到有鱼的地方钓鱼——《基本法》与组织发展核心要点剖析_[全文]

到有鱼的地方钓鱼——《基本法》与组织发展核心要点剖析_[全文] ——《基本法》与组织发展核心要点剖析 做保险 推销 2007年佣金支出5815万元，保费9171万元，佣金支出占保费比631>.4,，各主要 佣金项目占佣金比如下: 人均4.74万，占总支出24.5,，其中: 管理津贴930万，257人分， 人均3.6186万元 育成津贴407万，130人分， 人均3.1307万元 经理津贴58万 ，24人分， 人均2.4166万元 因此在寿险业，晋升、不断晋升更高职级是获得更高收入的最可靠的途径 在业内，靠业务收入可以达到月均4万以上的凤毛麟角，但是营业部经理和业务主任 月均收入4万以上的比比皆是。 在江西分公司，月均收入前50名，没有一个是业务员(只有1名行销)，而且职级越 高，月均收入就越高。 收入前10名，只有一个是正在争取晋升的曹欢资深主任，其他九位全部是营业部经理。 5815万的基本法总支出 占总支出71.5%，人均1.66万，其中: 初佣2849万，2500人分，人均1.1万元 续佣1337万，1227人分，人均1.09万元 佣金部分 4144万 组织部分 1423万 收入大盘点—收入前50名 179662.73 胡继英 福区 25 190282.66 钱九兰 赣州 24 195557.14 许君琴 一区 23 202799.44 邓丽军 新余 22 210793.45 徐伟 一区 21 220294.39 查流星 一区 20 228321.43 江占龙 鹰潭 19 233319.54 熊秀英 二区 18 233425.62 程瑶 福区 17 234977.07 周红 一区 16 251299.7 李利 二区 15 259660.89 汪建昌 福区 14 264435.59 熊根妹 福区 13 280823.7 杨兰英 一区 12 283999.37 吉伟琴 一区 11 288670.85 范文芳 赣州 10 289729.32 张燕 赣州 9 293856.83 尹江娣 福区 8 319756.3 黄秋宇 吉安 7 328197.77 李文生 赣州 6 330421.82 熊咏霞 一区 5 333896.69 张新莲 新余 4 341326.02 曹欢 福区 3 538123.58 万飞鸿 福区 2 553935.12 钟海根 福区 1 收入合计 姓名 机构代码 序号 139813.69 许丽华 九江 50 140446.68 王桂娥 景德镇 49 141175.21 唐菱花 福区 48 141340.68 李红梅 鹰潭 47 142899.13 殷敏华 一区 46 144036.42 万明华 二区 45 144840.09 肖莉 吉安 44 146046.02 谢奕华 鹰潭 43 146328.76 宋卫元 福区 42 146779.29 袁芳 福区 41 149264.74 王贵萍 福区 40 151394.25 徐少平 吉安 39 154328.05 靳继红 二区 38 156622.83 欧阳淑花 一区 37 157200.25 李宗英 鹰潭 36 160172.63 吴桂珍 二区 35 161670.63 任爱华 二区 34 163796.31 杨冷 福区 33 166026.87 任秋生 一区 32 168342.98 杨桂英 一区 31 168834.41 李晓勤 二区 30 170098.89 樊丽娇 九江 29 172418.55 肖书兰 一区 28 173678.26 刘景莲 上饶 27 178205.2 夏昌红 二区 26 收入合计 姓名 机构代码 序号 保险公司占据市场必由之路就是发展队伍 在目前的市场情况下，个人营销是发展寿险业务的最有效的方法，尤其在类似中国大陆地区这样的原始市场，各家公司都在为争取市场份额努力拼杀，但能否达到最后的目的关键是建立一支强大的营销队伍，因此，在所有新兴市场上，各家保险公司无一例外都在人力的发展上投入巨资，其费用主要包括: ?基本法相关费用(这部分费用最高，比如江西分公司2007年就是1423万，还不包括增员奖和增才奖) ?培训以及相关(讲师、职场等)费用 ?增员相关费用(如崛起的广告、各种职场租金、各种奖金等等) 保险公司会根据市场的不同通过基本法调整业务队伍的行为 公司在不同的市场基本法的费用结构是不同的。 在新兴的市场，保险公司出于市场开发的需要，会通过基本法引导业务员，因此发展组织的业务员可以赢得更多的利益，以此来激励其增员和晋升; 但是公司不会在成本上有所增加，而是通过降低佣金(首期和续期)、增加发展组织相关利益的方法，来实现公司的倾斜政策。 在成熟的市场上，公司的基本法中佣金的比例会更高一些，通过提高续期佣金的方法鼓励业务员留存，进而巩固原来的市场，由于市场逐步趋于饱和，增员和组织发展已经不是公司的主要工作，因此在成熟的市场上，考核业务员职级可以不考虑其下辖的人力，而只考核API。 寿险从业人员应该根据市场的不同阶段调整自己的市场行为，让自己的利益最大化 在新兴的市场，应该顺应行业行为，将更多的时间和精力用在增员、辅导、留存上，这样带来的利益是最恒久，也是最大的 各层级人均收入有很大的不同，这给我们什么启发, 寿险从业人员应该根据市场的不同阶段调整自己的市场行为，让自己的利益最大化 从以上07年我们公司的各层级业务员的收入统计中(历年数据和各家公司的数据都也是如此)可以看出: 组织做得好的(职级高的)人员收入明显高于组织做得不好(职级低)的人员收入 做组织的人收入明显高于不做组织的，业务主任的收入明显高于行销主任的收入(20.3,)，普通业务员的收入和业务主任相比则更低(4.28倍) 02 :行销 : 04 :05 : 06 : 08 1 :1.15 :4.28 :7.18 : 8.31 :13.36 现在的市场，不增员等于放弃一部分本该属于自己的收入，以行销为例，同样付出的行销主任的人均收入居然低于业务主任的20.3%之多非常正常，而实际同等素质、能力和资历的业务主任和行销主任收入相差更大。 同样的付出，为什么行销的收入要低得多, 公司政策倾斜的结果，是初级市场的特征决定的，整个行业都是如此。 在成熟的市场上，售后服务将别的十分重要，那样的市场上，你的主要收入将来自佣金，首佣将基本来自你老客户的加保和转介绍，续期佣金将会占据你收入的很大部分 因此每周一单的业务员和每月一单的业务员，他们未来的业务收入将会相差巨大，而能够给客户提供满意服务的业务员，市场将会给他提供足够的、令人满意的回报，所以，对于未来的成熟市场: 得客户者得天下 得民心者得天下 从寿险行业诞生一直到现在，从来做保险都不仅仅推销保单这么简单 做保险最关键的三方面收入是首佣、续佣和组织(综合开拓是新兴的，以前没有) 因此，我们的工作必须是展业、服务和组织发展，只是根据市场的不同我们投入的时间和精力应该有所倾斜，即: 做保险 推销+服务+组织 会做保险，做组织 会做组织，做架构 会做架构，做增员 新兴市场，做寿险必须遵守的三原则 持续提升我们收入的最安全、最快捷的途径就是: 职级的不断提高 04 05 06 08 会做保险，做组织 2007年9月各职级人均收入状况 比例= 正式业务员 : 主任 : 高级主任 : 资深主任 : 经理 = 1 : 4.28 : 7.18 : 8.31 : 13.36 05-07年不同职级人均月收入 主任人均月收入是业务员的5倍以上，经理是业务员的11倍 三年来经理的月均收入提升了11741元，增长率117%; 主任月均收入提升了4435元;增长率86%; 正式业务员月均收入提升了946元，增长率98% 从增长性来讲，高职级高的人员收入提升更快 在目前的市场上，仅仅依靠FYC希望创造高收入是非常困难的，并且，不晋升给我们带来的问题还不仅仅是这些„„ 所有做保险的业务员的三个愿望 收入要高 收入要稳 收入要轻松、事半功倍 会做保险，做组织 收入不可能无限提高，因为你的拜访量、销售技能和客户质量的提高都是有限度的; 你的收入中，只有续佣相对稳定，如果你不能拜访你的首佣很有可能是0，而你的其它收入(综合开拓和钻石奖金等等)也可能是0，因此，你的收入只有30,是基本稳定的，总体收入很不稳定 一分耕耘一分收获，没有任何人可以帮助你赚钱 一个只做保险的业务员收入 一个做组织的业务员收入 主管收入中来源渠道、可靠部分的增加(65,，很不稳定的只有35,),使得他们的收入不仅高而且稳，善于经营的主管(如果你的组员都是钻石)收入来的更加容易 你经营健康的营业组，管理津贴将使得你的收入不仅增加而且稳定 管理津贴,直辖组当月FYC*奖励系数C1*继续率系数P 15, 12000以上 13, 4000,11999.99 12, 4000以下 奖励系数C 直辖组当月累计FYC(元) 1.10 90%以上 1.05 85%,89.99% 1 80%,84.99% 0.85 80%以下 继续率系数P 直辖组继续率 高绩效高回报 最高可达16.5, 主任职级最高15%的管理津贴给了我们收入较大的想象空间;对于业务员的辅导提升了我们自己的业务能力;更重要的是，这是我们寿险业成功的开始 管理津贴虽然很难让我们成为巨富，但是，它却使让我们收入拥有很好的稳定性 学会训练优秀的、拥有良好工作习惯的组员(主要是推动钻石)让我们的工作绩效事半功倍，组员让你看到人才和财富的关系 成为主任可以实现作为业务员的三个愿望 行销无论在收入可想象空间还是在稳定性、难易程度上都无法和主任相比，更别说业务员 业 务 员=初拥+续佣 业务主任收入=初佣+续佣+管理津贴+育成津贴 业务经理收入=初佣+续佣+管理津贴+育成津贴+经理津贴 成为主任让我们工作内容变为 晋升为主任的真正意义在于你可以育成主任拿育成津贴 晋升为主任，只是寿险事业的真正开始，是真正入门，而不是最终的结果 推销 服务 + + + + + 推销 服务 增才 训练 培养 管理 育成津贴才是财富真正的来源 不断育成壮大自己的组织有多重要, 无论如何强调都不算过分 他可以让我们轻松获得巨额财富、永久拥有巨额财富的来源，并且不再付出任何代价 一个忘记它就会失去财富的例子 做保险的理想境界 一个例子: 张主任每年直接育成2个营业组，且直接育成组也每年育成2个营业组，各小组人 力均为10人，FYC为1000元/人。那么我们来看看张主任10年的收入变化: 设定小组继续率90% 第一年育成收入 张主任 8>A1 A2 直接育成津贴 10000*12%*12*2=28800元 第二年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2=43200元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 2个组 育成 2个组 年增长率50% 第三年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2+10000*4%**12*2=52800元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 4个组 C1 C2 育成 2个组 育成 2个组 育成 4个组 年增长率22% 第四年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2+10000*4%*12*4=62400元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 6个组 C1 C2 育成 6个组 育成 4个组 育成 2个组 育成 2个组 D1 D2 育成 4个组 年增长率18% 第五年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2+10000*4%*12*6=72000元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 8个组 C1 C2 育成 8个组 育成 6个组 育成 4个组 育成 4个组 D1 D2 育成 6个组 E1 E2 育成 2个组 育成 2个组 年增长率15% 第六年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2+10000*4%*12*8=81600元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 10个组 C1 C2 育成 10个组 育成 8个组 育成 6个组 育成 6个组 D1 D2 育成 8个组 E1 E2 育成 4个组 育成 4个组 F1 F2 育成 2个组 育成 2个组 年增长率13% 第七年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2+10000*4%*12*10=91200元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 12个 组 C1 C2 育成 12个 组 育成 10个 组 育成 8个 组 育成 8个 组 D1 D2 育成 10个 组 E1 E2 育成 6个 组 育成 6个 组 F1 F2 育成 4个 组 育成 4个 组 G1 G2 育成 2个 组 育成 2个 组 年增长率12% 第八年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2+10000*4%*12*12=100800元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 14个组 C1 C2 育成 14个组 育成 12个组 育成 10个组 育成 10个组 D1 D2 育成 12个组 E1 E2 育成 8个组 育成 8个组 F1 F2 育成 6个组 育成 6个组 G1 G2 育成 4个组 育成 4个组 H1 H2 育成 2个组 育成 2个组 年增长率10% 第九年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2+10000*4%*12*14=110400元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 16个组 C1 C2 育成 16个组 育成 14个组 育成 12个组 育成 12个组 D1 D2 育成 14个组 E1 E2 育成 10个组 育成 10个组 F1 F2 育成 8个组 育成 8个组 G1 G2 育成 6个组 育成 6个组 H1 H2 育成 4个组 育成 4个组 J1 J2 育成 2个组 育成 2个组 年增长率10% 第十年育成收入 直接育成津贴 10000*12%*12*2+10000*6%*12*2+10000*4%*12*16=120000元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 18个 组 C1 C2 育成 18个 组 育成 16个 组 育成 14个 组 育成 14个 组 D1 D2 育成 16个 组 E1 E2 育成 12个 组 育成 12个 组 F1 F2 育成 10个 组 育成 10个 组 G1 G2 育成 8个 组 育成 8个 组 H1 H2 育成 6个 组 育成 6个 组 J1 J2 育成 4个 组 育成 4个 组 k1 k2 育成 2个 组 育成 2个 组 年增长率9% 张主任第10年仅育成收入一项就可以达到763200元，这仅仅是FYC1000元/人计算，如以 09年1-8月份人均FYC2000元计算，育成收入将达1414428元。 大多数人高估了他们在一年内能做的事情 ，而低估了他们在十年里能做的事情 ——雄心的力量(吉姆??罗恩) 时间创造财富 以上测算仅仅是育成利益,还不包括: 业绩收入 续收收入 管理收入 职级变化带来的收入 增员奖\增才奖 长期服务奖 公司奖励 „„ 假如张主任是经理, 那么他的收入更可观. 一个只做业务的人，收入提升受到很大限制。 制约因素:拜访量、业务技术和客户质量 解决办法:提高拜访量、拜访效率以及客户质量。 但是，都有限度 只有做组织的人，他的收入才是无上限的 从理论上说，做组织的人收入无上限，制约他们收入的因素只有:思想 、寿命 从经济学角度:雇佣别人赚取财富，是最传统的办法，而走组织发展路线，只是一种最 传统的做法。 增员和育成一、二代营业组，就是雇佣这些人为你赚取财富，与传统的生意不同的是， 在你没有晋升经理之前，你不必再去管理他们，也不必付薪水给他们。 做组织还是不做组织决定了你的收入提升的空间是有限的还是无限的 提高 客户质量 提高 拜访效率 提高 拜访量 拜访量 在基本法中，只有育成部分的利益是最大的，公司投入的成本最高，这是所有新兴市场 基本法的共同特质，但是大部分从业人员没有认识到真正巨额的财富在这里。 6% 第二年 4% 12% 育成津贴比例 第三年及以后 第一年 时间 会做保险，做组织 会做组织，做架构 会做架构，做增员 新兴市场，做寿险必须遵守的三原则 两个例子: 会做组织，做架构 举例说明 并不是每个做保费多的人赚得钱也多，每个人保费的价值是不一样的 07年，谁的保费最值钱, 3% 6741534.6 221140 查流星 4% 3186725.9 121852 吴震中 4% 7680265.7 327027 李文生 5% 6769821.7 319622 黄秋宇 5% 1926126.1 103398 康宏 6% 4975447.6 286321 张燕 6% 3831177.5 223929 江占龙 6% 2367453.6 144454 万明华 6% 2852238 174969 刘景莲 7% 2195901.9 152353 徐少平 8% 3217860.8 251549 李利 8% 4007421.2 336219 张新莲 8% 3477315.9 295473 尹江娣 9% 2368585.9 202473 邓丽军 9% 6444655.4 553830 钟海根 10% 3504378.2 335459 熊咏霞 占比 2007年API 2007年收入 姓名 以营业部为例: 主任多的营业部保费最值钱 部内有7个营业组 经理收入13万元 大直辖。09年本人增员9人,直辖组增员17人,营业部新增51人,.其中本人新增人员9人均 留存. 一代育成4个小组，间接育成3个小组 享有部内小组的育成利益 詹秀专UM 谢晓霞SS 刘耿旭SS 郑大深AS 陈金达AS 刘振发AS 刘长有AS 谢春木AS 2人 7人 实动2人 5人 实动5人 5TA 实动5人 1人 实动1人 直辖组40人 实动12人 12人 实动7人 1人 实动1人 B部 09年直辖组共增员7人,其中经理增员1人,但1人已近脱落 仅1个育成，育成利益低 部内有1个营业组 经理收入3.5万元 以营业部为例: 主任少的营业部保费不值钱 张福来UM 直辖组18人 实动5人 秦东旭SS 直辖组15人 PK 07部初佣99.5万 07一代育成津贴5.4817万 占比6, 07二代育成津贴3.4755万 占比3, 07部初佣90.2万 07一代育成津贴1.416万 占比2, 07二代育成津贴1.1005 万 占比1, 营业部营业组数相同，经理收入却不同 直接育成是部经理收入永续增长的保证。 钟海根部09级 直辖24人 部人力151人 96.04.01 汪建昌05级 直辖9人 99.10.01 廉雪峰04级 直辖6人 01.07.01 曹欢06级 直辖14人 02.01.01 熊福兰04级 直辖7人 05.07.01 徐金妹05级 直辖7人 99.07.01 唐菱花05级 04.04.01 彭燕04级 直辖11人 06.01.01 徐筱鸣04级 直辖8人 06.10.01 钟爱华05级 直辖5人 07.01.01 胡春红04级 直辖13人 07.07.01 舒华燕04级 直辖4人 1220121956 龚瑜04级 直辖8人 07.10.01 陈艳04级 直辖8人 07.10.01 直接 直接 直接 直接 直接 间接 间接 间接 间接 间接 07年育成收入127649元，占总收入23, 9% 6444655.4 553830 钟海根 江占龙08级 李宗英 姜春娥 陈卫旺 李红梅 叶红梅 李莉玲 徐国华 洪桂蓉 江占龙08级 姜春娥 陈卫旺 育成新部后 如果“头小肩窄”，那么不仅保费不值钱，而且后果相当严重 6% 3831177.5 223929 江占龙 会做架构的人一定是亲自增员的，因为没有任何方法可以替代它来解决架构问题 会做架构的人直辖组一定是很大的 会做架构的人增员一定增才，一定增准主任 会做架构的人一定不断培养一代主任并且也提醒和督导一代主任注意培养主任 会做架构的人的育成组一定是有很多一代和二代的 会做架构的人一定知道，在使用自己在组织发展方面的时间和精力的时候，应该遵循一个金字塔原理 会做组织，做架构 没有架构的组织是没有效率的组织，这样的主管 是给自己的下级主管打工，不仅会被专业人士嘲 笑为愚蠢，也难以服众: 会做保险，做组织 会做组织，做架构 会做架构，做增员 新兴市场，做寿险必须遵守的三原则 在目前的市场上，真正懂得保险业奥秘的的人无一例外都会将自己更多的时间用于增员、辅导和管理上，不仅如此，他们还十分重视自己亲自增员，原因是: 只有直接增员的人才可能确保一代育成，这样的二代是价值最大化的，绝对有益的，自己的利益才是最大化的，自己不增员是不可能有健康的架构的，而架构是利益最大化的关键 当主管自己增员以后才能保证组员的增员和自己的利益正相关，否则，自己不增员而组员增员很有可能会伤及自己的利益，这样会导致其不择手段打压组员，最后伤害的还是自己 主管增员本身的利益是最大的 会做架构，做增员 直接育成津贴 10000*13%*12*2+10000*8%*12*18=204000元 间接育成津贴 10000*4%*12*180=864000元 张主任 A1 A2 B1 B2 育成 18个 组 C1 C2 育成 18个 组 育成 16个 组 育成 14个 组 育成 14个 组 D1 D2 育成 16个 组 E1 E2 育成 12个 组 育成 12个 组 F1 F2 育成 10个 组 育成 10个 组 G1 G2 育成 8个 组 育成 8个 组 H1 H2 育成 6个 组 育成 6个 组 J1 J2 育成 4个 组 育成 4个 组 k1 k2 育成 2个 组 育成 2个 组 1、只有直接增员的人才可能确保一代育成，这样的二代是价值最大化的，绝对有益的，利 益也是最大化的 2、自己不增员而组员增员很有可能会伤及自己的利益，这样，保命的唯一办法就是打压晋 升者，然而最后伤害的还是自己 A NA FAN FAN NA NA FAN NA 以下这个例子中的团队发展的结果是团队长的利益减少而不是增加，实践证明， 这样的团队会导致团队长不择手段打压晋升者，营业部也这样 阻碍团队晋升的团队长特征: 如果即将晋升团队的晋升将影响到自己的保级，而恰恰在这个时候这个团队长又和这个主管 发生矛盾，我们就可以判断，他在阻碍下属的发展 最大的特征是自己不增员，或者增员没留存，导致直辖组或者直辖人力很少 在队伍中宣扬晋升没有好处的欺骗性言论 通过负面工作导致二代或三代组员脱落 业务员增员 主任增员 增员奖 增才奖 直接管理津贴 直接育成津贴 间接育成津贴 晋升奖金 小组年终奖 3840元(4000*12*0.08) 1500元(500+1000) 7680元(4000元*16%*12月) 15600元(10000元*13%*12) 0 4800元(4000元*12个月*10%) 998元(4000*12*1.3%*160%) 3840 1500 0 0 0 0 998元 合计 34418元 6338元 假定:本组为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 组，新人为FYC4000元/月的绩优业务员，一年之后晋升，每月小组的FYC 为10000元，测算被增员后两年内带来收入的对比。 主任增员与业务员增员的差异 结论:同样是辅导，主管增员收入业务员增员的几乎5.4倍 3、主管增员本身的利益是最大的 管理津贴 育成津贴 哪里钱最多, 是管理津贴还是育成津贴，是一代还是二代, 15, 12000以上 13, 4000,11999.99 12, 4000以下 奖励系数C 直辖组当月累计FYC(元) 6% 第二年 4% 12% 育成津贴比例 第三年及以后 第一年 时间 如果你自己增员，但是却反对组员晋升，那你将损害组员的利益，并会导致整个团队的利益 减少 以1.4万的FYC为例:如果没有育成，则主任可以拿到1400元管理津贴 如果育成一个组，且本组FYC7000，育成组7000，则利润是: 若育成组是第一年:700，910,1610，新主任700，共计2310，团队多910元 如果育成组是第2年及以后:700，560,1260，新主任700，共计1960，团队多560 虽然原主任少140元，但是他已经不管理育成组的所有成员了，他的时间和经理用于本组的经营将增加更多的收入 如果你不直接增员，你的组员增员晋升有可能给你造成致命性影响 在这种情况下，为了保级(一般情况下，这样的营业组只能拿4,6个点的管理津贴)，你会鼓励他增员，但不会鼓励属下晋升的，当你看到他有可能晋升时，你就会打压他 因此你的团队永远做不大，甚至随时准备崩盘，并且会落得一个人品有问题的名声，公司不会支持你，组员不会支持你 不育成，仅仅通过FYC不断增加无限提升管理津贴我们将会遇到的瓶颈 提高管理津贴只有两个办法，即提升人均FYC和增加小组人 当小组大了以后，人均FYC提升很困难 没有晋升推动，组员不会增员，只靠自己增员，成长速度缓慢 成长有上限，04最高19, 如果你自己增员，并且也鼓励组员晋升，这样你的团队将不可战胜，而且将会给你带来巨额利润，从理论上将你的收入是无上限的，这就是前述年薪百万的来源 育成利益实际上是远远大于管理津贴，它的最大价值在于一劳永逸 取得管理津贴，你必须增员、辅导、管理、训练、陪同展业、投入成本做激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、早夕会等等，付出很多 取得育成津贴，你只需要增员一个潜力主任，帮助他晋升，然后从基本法的角度来讲，在你晋升经理之前，你除了每个月13个点或者8个点的育成津贴外，不需要做什么 取得管理津贴有上限，但是育成津贴无上限，我们可以认为不断育成主任的人是世界上最聪明的人，因为他通过不断育成，真正实现“不劳而获” 主管可以省出更多的时间用于增员和经营直辖组 营销团队就象一个生命体，成长是它的本能，只有不断成长、不断育成这个团队才能保持旺盛的生命力 阻碍自己团队中的人员晋升、育成不仅是自私的，也是对自己很不利的，可以说是害人害己 而支持组员晋升则利己利人，实现双赢 在基本法的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 中，从 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 面上看，管理津贴远远高于育成利益， 但是，实际的情况是: 假设小组月人均FYC1000元 主管 13人 管理津贴:13*1000 *10%=1300元 主管 10人 一代 10人 一代 10人 一代 10人 管理津贴:10*1000 元*10%=1000元 育成津贴:10*1000*8%*3=2400元 作为主管，不断育成一代,实际利益不断膨胀，直接增员是建立良好架构的不二法门,正 确的指导思想----全力培植一代主任晋升,全力推动直接增员人进行增员。 阻碍新主管的育成，没有人愿意增员，你的团队将失去活力，你的收入只会比1300少， 而不会多。 增员必须遵循的四个原则 增一个只做业务员的人,假设其月均FYC1000元,从其身上享受的管理利益1200元 增一个做主任的人,同样假设其月均FYC1000元,且小组10人. 从其身上享受的育成利益:10*1000*12*8%=9600元 增一个只做业务员的人,既花精力,又花时间,但其带来的利益确很少 选择适合做保险的人 必须要进行辅导和协助 对新人的基本要求: 每天出勤,每月出单,争取钻石 新人入司半年内的主要工作:学习与展业相关的技能 没有留存的增员是很不经济的行为 1.增员要增才,不增业务员 2.增员要留存 (最基本的要求) 只有主管直接增员,才能确保成为一代育成,才能永久享受育成利益 所以, 会做组织, 做架构, 健康的架构才会带来巨大的利益. 增员必须遵循的四个原则 3.主管要直接增员 4.主管要协助一代育成增员 只有这样才能确保能永久享受二代育成利益，实现一代利益最大化 永恒的利益～～～ 打到此页，引导现场队伍思考未来规划、说出自己的计划