现在，全国普遍实行校长负责制。《中共中央关于教育体制改革的决定》中规定: 学校逐步实行校长负责制，有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会，作为审议机构。要建立和健全以教师为主体的教职工代表大会制度，加强民主管理和民主监督。学校中的党组织要从过去那种包揽一切的状态中解脱出来，把自己的精力集中到加强党的建设和加强思想政治工作上来;要团结广大师生，大力支持校长履行职权，保证和监督党的各项方针政策的落实和国家教育计划的实现;要坚持用马克思主义教育广大师生，激励他们立志为祖国的富强奋勇进取、建功立业，保证学生德智体的全面发展，使学校真正成为抵御资本主义和其他腐朽思想的侵蚀，建设社会主义精神文明的坚强阵地。 在公办学校，校长负责制的主要内涵是:上级机关领导，校长全面负责，支部保证监督，教工 民主管理。所谓上级机关领导，指的是学校由上级教育行政部门领导，对学校的办学方向，发展规划负责，对校长的有任免权;所谓校长全面负责，指校长对外代表学校，对内领导和负责全校的工作，校长拥有决策权、指挥权、人事权及财经权;所谓支部保证监督，表明学校党组织的职能由决策机构变成保证监督机构;所谓教工民主管理，是指教职工有参与管理学校的权利。教职工参与管理学校通常是通过教职工代表大会和校务委员会来实现的。因此，公办学校高层领导机构图如下(图1): 在民办学校，我国现行民办高校的管理体制，呈现多样化。但有其共同点，这就是都归结为以校长负责制为中心。根据教育部对全国10%的民办高校的样本调查，有66.7%的学校设立了董事会。但是实际上绝大部份学校是校、董合一、校长包揽一切的不规范的校长负责制。在民办学校，董事会(理事会或其他决策机构)是主要的决策机构，决定学校的办学方向，学校章程等。校长主要负责学校的教育教学和行政管理工作，具有部分决策职权。校、董分立 科学管理 - Google 搜索 2[1]《中华人民共和国民办教育促进法》第二十一条规定: l 学校理事会或者董事会行使下列职权: 1) 聘任和解聘校长; 1) 修改学校章程和制定学校的规章制度; 2) 制定发展规划，批准年度工作计划; 3) 筹集办学经费，审核预算、决算; 4) 决定教职工的编制定额和工资标准; 5) 决定学校的分立、合并、终止; 6) 决定其他重大事项。其他形式决策机构的职权参照本条规定执行 l 民办学校校长负责学校的教育教学和行政管理工作，行使下列职权: (一) 执行学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的决定; (二) 实施发展规划，拟订年度工作计划、财务预算和学校规章制度; (三) 聘任和解聘学校工作人员，实施奖惩; (四) 组织教育教学、科学研究活动，保证教育教学质量; (五) 负责学校日常管理工作; (六) 学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的其他授权 结构说明 学院设立一名院长，3名副院长，分别主管协调规划、科研教学、行政和市场。 院长 ? 全面主持学院的工作，按运作企业化、办学专业化、后勤社会化的模式兴办微电子 学院，完善各项规章制度 ? 组织实施董事会决议，完成董事会提出的办学要求 ? 执行董事会审定的学院机构、编制设置和管理规章 ? 全面负责学院教学工作、市场开拓、人才培养、师资建设、科研开发、财务平衡等 方面工作 ? 拟订学院财务预算、决算和各类教职员工的配置工资及奖励方案，报送董事会审议 主管协调规划副院长 ? 协助院长对学院发展进行战略上的规划 ? 协调学校与学院之间的工作 ? 协调学院与学校其他学院之间的工作 ? 党务建设 主管科研教学副院长 ? 科研项目的申报和管理、科研成果的登记和管理、鉴定会、报奖、专利申请和管理 ? 学院的教学管理，包括教学安排，教学质量的检查和考核等 ? 人力资源管理 ? 学生管理工作 主管行政的副院长 ? 日常行政和总务工作 ? 学院的市场化运作，包括招生、毕业生就业，与合作伙伴业务合作等 ? 在学院预决算制度下，协助院长进行融资活动和日常的财务管理 二、学校行政与业务系统的组织结构类型及其关系 31[3](一)、学校行政与业务系统的组织结构类型 在我国，学校的行政与业务系统的组织结构具有以下四种不同的类型，且每种类型具有各自的优点和弊端: 1、直线制组织结构 如图2 这种组织结构，只分两个层次，一个领导管理层，一个执行层。其特点是一切组织管理职能基本上都由校长承担，只有个别职能人员协助校长工作。它的优点是机构简略，命令统一，指挥及时，职责分明。缺点是校长要通晓学校的一切，亲自处理各种校务，在较大规模的学校不相适应，因此只能在较小的学校实施。 2、职能制组织结构 l 在规模较大的学校，管理难度较大，需要设立相应的职能机构，校长将具体专业性 的指挥和管理委托给不同的职能机构做。职能机构协助校长(主管副校长)工作，在自己的职 能范围内，有权向下级下达命令和指示，下级必须服从，是一种领导与被领导的隶属关系。 l 图中的职能机构就是学校的管理层，即教导处，总务处等。这种组织结构把学校的 行政与业务系统分为领导、管理、执行三个层次。 l 其优点是可以减轻校长领导工作的负担，集中主要精力于研究和思考学校的重大问 题，全力抓学校的大事。 缺点是由于各职能机构在自己的职能范围内都有指挥权，对下级容易形成多头领导，容易发生命令不统一，互相协调发生困难，也容易使学校领导架空，脱离实际。 3、直线职能制组织结构 图4 l 是直线制组织结构与职能制结构的结合。从图上看直线职能与职能制的组织结构很 相似。 l 区别主要在于职能机构与执行层的联系前者是直线，后者为虚线。用虚线连接的直 线职能制组织结构特点是校长保留了集中统一的领导和指挥权，职能机构在职能范围内只 充当学校领导的参谋助手，对下级只起业务和协助校长进行具体管理，不能对下级直接下 达命令和指示。 l 优点是既能发挥职能机构的专业管理作用，又能使领导权力集中，避免发生对下级 的多头指挥。这里综合了直线制组织结构与职能制结构的优点，又克服了它们各自的缺点。 4、矩阵制组织结构 这是在保持职能制组织结构或直线职能制组织结构或直线职能制组织结构基础上建立起的横向专业领导、管理或指导系统的一种组织结构。图中横向的专业机构一般不安排专职人员，其成员是由不同层次的组织机构的人员兼任的但拥有某项专业职权。图中的专业机构分为两层，上层是代表校级的，具有全局性，下层是代表执行层的，具有局部性。管理层次的职能机构与执行层次我，以及上层专业机构与下层专业机构和两层专业机构与执行层的关系都可用直线或虚线连接，以表明不同的职权性质。作为专业机构各校可因工作需要而定，需要几个专业机构，是什么职能，学校都是可以自己决定的。 矩阵制结构既有利于直线指挥人员和职能机构的统一领导和具体的管理，又有利于加强横向的专业研究、指导、交流和监督。 (二)、学校行政与业务系统组织结构之间的关系 学校行政与业务的纵向系统一般可分为三个层次，每个层次的性质和权责分配是不相同的，校长与副校长属领导层，学学校行政，业务系统的指挥中心，负责学校发展的决策规划、指挥协调、听取和分析反馈信息，并修订指令再输出等;学校职能机构属管理层，是协调领导的管理机构，在领导层的统一指挥下，负责具体的管理工作。但在不同的组织结构中，职权大小不同，对下的关系 也不同，有的有领导关系，有的无领导关系。学校行政与业务系统的领导层与管理层之间是领导与被领导，是统一领导与分级管理的关系;领导层与执行层之间是领导与被领导关系。职能机构和专业机构与执行层的关系则有两种情况:在职能制条件下是领导与被领导关系，在直线职能制条件下是指导与被指导关系。在行政与业务系统的三个层次上都有一个横向的职能分工，它们之间都是在共同目标下的同级分工合作关系，不存在领导与被领导的隶属关系。 41[2]三、中小学教学管理组织结构 当前，中小学教学管理组织结构已呈现出复杂多样的形态，各要素的空间位置、相互关系也表现出较大的差异。但从总体上来看，仍以直线职能型和矩阵型为基本架构。 1( 直线职级型结构。直线职能型结构有4种组织形态:(1) 教务处、科研处属中层 教学管理机构，下辖教研组，无年级组(如图A);(2)教研组和年级组作为具体的教学执行机构，分别隶属于教务处、科研处和政教处(如图B);(3)年级组和教务处、科研处并列，由教学副校长直接领导，教研组作为教务处、科研处的下辖执行机构(如图C);(4)教研组，年级组、教务处、科研处4个部门并列，由教学副校长直接领导(如图D)。 2( 矩阵型结构。矩阵型结构既保持教学管理系统原有的纵向职能结构，又以年级 组作为横向协调部门，从而加强了横向交流与协作(如图E)。但是在矩阵型组织结构中，要明确教研组、年级组的实体地位及其职权范围，建立两组之间信息交流机制和利益分配机制，恰当平衡两组的权力运作关系。 在直线职能型结构中，各部门之间分工明确，但缺乏一定的横向交流与协作，容易产生阻隔、冲突。其中，图A，图B基本上沿用传统的科层制模式，组织结构刚性强，适应性较差，在组织中，以行政事务为主，易忽视教学事务，权力、知识、信息集中在上层，大部分信息流向从上至下，反馈少，速度慢，以低程度信任和严格的规则为前提，对教师实行严密的监督控制，教研组任务多、责任重，但地位低、权力小。图C、图D属于变革后的教学管理组织结构，扩大了教研组和年级组的权力，重视教学事务，信息流向也是从上至下，速度快，但是各部门之间作为平等的执行机构，相对独立，更不利于信息的横向交流与部门的协作，更容易产生阻隔、冲突。 目前，我国中小学校组织机构动作的特点是:(1)、决策权集中于校长，采用个人决策的方式为主，决策迅速，效率高。且克服了以前学校管理中存在的党政不分，以党代政的弊端。(2)、组织管理层级多以四级为主，管理跨度大。(3)、信息流通多以从上至下的垂直方向运行，而水平方向的横向联系较少。信息反馈相对较少，主要通过教职工代表或校务委员会来实现的。 案例2金乡高中学校组织结构图(金乡高中是一所全日制普通中学)