【精品文献】丰田从造车到造人
丰田从“制车”到“造人”
2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。
所有了解丰田的人都不会惊讶，就像职业经理人唐骏曾对本刊记者说的那样:“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业;如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”这可能是对日本制造业实力最形象的说法。几乎所有对丰田的研究，都将其成功归结为“丰田生产方式”。各国制造业也都纷纷效仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是很多年来，很少有企业能真正将丰田方式复制成功，尤其是中国制造业。有人将原因归结于日本的国民性、社会环境等原因，但即便是在日本本土，也并没有一个企业成功再造一个“丰田”。有人将原因归结于中国企业管理水平的薄弱，但先进如通用电气，也在学习丰田上建树颇微。
学丰田，到底应该学什么呢,
2008年4月底，“《中外管理》访日第四研修团”再度前往丰田。这一次，我们希望能找到“丰田生产方式”之外的一些原因。
丰田的“战略”与“人”
几次访问丰田，研修内容都紧紧围绕TPS(丰田生产方式)展开，“看板”、“现场”、“零库存”，专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。
但我们注意到:与其他成功的欧美企业相比，关于丰田的成功，似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对，也很少谈及决策层的战略管理。 难道除了生产管理，丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗,
“当然不是～”日本中产连北京代表处技术总监胡光
书
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说，“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”，更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的
方案
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。每个企业制定战略的时候，无不希望它是一剂良方，能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的，是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭，丰田汽车株式会社社长曾这样说。
“‘方针管理’，可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时，丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来，又回到日常管理中去的。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是假的。
而在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是:对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，丰田始终相信:最好的人才一定来自企业内部。在丰田的
研修课程中，每位专家都强调:“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。
“不论是‘看板’、‘拉绳’，都是管理工具，关键是:如何让员工愿意使用这些工具，愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上，丰田认为:越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工去实现方针，保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境，并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美，日本生产方式专家强调说。
丰田的“创新”与“人”
在丰田的参观学习中，我们时刻听到的是“改善”，并且多是基于生产一线的小改善，而很少听到他们谈及更具颠覆性和革命性的“创新”。“革新是中层以上才考虑的问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
。” 日本生产管理专家菅沼邦治这样说。
这多少令人费解:丰田管理不是最强调“自下而上”吗,为什么“革新”就是中层以上才考虑的问题呢,“这里我们要理解一个关键，‘积累改善达到革新’。”胡光书说，“之所以说是中层才考虑的问题，是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’，希望他们在改善中得到成长。”“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。可以从两个方面加以理解:一方面在技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、
设计
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上的变化;另一方面，通过不断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力和视野提出革新方案。
“事实上，丰田是现在最具创新精神的汽车制造商。”华夏基石管理咨询公司合伙人施炜说，“他们是推出新车速度最快的公司，在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。”
在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信:不能发挥人的积极性，就不可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。“培训”甚至成为重要的创新内容。2005年，渡边捷昭在接受记者采访时说:“目前的创新就是，我们比以前更加注意人才培训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下一步要做什么，整体目标是什么。”
丰田的“
标准
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化”与“人”
在丰田研修期间，我们注意到，当提到改善的时候，专家们必然提到“标准化”。“没有标准,就没有改善。”日本生产方式专家佐佐木元说。标准是不断改善的基础，但标准一旦制定下来，不是很容易造成死板和僵化吗,
“在生产管理上，这就是日本‘标准化’和欧美‘标准化’最大的区别。”町野隆美说。欧美企业把标准作为“理想状态”，而日本把标准作为一个“起点
和现状”。日本企业用标准来判断异常和正常。符合标准的就是正常，不符合标准的就是异常。
更关键的是，日本管理的标准化是服务于人的，而欧美管理中的标准化是为了限制人的。日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，而欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。“这就是欧美精益生产和日本生产根本区别之一。”町野说。
另一方面，日常管理的“标准化”，和美国企业管理的“流程化”也有着根本的区别。流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。“日本的‘标准化’被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。美国则是‘单行线’(自上而下)，‘流程’会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。”町野说。“最重要的是，”町野强调，“日本管理的基础是相信‘人性善’，相信员工的积极性和工作热情不是靠考核，而是靠鼓励和激励被激发出来的。这跟日本人民的性格无关，这是人类的共性。”
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