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长江电力公司人力资源规划.doc

长江电力公司人力资源规划

夏卓萍
2017-09-26 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《长江电力公司人力资源规划doc》,可适用于人力资源领域

长江电力公司人力资源规划长江电力公司人力资源管理现状及存在的问题公司概况中国长江电力股份有限公司是经原国家经贸委报请国务院同意后以《关于同意设立中国长江电力股份有限公司的批复》(国经贸企改号文)批准由中国长江三峡工程开发总公司(简称“中国三峡总公司”)作为主发起人以发起方式设立的股份有限公司公司创立于年月日。公司是目前我国最大的水电上市公司主要从事水力发电业务。截至年月日公司拥有葛洲坝电站及三峡工程已投产的台发电机组这部分机组的装机容量为万千瓦。公司还持有广州发展实业控股集团股份有限公司、上海电力股份有限公司、湖北省能源集团有限公司的股份权益装机容量约万千瓦(含在建)。公司总权益装机容量,万千瓦。同时公司受中国三峡总公司的委托统一管理三峡工程已建成投产的其他发电机组。根据三峡工程初步设计三峡电站设计总装机容量为,万千瓦由台单机容量为万千瓦的水轮发电机组组成多年平均发电量为亿千瓦时并留有为后期扩机的地下电站位置。截至年月日三峡电站已投产台发电机组。按照三峡总公司战略发展规划要求长江电力将承担目前正在建设的溪洛渡、向家坝电站的运行管理这两座电站投运时间(第一台机组)分别为年和年。企业员工队伍现状分析长江电力公司下设七个职能部门和四个生产单位七个职能部门包括:总经理(党群)工作部、财务部、人力资源部、生产计划部、市场营销部、资本运营部和稽核部四个生产单位分别是三峡水力发电厂、葛洲坝水力发电厂、检修厂和三峡梯调通信中心。截至年底长江电力公司员工总数为人。对员工队伍现状进行分析可以发现目前的员工队伍在年龄结构、学历结构、专业结构、层级结构和能力结构方面都存在着一定的不合理情况导致了结构化短缺与人员冗余并存。员工年龄结构分析公司各单位员工的年龄结构如表所示:表各单位人员年龄结构从表中的数据可以发现除三峡电厂外本部和其余三个生产单位人员都以岁以上为主检修厂、梯调中心年龄超过四十岁的人员更是超过。年龄结构问题在目前条件下已有体现但还不明显如果不从现在着手改善可以预见未来必然面临相当严重的人员断层问题。而在三峡电厂员工年龄过度集中于岁以下达到目前来看三峡电厂人员年轻化优势明显但从长远来看年龄过度集中也隐藏着一定的问题一方面加剧了晋升竞争职业发展受阻另一方面也使企业面临未来员工老龄化的风险。员工学历结构分析学历是衡量员工能力的最重要的标准之一。公司各生产单位生产人员的学历结构如图所示。从图中可以看出各单位生产人员学历结构相差较大三峡电厂生产人员学历较高本科以上学历人数占总人数近检修厂中专以下员工占生产人员总量的梯调中心和葛洲坝电厂人员总体结构相对合理但是也有一定优化调整的空间。对机关人员的学历结构进行分析各生产单位机关工作人员学历结构如图所示。从图中可以看出各个生产单位机关人员的学历结构相对比较合理在检修厂与葛洲坝电厂中中专及以下的人员所占的比例偏大需要做适当的调整。员工专业结构分析通过调查发现目前公司员工的专业结构较为单一主要以水电类专业为主。表现为工程技术类专业人才多财务、金融、法律、公共关系管理及经济管理类人才不足尤其是环境保护及新能源开发方面人才缺乏储备。根据公司增强核心竞争力的要求今后对具有战略管理、财务管理、人力资源管理、市场营销、投融资、法律、环保等专业背景或实践经验的高层次人才需求会加大。员工能力结构分析从总体上来说目前公司员工的能力结构无法满足公司战略发展的需要具体表现为以下几个方面:一是高层次人才短缺。目前公司水电类专业技术人才多战略领军人才、适应市场化竞争的经营管理人才、高素质复合型人才和科技人才偏少。公司现有的中高级经营管理人才对国家政策的理解与把握、战略的理解与执行、市场开拓、公共关系管理、多地域管理等能力不强创建国际一流的清洁能源企业所需要的、具有国际视野的国际化人才严重短缺。二是后备人才专业结构单一。随着公司管理幅度增加资本运作力度逐年加大关键岗位尤其是面向资本市场、电力市场的专业人才紧缺。相对于水电工程建设和电力运营人才而言长江流域化管理、电力营销、投融资、水利枢纽梯级调度及新能源开发等人才储备严重不足。三是现有员工在能力方面存在一定欠缺。公司现有的专业技术人才能力缺乏对新能源开发、环保、资本运作等业务的支持。随着今后电力营销难度的加大如何引进、培养既懂电力生产又懂市场营销的复合型人才比较紧迫。公司要在资本市场发挥更大的作用资本运作方面的人才能力不足。另外流域的联合调度、全面管理对公司来说都是全新的课题目前的专业人员在数量和质量上还不能满足流域化管理需要。公司人力资源管理存在的问题分析为了了解公司员工对企业人力资源管理的意见笔者设计了长江电力人力资源管理调查问卷(见附件)在各部门随机抽取了员工进行调查。在调查期间共计发放问卷份回收份其中有效问卷份通过对这些问卷进行分析笔者对公司人力资源中存在的问题有了更深刻的认识。人力资源发展战略的缺失人力资源发展战略是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外竞争环境的变化预测未来任务和环境对企业的要求从而为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源保障的一个过程是企业发展战略中不可或缺的组成部分。人力资源战略与企业战略相配合可以帮助企业增加利用市场的机会提升企业内部的组织优势帮助企业实现其战略目标。目前长江电力各级领导和岗位工作人员对于由传统劳动人事管理向现代人力资源管理转变已经达成广泛的共识同时对于总公司的水电开发新理念及战略定位是很明确的但由于旧有管理体制方面的障碍依然存在公司目前并没有形成与整体战略相匹配的人力资源发展战略人力资源发展战略的模糊也直接制约了人力资源管理框架体系的形成和人力资源管理功能的发挥。如从公司长远的发展的角度来看我们需要一支高素质的员工队伍公司应着力加大员工培训力度。但受传统的、单一的以安全生产为主的管理思想的影响日常工作中往往会出现重实际生产、轻系统培训的现象同时员工培训形式单一还没有找到对员工进行深度开发的形式和内容。缺乏科学的人力资源规划人力资源规划必须与企业的人力资源发展战略联系起来然而在实际工作中由于人力资源发展战略的缺失公司目前并没有形成系统的、适应市场变化的和保证持续竞争优势的人力资源规划。因此目前的人力资源规划是基于对员工行为和表现需求的一般猜测制定政策和实践方案而不是根据战略需要进行分析、提出供需计划以及对员工需求能力分析的基础上制定政策和实践。公司既缺乏对企业人力资源状况系统的分析和评价又缺乏对人力资源管理思想的研究和对同行业、相关行业人力资源开发和管理经验的考察和借鉴。由于没有中、长期的人力资源规划因此面对内部环境和外部环境的变化也就必然缺乏在其指导下的人力资源解决方案。中高层管理者通常在考虑发展经营计划、进行资本投资时没有充分考虑支持这些计划的人力资源没有人才储备更谈不上什么长远打算。例如开辟新市场或是制定新的业务增长计划很少考虑经营这些项目人才的需求与供给往往是一个项目已经决定启动才通知人力资源部开始招人人力资源部经常处于一种“救火”状态缺什么人招什么人。这种招聘缺乏计划性的状况直接导致了招聘来的人员素质不高经常难以满足业务部门的需要企业新业务的开展受到影响。员工职业发展通道不健全企业应该努力追求组织与员工的共同发展组织发展的同时也要为员工提供充分的发展空间并为员工提供发展所必需的支持和帮助促进员工与企业的协同发展打造企业的人力资源优势和核心竞争力。具体来说就是在企业人力资源管理中切实关心组织中每个人的职业发展需求做出可行的制度性安排帮助员工在努力实现组织目标的过程中实现个人职业发展。公司的岗位序列层级有限且其岗位序列突出和强化的还是行政(职务)特点这种方式没有体现不同岗位序列的人才成长规律不论哪类人员都套用此单一的管理形式只有成为部门主要管理者才可能提升级别造成员工职业发展通道的狭窄。在问卷调查中,的被调查者认为除薪酬外最看重的是在一个企业的职业发展机会。而对于个人在公司发展空间的调查反映出仅有少部分员工认为个人发展空间很大的被调查者认为个人发展空间很小的被调查者认为公司提供的发展空间仅能基本满足要求。企业员工对未来发展的预期将会影响到个人工作的积极性进而对企业未来的生产经营产生影响。员工培训与人才开发工作薄弱人的能力不是与生俱来的是需要系统的培训、培养来获得的而这种培养是一个艰苦的漫长的过程。培训是企业人力资源开发的重要工作对企业的长远发展有很重要的作用在后备队伍人才缺乏的情况下员工的培训与开发工作显得尤为重要。但此次调查反映出本公司员工对现有培训制度的满意度最低。在被调查员工中只有的人认为现有培训制度很完善的人认为基本完善的人认为一般还有的人认为很不完善。在被问及“有多大比例的培训内容是您认为自己真正需要”时只有的人认为大部分内容都是自己真正需要的表示有相当一部分而的人认为只有小部分是自己需要的还有的人表示几乎没有。在被调查员工中只有的人认为培训效果显著的人认为培训效果比较显著而有的人认为效果不够显著还有的人认为毫无效果。笔者认为下列问题的存在是导致员工对培训满意度低的主要原因。一是目前公司在人力资源开发的观念、理念上尚待突破对于培训重要性的还要进一步加强迄今还没有确立培训与开发的战略性地位没有根据企业发展战略制定有针对性的培训开发一揽子计划员工培训与开发工作显得零碎、不成系统。二是企业在培训内容上的落后目前的培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训而对于员工在其他方面的培训则做的不够如对企业文化的传承企业内聚力的加强员工工作热情的激发等方面认识不足就导致只注重技能培训而忽视素质培训虽然员工技能得到长足的提高但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神。三是企业目前的培训手段也比较单一培训还基本上停留在办班、授课、讲座等传统方式实践环节的利用程度不够缺乏对骨干人才的岗位交叉实践锻炼。科学的绩效管理体系尚未形成虽然企业己经开始意识到绩效管理的重要性深知搞好绩效管理工作是企业进行人力资源开发与管理的关键点。但是从实际运作来看现有绩效管理制度的执行结果不太理想科学的绩效管理体系尚未形成。调查统计表明公司员工对公司绩效考核制度的负面意见较大其中的员工认为现行绩效考核制度不够合理甚至很不合理的员工认为现行绩效考核制度的激励作用一般另外还有的员工认为现行绩效考核制度对员工没有激励作用。绩效管理体系存在的问题主要表现为以下几个方面。首先绩效考核目的不明确把薪酬与绩效结合起来被当作是绩效管理的主要目的之一导致企业所进行的绩效考评最终是为了发放薪酬而不是提高员工绩效。其次绩效考核指标的设置不合理绩效考核的指标体系在落实到岗、体现战略目标的层层分解和市场压力的层层传递上还有较大差距。再次绩效考核工作未能得到员工的支持员工对绩效考核工作的不理解存在较多的抵触情绪。最后考核主观性太强目前企业把考核结果简单分为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级才能让员工心服口服企业还没有制定出准确标准考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分难免受个人喜好因素影响。上述多种情况的存在导致了很多员工对现有绩效考核制度的不满意。问卷调查显示有的被调查者对现阶段公司绩效考核的方式方法不满意有的被调查者表示考核工作效果一般有的被调查者认为效果很不好。薪酬制度存在缺陷员工积极性的调动工作积极性的维持与企业激励员工的措施直接相关而企业的薪酬制度就是激励手段中的重要内容。长江电力常理后薪酬体系经过了建立、修改、完善的过程从最初的岗位绩效工资制变为目前的以岗位绩效工资为主的宽带薪酬但薪酬制度存在着一定的缺陷员工对薪酬体系的满意度不高。调查统计表明从员工对现行工资水平很满意或基本满意的占到感觉一般的占感觉很不满意的占到。被调查员工中的人认为本公司工资水平与同类公司持平认为本公司工资水平较同类公司偏低。被调查员工中的人认为自身工资水平与岗位工作十分匹配的人认为比较匹配还有的人认为不匹配。企业目前的薪酬制度缺乏对人才的激励和约束违背了确定薪酬的公平性和激励性的基本原则突出表现为岗位工资水平与岗位价值不匹配。以企业目前的工资水平和市场工资水平进行比较可以发现高级岗位的工资低于市场同类岗位的平均水平一般岗位的工资高于市场同类岗位的平均水平没有达到外部公平的要求。高岗位与低岗位收入差别过小对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素没有引起应有的重视。长江电力公司人力资源供需预测按照长江电力发展战略规划公司以建设成为国际一流的清洁能源公司为目标将致力于采取收购、兼并、重组、参股等方式寻求在电力行业的发展壮大。从公司目前情况分析因公司成立时间不长其本部管理机关机构设置精简、岗位的扁平化设置科学、人员配置精干并且在年通过“三定”方案的实施进行了进一步调整和优化。有鉴于此同时限于作者水平及精力所限本文将对公司人力资源规划研究重点放在公司关键岗位人才规划和生产人员总量(即生产单位全口径人员)规划两个方面于此符合公司目前人力资源管理的现实需要具有实际作用和意义。在对以上两个方面内容进行规划的过程中如下几个关键时间点应予以充分重视和考虑:年底三峡电站左右岸机组全部投产年三峡电站地下电站全部投产年向家坝电站首台机组投产年溪洛渡电站首台机组投产年向家坝电站机组全部投运年溪洛渡电站机组全部投运。本文所指人力资源规划的规划期为年即年至年。长江电力人力资源需求预测人力资源需求预测是人力资源规划中相当重要的一个环节是保证人力资源规划准确性的基础。人力资源需求预测受到许多因素的影响它与组织的整体战略目标、组织结构、职位设置、管理体制和运行机制等密切相关需对组织战略、策略、规划等作深入分析。本文在充分考虑上述影响因素的基础上由下而上对关键岗位和生产岗位的人员需求进行了预测。关键岗位人力资源需求预测关键岗位包括本部部门正副经理、生产单位领导班子、部门正副主任岗位、分部正副主任(值班主任、副主任)岗位这些岗位在企业政策控制和流程运作中起关键作用且对上岗者的知识或技能的深度和广度及工作经验有较高要求岗位上岗者要求的培养周期较长人员可替代难度大。本文采用德尔菲法在对目前关键岗位任职者年龄、学历、职称状况详细分析的基础上对关键岗位人力资源的需求状况进行了预测。本部部门经理及生产单位领导班子现有人员结构如图所示。本部经理及生产单位领导班子现有人员人其年龄、学历职称构成较合理人员队伍总体比较年青学历也较高。但是检修厂年龄结构总体偏大未来需要加大补充力度。规划期内向家坝、溪洛渡电站领导班子人员需求总数为人(按三峡电站管理模式每站人)。此新增需求与现岗位人数共同为本部部门经理及生产单位领导班子总需求人数即人。生产单位中层岗位人员(包括部门主任、副主任、书记)现有人员总数为人其结构如图所示。从图中可以看出目前梯调中心、葛洲坝电厂和检修厂中层管理岗位人员年龄结构偏大。其中梯调中心岁以上人员占部门主任总数的检修厂岁以上人员占部门主任总数的葛洲坝电厂岁以上人员占部门主任总数的。未来大概需要补充,人保证这一部分人员未来离退时充足的后备供给。而从学历结构上看葛洲坝电厂部门主任中存在部分高中及以下学历的人员人员学历的层次不统一跨度较大存在进一步优化的空间。检修厂也有部分中专学历的人员企业需要通过培训等方式尽快提升这一部分人的学历结构。在职称结构方面检修厂、葛洲坝电厂应该加强对部门主任的职称的提升。规划期内向家坝、溪洛渡电站中层岗位人员需求总数为人。此新增需求与现岗位人数共同为生产单位中层岗位人员总需求数即人。基层管理岗(包括生产分部主任、副主任、值班主任及副主任)现有人员人其结构如图所示。从图中可以看出梯调中心分部主任年龄结构偏大目前企业应该着手培养具有一定管理能力的接班人选。从学历结构看作为本专业领域内的技术能手同时作为掌握一定管理和经验的基层管理者分部主任现有学历结构基本合理但是检修厂需要适当提高可通过引进本科或以上学历的人员进行调节或加强现有人员的学历教育。在职称结构方面从各单位看除梯调中心外其他生产单位均存在无职称者企业应加强专业技术人员职称评定工作。规划期内向家坝、溪洛渡电站基层管理岗人员需求总数为人。此新增需求与现岗位人数共同为生产单位基层管理岗人员总需求数即人。生产人员人力资源总量需求预测本文所指生产人员是指公司所属生产单位的全口径人数。对生产人员的总量需求预测是在目前已经确定的如下条件下进行的:一是公司“三定”方案的实施。年公司经过科学分析与研究制定并实施了所属单位“三定”方案葛洲坝电厂、检修厂、梯调中心按编制定员已经调整到位三峡电厂现有人员尚不足编制定员。二是新设电厂与三峡电厂采用相同的组织机构设置。三是梯调中心是流域电厂统一的水库与电力调度机构。新建电厂的生产人员需求量预测三峡电厂按照人均管理万千瓦装机标准最终核定定员人。从年开始筹建起有计划、有步骤地分批招聘到岗人员。筹建至今的年时间里特别是首批机组发电以来的年时间里三峡电厂各个生产阶段的人员数量和实际工作量是匹配的整体劳动生产率保持了较高水平工作量始终处于饱满状态。但是由于溪洛渡、向家坝电站生产区远离生活区考虑到员工休假、运行人员倒班方式的差异不能简单地以“装机容量”作为新建电厂人员需求的预测因子按人员比例法进行需求预测。溪洛渡电站单机容量为万千瓦、向家坝电站为万千瓦与三峡电站单机万千瓦相近。因此溪洛渡、向家坝电站人员总量以三峡电厂接管同等机组台数时的在岗人数为参照基础即总人数人管理人运行人维修人同时考虑生产区远离生活区的特殊情况综合预测:)管理岗位受作息方式影响增加需求即*)运行人员采取大倒班方式每值人数保持不变值数从值扩大到值)维修人员按在途人员时间补偿相应人数。新建向家坝电厂、溪洛渡电厂人员需求量如下表所示:表三峡电厂和新建向家坝电厂、溪洛渡电厂生产人员需求量按照向家坝、溪洛渡投产进度可以对新建电厂人员需求总量进行分解而电站初次投产时简单按照投产机组比例确定人员需求显然是不科学的因为初次投产时即要求各专业人员达到一定规模。因此按照初次投产时管理岗位人员需达到生产岗位人员需达到其余人员按投产进度分年度配置并根据电厂专业结构人员比例维修人员按照电气与机械:比例进行细分(其中机械专业含整体需求量不大的水工机械专业下同)。这样人员需求总量按投产阶段分解如下表所示:表规划期各年份向家坝电厂、溪洛渡电厂生产人员需要量)非自然原因离职由于公司成立时间不长仅依据有限年份的统计结果难以进行科学客观的人员离职测算无法准确分析和判断未来人员离职率的真实结果。按照公司人力资源部统计数据公司非自然原因离职的人员比例很小。由于以上两个原因非自然原因离职形成的人员需求基本可以忽略。但是随着电力市场竞争加剧、劳动力市场的充分发展长江电力可能面临非自然原因离职的增长因此要逐步加强离职管理作为人力资源规划的调整参数。)政策性减员政策性减员是由于公司实行人员提前离退等制度而带来的人员减少公司目前尚未制定相关政策。适度的人员流动对于组织新陈代谢、优化人力资源结构、保持企业活力意义重大因此建议公司制定相关政策。如果企业实行相关政策后可将下年度减员计划作为人力资源规划的调整参数。)为三峡工程开发总公司输送人才三峡总公司每年都要从长江电力抽调部分优秀技术、管理人员这也形成了长江电力一部分人员需求。但由于该项因素不确定且难于量化项目组建议将该因素作为调整参考依据而不计入人员测算。长江电力人力资源供给预测内部人力资源供给预测从长江电力的实际情况出发笔者认为企业内部未来人力资源供给是企业人力资源供给的重要部分尤其对于关键岗位来说企业关键岗位的人力资源需求应优先考虑由内部人力资源供给来满足。本文首先采用技能清单法对长江电力关键岗位的人力资源进行盘点在此基础上采取管理人员替代法通过绘制管理人员替代图(如图所示)来预测企业内部关键岗位的人力资源供给情况。通过划出各关键岗位的管理人员替代图预测在未来的一段时间里关键岗位内部人力资源供给情况为:本部部门经理及生产单位领导班子人生产单位中层岗位人员(包括部门主任、副主任、书记)人基层管理岗(包括生产分部主任、副主任、值班主任及副主任)人。外部人力资源供给预测企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决企业人员因各种主观或自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律这必然要求企业不断地从外部补充人员。外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企业竞争相同人力资源的竞争对手进行分析从而得出企业可能从外部获得的各种人力资源的情况并对获得这些人力资源所需的代价以及对可能出现的困难和危机提出提前预计。公司的生产人员尤其是新建电厂的生产人员主要来源于外部劳动力市场。长江电力外部人力资源供给有两个市场。其一是社会供给其二是专业学校毕业生市场但供给的主体为学校毕业生。本文采用直接调查法和查阅资料法对外部的人力资源供给进行预测。大中专院校应届毕业生的供给较为确定主要集中于夏季且其数量和专业、层次、学历均可通过各级教育部门获取预测工作容易。近年来随着我国高等教育“扩招”步子越迈越大我国每年的大学毕业生人数也在不断攀高。教育部提供的统计数字显示年我国大学毕业生超过万人年将达到万人而未来几年大学毕业生人数也将保持稳定的增长这为长江电力从高校招收高素质的人才提供了很好的机遇。近些年来长江电力每年都会从高校引进毕业生供给的主体为应届理科的本专科学生和职校类学生招生专业主要集中在理学、机械、自动化、电器、给排水专业等理工科专业。刚毕业的学生生活单一精力旺盛可塑性强利于各类人才的培养。但这类学生的实际操作能力往往不是很强往往需要通过一段时间的培训才能满足岗位的需求且据人力资源部统计这类人员的流动性较大对今后也存在着较大的人才流失风险。因而可以预测未来年企业将大量引进毕业生但如何留着、用好这些毕业生将成为企业人力资源管理的一个重要内容。社会供给的主体是有经验的人员经过前几年在人才市场上举办招聘所积累的经验发现具有较强的工程技术类的专业人才在市场上还是比较缺乏的而公司目前特别需要这类人才故应当采用有效的激励措施吸引这类人才。长江电力人力资源的综合平衡人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施使企业人力资源从供需不相等达到供需相等的状态。人力资源供需平衡是企业人力资源规划的目的通过人力资源的平衡过程企业才能有效地提高人力资源利用率降低人力资源成本从而最终实现企业发展目标。通过对长江电力人力资源需求与供给的分析可以分析得出企业未来的综合平衡情况。关键岗位人才综合平衡关键岗位人才立足于公司内部培养与选拔仅需要考虑其下一层级岗位中满足条件的人员供给数量。其分类情况如下:对于公司本部部门经理及生产单位领导班子岗位规划期内岗位人员总数为人按照岗位序列下一层级内部供给人数为人供给比例为:因此类岗位属于公司相对高一级岗位供给比例范围在:至于:之间内部供给可以满足人员需求。对于生产单位中层岗位(包括部门主任、副主任、书记)规划期内岗位人员总需求数为人内部供给人数为人供给比例为:该比例与:的理想供给存在较大差距需要加紧进行针对性培养。对于基层管理岗位(包括生产分部主任、副主任、值班主任及副主任)规划期内岗位人员总需求数为人内部供给人数为人供给比例为:超过理想供给比例:内部供给可以满足人员需求。生产人员总量综合平衡根据前述表、表、表、表、表汇总得到公司生产人员总量需求(配备)如下表所示:表生产人员分年度实际需求表上表可以看出由于向家坝、溪洛渡在年、年首批机组投产造成年、年、年等年份生产人员需求增幅较大且电力生产人员需要考虑年储备期因此上述需求宜采用“削峰添谷”的办法将高峰期生产人员需求量适当分配到年中去平衡各年人员需求数量尽量保持其均衡性。如下表所示:表生产人员分年度需求平衡表长江电力公司人力资源规划公司人力资源发展战略与管理模式规划在“统一规划、分级管理”的原则下科学界定本部和所属单位在人力资源管理方面的职责与权限。公司人力资源部要加强对全公司人力资源工作的宏观指导充分发挥公司人力资源决策支持和管理服务职能制定人力资源发展战略规划和管理制度并监督贯彻实施加强核心人才管理规范组织机构设置负责公司及所属单位核心人才的选拔推荐和职业生涯管理组织公司范围内重大人才课题的专项研究和调查建设和管理以信息系统为纽带的公司人力资源管理服务平台。各所属单位在总公司人力资源部指导下建立健全适合本公司需要的各项制度和规章加强本单位骨干人才培养和管理维护本单位人力资源管理信息系统的有效、准确和安全。公司成立人力资源委员会作为公司人力资源管理方面最高的议事咨询非常设机构由公司分管人力资源工作的副总经理牵头成员由各单位和综合部门的主要负责人及外部人力资源管理专家组成。负责为公司决策具有全局性和前瞻性的重大人力资源管理问题提供咨询建议对人力资源工作提供指导监督公司人力资源管理的实施过程向公司反馈监督信息。人员招聘规划人员招聘可谓是企业整个人力资源管理活动的基础。一方面招聘工作直接关系到企业人力资源的形成有效的招聘工作在提高企业人员素质和结构的同时也提升企业核心竞争力另一方面招聘是其他人力资源管理工作的基础。有效的招聘工作能节约企业的招聘成本、提高招聘效率从而为今后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。正是从这个意义上来说招聘工作必须是着眼于未来的、系统的管理活动人员招聘规划是人力资源规划中的重要组成部分。内部招聘内部招聘方法是指在组织内公布空缺职位、发布招聘启事、在职位所需技能和现有员工的技能库进行搜索从内部寻找聘用者并从内部招聘员工。内部招聘的优点表现在以下几个方面:一是组织对自己的员工可以有很深入的了解组织可以准确的了解员工的技能而且员工的绩效评价也是可以获得的并且可以获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价从而减少做出错误决策的概率同时员工也了解组织的更多情况知道组织的运作、组织的价值观和文化这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就降低了二是创造了晋升的机会和防止可能的冗员晋升对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展就会为组织努力工作这也是对员工的绩效和忠诚的奖励三是成本低与外部招聘相比内部招聘在评价、测试和背景资料方面能节约一定的人力、物力和财力而且招聘的速度快同时组织可以充分利用现有员工的能力对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。但是内部招聘也存在着一些缺点:一是易导致“近亲繁殖”关系成为任职的重要砝码而工作能力被忽视从而造成低素质的工作团队二是易引发企业高层领导和员工之间的不团结在用人方面的分歧常常是高层领导之间产生矛盾的焦点这不仅涉及到领导的权力分配而且与领导的威信息息相关在企业文化不是很健康的情况下内部招聘容易导致不健康的冲突导致组织内人际关系紧张三是过多的内部招聘可能会使组织变得封闭因为不断从内部提拔人才可能会鼓励员工安于现状。对于关键岗位员工内部招聘是一种非常重要的招聘方式但应注意克服内部招聘容易导致的弊端。而避免从内部招聘或提升产生的负面冲击的最好方法就是设立一个公平的程序因为如果程序是公平合理的人们更能够接受失败。如果有了一个公平的晋升程序大多数人是能够接受失败并保持高效的生产力。一是使用客观的选择工具避免主观的选择方法如根据无计划的面试员工的声誉和介绍信等。在那些挑选过程中可以使用面试或测试的方法这些方法可以客观评价在工作描述中已具体规定的所需的工作能力。使用客观的选择方法给员工提供这样一个信息:选择程序是公平的并且担当某个职位的可能性是与能力直接相关的而不是偏爱。二是与求职者公开沟通。告知求职者关于选择过程的工作方式和成功的求职者必须符合的标准决策过程保证公开。例如如果一项工作要求交际能力是决定性因素必须将这一点首先陈述出来。三是为落选的求职者提供信息反馈。告知落选的求职者选择的决策结果和原因帮助分析他们的优势和劣势并且明确他们需要改进的地方以便他们成为今后空缺职位的可行的候选人。外部招聘外部招聘是从外部寻找人员来填补职位空缺具体包括在报纸和杂志等媒体上刊登招聘广告、参加展示会、招聘会、校内讲座和宣讲会等。外部招聘的优点体现在以下几个方面:一是人员选择范围广泛从外部找到的人员比内部招聘多得多不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间二是外部招聘有利于带来新思想和新方法外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”会把新的技能和想法带进组织三是大大节省了培训费用从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本特别是在组织急需这类人才时尤为重要这种直接的“拿来主义”不仅节约了培训经费和时间还节约了获得实践经验所交的“学费”。但外部招聘的风险也是很显而易见的表现为以下几个方面:一是外部招聘选错人的风险比较大这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难二是需要更长的培训和适应阶段即使是一项对组织来说很简单的工作员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉而这是需要时间的三是内部员工可能感到自己被忽视外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气四是外部招聘可能费时费力与内部招聘相比无论是引进高层人才还是中低层人才都需要相当高的招聘费用包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。鉴于外部招聘所存在的上述优缺点生产岗位人员的招聘将更多的采取这种方式且招聘的对象主要为应届毕业生。为了能够从外部招聘到素质较高的毕业生满足企业发展的需求可以在与相关院校联合培养的基础上实施这种外部招聘即采取“订单联合”模式开展校企联合对电气工程自动化、热能与动力工程(水动)等亟需专业毕业生实施预招聘和联合培养提升毕业生招聘的工作效率与毕业生质量。“订单联合”培养方式基本思路:根据与国内高校签订的人才培养协议按照“双向选择、择优录取”的原则从高校电气工程自动化、热能与动力工程(水动)、水利水电工程等相关专业的全日制本科三年级学生中预先招聘一批学生并与其签订预招聘协议。学生将按照公司与学校协商调整的课程设置进行集中授课完成学习任务。学生还需要利用,个月左右的时间在企业完成实践锻炼公司结合实际派专业技术人员授课学生分配在各相关分部跟班实习公司建立学生实习档案。另外学生的毕业论文应结合实习情况选择与公司生产实际相关的课题可选择公司生产技术人员作为毕业论文指导老师。经学校和公司考核合格的毕业生直接到公司就业而对此种模式培养的毕业生可考虑缩短或取消其到职后的试用期增强对毕业生的吸引力。关键岗位人员后备培养规划建立关键岗位后备人员培养制度可以给员工提供更切实际的工作期望很好地调动员工的生产积极性也可以使公司在出现职位空缺时能及时找到后备人选减少人员管理中的被动因素。关键岗位后备人员任职资格管理公司员工需要具备一定的资格条件才能被推荐为关键岗位的后备人员。不同类别的关键岗位工作性质不同后备人员的资格条件也不同。如表所示:表人员的资格条件关键岗位后备人员的产生后备人员的产生应坚持逐级选拔的原则正职的后备一般在同级副职中产生如果下一级有特别优秀的人员或无副职的可以在下一级正职中产生。后备人员产生还必须遵守制度化的程序用制度去选人更要避免主观性和人际关系具体流程如下:民主推荐和民主评议)基层单位或部门推荐)人事部门组织民主测评)人事部门对民主测评结果进行统计。人事部门考察采取个别谈话、以往业绩考察等方式全面了解考察对象的综合素质和职业发展意向结合民主测评结果形成书面报告。领导班子集体讨论确定正式后备干部名单关键岗位后备人员的培养后备人员培养应该遵循针对性、经济性和匹配性的原则针对性要求考虑后备人员特点和岗位的要求选择适当的培养方法经济性要求在能够达到同样效果的情况下选择培养成本最低的方式而匹配性则要求培养方法要与后备人员素质状况相匹配方式的选择要与能力素质的提升要求相匹配。遵循上述原则不同类别后备人员的培养重点也应有所不同不同类别人员的培养重点如表所示:表不同类别人员的培养重点业务和管理培训后备人员可采用的培训方式主要有现场培训、网络培训、外派培训等几种。现场培训:其主要目的是巩固和加深员工本岗的知识和技能。现场培训是电力企业常规和重要的培训手段它是培养和提升员工业务素质的一种基础的方式。网络培训:网络培训是一种个性化的新型培训方式它一方面可以带来技能拓展另一方面可以快速有效地在企业内建立一种学习的氛围使企业成为学习型组织使员工成为知识型个体。与传统培训相比网络培训费用比较低它节省了传统培训中在租场地、请教师、印资料、员工差旅及食宿等方面的花费大大节省了成本。公司可以尝试通过网络为员工提供“自助餐”式的培训项目员工在“自助餐”中选择自己需要的培训内容。外派培训:外派培训主要包括各类培训班以及一些资格职称方面的培训。与上几种培训方式相比较外派培训在费用、时间方面投入都要高一些。培训项目还包括学历教育、企业经理人研修班等。挂职锻炼公司选拔有发展潜力和培养前途的技术与管理骨干到公司内部相关单位(部门)挂职锻炼并担任实职挂任的职务原则上按同层级或低一层级岗位安排挂职期限原则上为年。根据复合型人才培养要求可实行同专业的干部挂职亦可实行不同专业的干部挂职可以在单位与单位之间、单位与部门之间、部门与部门之间挂职亦可实行单位内部挂职。挂职干部选定后按照公司员工内部流动规则调入挂任单位(部门)挂职期间原单位(部门)岗位予以保留。岗位工资系数依据挂任岗位与原岗位的层级按照就高原则确定。公司对挂职干部实行挂职期中考核和期末考核。考核以其履行义务、岗位职责、工作目标任务为依据重点考核工作能力与工作实绩。挂职期满后挂职干部回原单位(部门)担任原岗位工作或根据工作需要并结合本人挂职工作情况另行安排工作。技术类员工职业生涯管理规划职业生涯管理又称职业规划管理和职业发展管理是指在一个组织内组织和员工共同对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性的管理过程(林泽炎年)。对技术类员工的职业生涯进行管理既有利于促进知识员工的成长又有利于企业建立人才高地增强企业核心竞争力同时也有利于促进企业人力资源开发与管理职能的深化发展。技术类员工双轨式发展路径为提高技术类人员工作的积极性解决企业目前单一的岗位等级制对技术类人员发展的制约笔者认为应该对技术类人员设立单独的发展通道。技术类人员可以朝着自己所在的序列发展同时可根据自己的性格特点和兴趣等在职业发展过程中选择发展通道即:员工既可以沿着垂直系列晋升也可以在不同的发展序列间转换。本文将企业人员分为行政管理类和技术类两个不同的序列分别设计两大序列的发展通道如下图所示:完善与员工职业发展相关的配套措施开展职业生涯培训与员工职业发展路径相协调企业应让员工充分认识自我企业应举办职业生涯讲座开展职业生涯相关的培训。让员工对自身的优势和不足进行充分的认识并根据自身条件及个人兴趣和爱好选择未来发展的方向。在发展方向选择时直接上级应根据其对下属的了解帮助下属确定发展路径并将此类信息提交人力资源部。人力资源部将已获取的公司内有关工作机会的信息告之员工。企业应提供相应的培训机会建立系统、规范的培训管理流程。保证培训的针对性和有效性使培训工作能够在一个良好的环境和平台下运作。不同发展通道的建立能够鼓励员工提高自身能力同时对企业的培训提出了更高的要求因为员工的报酬是基于他们在工作中所表现出来的能力企业必须向员工提供提高其自身能力的帮助于是培训就扮演了一个非常重要的角色。企业必须按照价值评价体系的内容和标准针对不同类别的员工开发具有针对性的课程帮助员工提高自身的能力。只有这样员工才能看到因提高能力而获得更高报酬的希望。建立专业技术系列技能评价体系首先确定技能分级标准技能分级标准的确定主要考虑以下几个方面:一是从实际工作入手技能等级的划分和各等级的标准都从分析实际工作而来不是简单的依据技能本身的推理二是以事实为依据达标评定的素材取自于日常工作成果三是注意牵引性标准的内容确定要能够促使员工不断地学习和提高任职标准是对任职者成功行为的提炼也是保证任职者能获得高绩效的行为指导它应该起到促使员工不断学习和提高的作用。同时技能等级标准建立后需要对员工进行技能评价。技能评价应该以能力和工作实绩为导向以公平公开为基础和原则采用测试和民主评议的方法相结合评价结果应该落实到企业的实际应用中去。员工培训与人才培养规划健全岗位培训体系以岗位职责为标准结合员工绩效考核结果和成长方向按需培训实施基于能力建设的模块化教学规范不同层次人员的培训内容和培训方式提高培训的针对性逐步强化先培训后提拔、先培训再上岗的培训制度按需选定培训内容编制典型案例、公司制度、技术规程、企业文化等教材保证培训经费保证培训时间基础人才不少于小时人年、骨干人才不少于小时人年、核心人才不少于小时人年。实施基础人才培养计划以对口院校为主建立大学生奖学金计划选择优秀学生来总公司现场学习锻炼提前物色吸引有潜力的优秀人才苗子。资助移民子女入学优先招聘就业。对新招录员工按三年期加强基础培养以入司培训为基础以实践培养为主导注重在一线使用中培养对公司价值理念、企业文化的认同提升基础素质引导做好职业发展规划。实施骨干人才提升计划年内有计划的选送部分骨干人才到国外培训每年有计划地安排骨干人才轮岗轮岗岗位生产技术岗位、重要经营管理岗位为重点。实施核心团队打造计划做好核心人才储备、调好人才结构搭配、抓好带头人培养。发现和使用核心人才提高其政治素质提升其大型水电站运营管理能力、创新能力、育人用人能力和经营管理能力。实施人才梯级后备计划加强对基础人才的年度考核和三年综合考核物色骨干人才苗子适时调换工作岗位在多岗位使用中加强培育。与实施骨干人才提升计划相结合加强骨干人才的轮岗培育在轮岗使用中加强综合素质培养和考核为晋升核心团队培育后备人才。通过实施核心团队打造计划为决策层储备后备人才。形成各层次人才后备数量适当、结构满足需要的合理梯队。绩效管理规划绩效管理是人力资源管理重要环节和核心内容通过对员工的工作实绩进行评定帮助员工认识实际工作中的问题和不足促进他们不断改进。同时在考评过程中发现员工的工作潜力以开发其潜能促进员工全面发展。长江电力绩效管理原则长江电力绩效管理体系的设计与具体操作主要遵循以下几个方面的原则。公开、公正、客观的原则绩效考评是对目标完成结果的评价过程其最终目的是为了提升企业业绩完成任务。因此长江电力绩效考评体系在设计过程中必须坚持业绩提升导向。与此相适应在绩效考评的体系设计中必须坚持公开、公正、客观的原则。公开性原则即考评的标准、过程和结果是公开的。关键绩效指标(KPI)是由岗位任职者与直接上级在充分沟通的基础上制定的。在过程控制和结果评价过程中需要被考评人进行自我控制和自我评价在此基础上由直接上级作出评价并就评价结果进行绩效反馈面谈以达到提高绩效开发能力的目的。坚持考评标准和考评过程的公正性是绩效考评的前提。如果考评体系不能做到公正合理就会失去考评的作用造成员工对考评失去信心进而对整个组织的文化产生不良的影响。客观性原则就是在考评体系设计和考评过程中各级主管均要本着实事求是的态度以客观的数据说明问题避免进行主观的臆断。依据和记录原则长江电力考评系统是建立在目标管理之上的。结合目标管理的特性考评标准是明晰和预先设定的。在目标完成阶段有关证据和记录是完整有效的。在考评标准考评过程和考评主体方面均要明确地设计出相关的制度、流程与标准考评的依据性保证了考评的公正、公平和客观。在目标完成过程中要留有工作痕迹即必须对所作的工作留下记录。在进行相关的绩效评价时能够提供相应的证据和记录避免口头检查口头汇报没有客观证据的现象发生。双向与双赢的原则长江电力的绩效考评体系的基本出发点是组织整体业绩提升和员工的能力的开发因此在体系设计时力求个人目标和组织目标的统一和双赢是非常必要的。双向首先体现在考评标准的制定是双向的。根据目标管理的特征在目标制定阶段被考评者需要对目标的达成标准预先设计进而由主管进行审核。考评标准的制定过程体现了双向的原则。其次主管必须根据考评结果与被考评人进行绩效面谈由考评与被考评者双方进行面对面的直接交流体现了双向的原则。优良的绩效考评结果体现了个人和组织双赢的结果。满意的绩效首先满足了个人自我实现的需要其次个人绩效的提高是组织的整体业绩提高的基础。双赢的设计原则使个人在实现绩效的过程中更关注整个组织的业绩提高而不是仅仅关注本身的工作内容。反馈性原则长江电力的绩效考评体系包含了绩效反馈程序。反馈是一个系统不断自我修正、不断提高的环节。反馈促使系统不断自我优化反馈体现了绩效考评不仅是对过去的评价而更多地关注未来。在长江电力绩效考评体系中绩效反馈通过上级与下级的绩效面谈来实现。激励性原则毫无疑问绩效考评体系必须体现激励性原则。在长江电力绩效考评结果与下列激励形式有关:一是薪酬构成中的绩效奖金二是人力资源培训与开发三是职位晋升。长江电力绩效考评指标体系“Whatyoumeasureiswhatyouget”(你考评什么你就得到什么)卡普兰和诺顿先生在阐述平衡记分卡的鸿文中的开宗明义如今已成为绩效管理中的经典名言。这与中国古谚不谋而合:种瓜得瓜种豆得豆。这意味着考评的价值取向甚于技术追求。“种瓜得瓜”表明一个绩效考评体系的实施将对员工甚至是团队、部门的行为选择产生直接而深远的影响。并在某种程度上重塑他们的现有行为。当行为的改变正是组织所期待的、岗位职能所要求的或有助于推动公司战略目标的实现时考评便达到了组织的设计初衷当这一改变进而推动了绩效的改进时考评便实现了其终极目标。长江电力绩效考评指标体系包括四个方面的指标:一是工作业绩指标二是工作态度指标三是工作能力指标四是防范性指标。工作业绩指标是指标体系中最为重要的指标此项指标主要来源于组织目标的层层分解和具体的岗位职责它可通过员工完成工作量的大小(数量)工作效果的好坏(质量)成本费用指标以及在本职工作中努力改进与提高的创造性成果来体现。非年度考评只对工作业绩指标进行考评。工作态度指标主要指主动性服从性等方面的指标。员工良好的工作态度是形成优秀的企业的文化的要求。针对不同层级的员工工作态度指标有所不同如表所示。工作态度指标的考评周期为每年一次。表不同层级员工工作态度指标工作能力指标是对员工知识、智能、技能、体能状况的评价指标。工作能力考评结果是作为员工职位升迁的重要依据。针对不同层级的员工工作能力指标有所不同如表所示。在上下级进行沟通确定各岗位任职者的能力指标时应体现“需要什么考什么缺什么考什么。”工作能力指标的考评周期为每年一次。表不同层级员工工作能力指标长江电力薪酬激励模式设计的原则长江电力薪酬激励模式设计主要遵循以下几个方面的原则。公平原则薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面含义:一是内在公平是指企业内部员工的一种心理感受薪酬制度制订以后首先要让内部员工认可让他们觉得与企业内部其他员工相比个人所得薪酬是公平的。因此采取一种透明、竞争、公平的薪酬体系设计标准对于激发员工的积极性具有重要的作用二是个人公平是指企业中占据相同职位的员工其获得的薪酬应与其贡献成正比同样不同企业中职位相近的员工其薪酬水平也应基本相同三是外在公平这是企业在人才市场加强竞争力的需要与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比长江电力所提供的薪酬是具有竞争力的只有这样才能保证在人才市场上不断招聘到优秀的人才也才能留住现有的优秀员工。经济原则企业优化薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准这种做法也是不可取的。一方面除了高薪以外吸引优秀人才的途径还有很多如果其他条件不能满足人才需求高薪往往也很难吸引和留住人才另一个方面(也是最重要的方面)还要考虑人力成本的投入产出比率如果我们用高薪吸引了优秀人才但由于种种原因发挥不了作用创造不出相匹配的绩效对BJCA也就失去了意义。因此在薪酬设计时要严格遵循经济原则。经济原则地另一方面是要合理配置人力资源当人力资源数量过剩或配置过高都会导致企业薪酬的浪费(如图所示)。注:A对人力资源地数量的需求A对人力资源的数量的配置E对人力资源的学历、技能要求E对人力资源的学历、技能配置激励原则对一般企业来说通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的。每个人的能力是有差别的因而对企业的贡献也就不一样如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样表面上看是平等的但实质上是不公平的。因此要真正解决BJCA内在公平问题就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距让贡献大者获得较高的薪酬以充分调动他们的积极性。一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制才能有效地激励员工才能真正解决企业的激励问题。合法原则薪酬设计当然要遵循国家法律和政策。这是最基本的要求特别是国家有关强制性的规定在薪酬设计中企业是不能违反的比如国家有关最低工资的规定等。长江电力薪酬结构设计在遵循上述原则的基础上笔者构建了长江电力薪酬设计价值分析四叶模型如图所示在此基础上设计薪酬的各个模块。岗位价值因素是薪酬设计中最重要的一个因素。岗位价值是一个岗位在组织内部相对重要性的体现可以通过科学的岗位评价(JobEvaluation或称为职位评价、岗位测评)确定一个岗位的价值从而为科学合理的薪酬分配奠定基础。以岗位价值为基础的薪酬制度将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据。因此它首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析对岗位工作的性质、强度、责任、复杂性及其所需要的任职资格等因素的差异程度进行综合评估以确定一个岗位相对于组织中的其它岗位的不同作用和相对价值从而得到整体岗位结构最后将岗位结构转化为工资等级并确定薪酬体系。这种薪酬体系结构稳定内部公平性强鼓励员工不断向上一级岗位晋升的积极性。为了科学评价企业各岗位的岗位价值笔者从长江电力的实际情况出发构建了岗位评价体系如表所示对企业各岗位的价值进行了评定。在对岗位价值进行评价的基础上结合外部薪酬调查形成了差别合理的岗位薪酬体系。表长江电力岗位价值评价体系估来制定相应的能力薪酬标准。绩效因素是薪酬支付对象(员工)为企业创造业绩的多少和相对重要性(价值判断)可以通过绩效考核确定相应的绩效薪酬标准。市场环境因素是企业在设计薪酬时对人才薪酬市场的分析和判断对市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才岗位在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平对市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。在确定不同类别等级人员的岗位薪酬水平时核心和骨干岗位薪酬水平参照行业水平、市场价格按中等偏高水平确定在关键岗位上将公司内部相似岗位级别薪酬水平的差距控制在以内并且以岗位津贴方式实施。一般岗位、辅助岗位参照属地劳动力价格确定。同时增加与公司战略关联度、贡献度、地区行业系数、发展潜力等有关的工效挂钩指标使工资总额在调控各生产单位绩效管理方面发挥更加积极的作用。在综合考虑上述因素的基础上员工的薪酬包括岗位工资、技能工资、绩效工资和各类津贴、福利以期提高关键员工的稳定性保持相对稳定的团队吸引和留住更多优秀的人才激励员工在实现个人价值的同时为企业的发展做出贡献为公司的可持续发展服务。长江电力需要通过人力资源规划研究来改善员工队伍素质结构和提升人力资源管理水平来打造企业人力资源的核心竞争力。长江电力目前的员工队伍在年龄结构、学历结构、专业结构、层级结构和能力结构方面都存在着一定的不合理情况这将成为制约企业进一步发展的因素。同时企业在人力资源管理方面还存在很多问题人力资源发展战略的缺失、人力资源管理职能的不完善、缺乏科学的人力资源规划、员工职业发展通道不健全以及培训、绩效管理、薪酬制度等方面存在的问题日益突出。科学、合理的人力资源规划将为企业上述问题的解决奠定坚实的基础。对于企业关键岗位(包括本部部门正副经理、生产单位领导班子、部门正副主任岗位、分部正副主任)人员企业内部供给可以满足人员需求但需要加强企业的培训工作以提高员工素质。对于生产岗位人员人员需求基本上需要依靠外部供给来解决从最近几年本专科学生和职校类学生的供给来看基本上可以满足企业的人力资源需求但企业需要加强与学校的合作提高毕业生招聘的效果。企业应从人员招聘规划、关键岗位人员后备培养规划、技术类员工职业生涯管理规划、绩效管理规划和薪酬激励规划多个方面入手构建整体人力资源规划从而为企业建立科学的人力资源管理体系奠定良好的基础提升企业的人力资源管理水平。

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