自考管理学原理考点重点小抄

自考管理学原理考点重点小抄 第一章 12.决策理论学派的主要观点为?管理就理就是制定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 要留有余地，至于执行略是组织战略管理的一个主要环节，战5、集权与分权相结合原理是指对组织结1..管理:指组织中的管理者，通过实施是决策;?决策分为程序性决策和非程计划，则一般不应有灵活性。例如执行略制定通常包括战略分析、战略设计以构中的职权的集权与分权的关系，处理计划.组织.人员配备.领导.控制等职能来序性决策。 一个生产作计划必须严格准确，否则就及战略部署和展开等环节。(3)战略分得越是适中，就越是有利于组织的有效协调他人的活动，使他人同自己一起实13.人际关系学说的主要内容是?企业的会发生组装车间停工待料或在制品大量析是对组织的内外部环境所作出的分析运行。 现既定目标的活动过程。 职工是社会人;?满足工人的社会欲望，积压的象。四、改变航道原理。指计划判断，以便发现外部环境的机会和威胁，6、稳定性与适应性相结合原理是指越是2.系统:指由相互作用和相互依赖的若干提高工人的士气，是提高生产效率的关工作为将来承诺得越多，管理者定期地以及内部的威胁和劣势。(4)在战略分能在组织结构的稳定性与适应性之间取组成部分结合而成的，具有特定功能的键;?企业中实际存在一种“非正式组检查现状和预期前景，以及为保证所要析的基础上，来进行战略设计。首先要得平衡，就越能保证组织的正常运行。 有机整体，系统本身又是它从属的一个织”;?企业应采取新型的领导方法。14.达到的目标而重新制订计划就越重要。 重新明确企业的使命、目标和战略，为7、影响组织结构选择的因素:技术、环更大系统的组成部分。 管理学形成与发展的几个阶段:1)古典第五章 目标与战略 了保证战略实施上的可操作性，需要进境、规模、组织的生命周期及战略等。 3.管理的基本特征:1)管理是一种文化管理理论阶段;20世纪初泰罗科管管理1、目标是根据组织的使命而提出的组织一步展开为项目、程序、规则和预算等。8、简述组织工作的原理。 现象和社会现象。2)管理的主题是管理理论出现到20世纪30年代行为科学理在一定时期内所要达到的预期成果。 与此同时企业还要进行战略选择。 (1)目标统一原理;目标统一原理，是者。3)管理的人物，职能与层次4)管论出现这一阶段.2)人际关系学说和行为2、目标SMART特性:目标一定要具体21、试述波特的价值链模型。 指组织中每个部门或个人的贡献越是有理的核心是出理好人际关系 科学理论;20世纪30年代到20世纪50明确Specific;可以度量或测量(1)波特的价值链模型是把企业的经营利于实现组织目标，组织结构就越是合4.管理的两重性:自然属性—必要性， 社年代这一阶段时间，主要执行为科学理Measurable;可以实现Achievable;目标活动分为基本活动和辅助活动，基本活理有效。 会属性—目的性， 论的形成发展3)管理理论丛林;在此阶之间相互关联Relevant;时间限定动包括原材料供应、生产加工、成品运(2)分工协作原理;分工协作原理，是5.掌握管理两重性的重要意义:1)认真段形成了各种管理理论学派，全面性.系Timebond。 输、市场营销和售后服务等，辅助活动指组织结构越能反映为实现组织目标所总结我国在管理理论与实践上正反两方统性和精确性等该阶段管理理论的特3、目标的属性:(一)目标可以分为突包括采购、研究开发、人员配备管理和必要的各项任务和工作分工，以及相互面的经验教训，更好地发挥社会主义制点，4)战略管理;由于外部环境和市场破性目标和控制性目标;(二)目标的纵基础结构等。 之间的协调，组织结构就越是精干、高度的优越性。2)注意学习引进国外对我的激烈变化，要求企业进行长远思考以向性;(三)目标的网络化;(四)目标(2)波特认为企业的经营活动实际上是效。 们有益的管理理论.技术和方法。3)要结便求得企业长期稳定的发展，考虑外部的多样性;(五)目标的时间性;(六)价值增值的活动，企业所创造的价值增(3)管理宽度原理;管理宽度原理，是合实际，随机制宜地学习与运用。 变化并制定战略是战略管理的特点5)全目标的可考核性。 加值如果超过了成本，便有盈利，如果指组织中管理者监督管辖其直接下属的6.管理学的特点:1)一般性2)多科性3)面质量管理;20世纪70年代末80年代4、目标的作用:(一)为管理工作指明超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞人数越是适当，就越是能够保证组织的历史性4)实践性 初，日本企业的竞争力受到世界瞩目，方向;(二)激励作用;(三)凝聚作用;争优势。 有效运行。 7.管理学研究的内容与范围:1.根据管理全面 第六章 预测与决策 4)责权一致原理;责权一致原理，是由此日本企业所推行的管理模式—(四)目标是考核管理人员和员工绩效(活动总是在一定社会生产方式下进行质量管理在世界范围被推广和学习，持的客观 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 1、预测是指对未来环境所作出的估计。指在组织结构设计中，职位的职权和职的，其研究内容可以分为三个方面:a.续改进等是全面质量管理的特点6)学习它以过去为基础推测未来，以昨天为依责越是对等一致，组织结构就越是有效。 5、目标管理是让组织的管理人员和员工生产力方面，b，生产关系方面。C,上层型组织理论 据估算今后，以已知预计未知。 (5)集权与分权结合原理;集权与分权亲自参加目标的制定，在工作中实现“自建筑 2.从历史的角度研究管理实践，管第三章 我控制”并努力完成目标的一种管理制2、预测的作用:?帮助我们认识和控制相结合原理，是指对组织结构中的职权理思想及管理理论的形成于演变过程。1.经济环境:指组织所在国家或地区的总度或方法。 未来的不肯定性，使对未来的无知降到的集权与分权的关系，处理得越是适中，3.从管理者的基本职能或工作出发来系体经济状况，包括消费者购买力，利息6、目标管理的特点:(一)目标管理是最低限度。?使计划的预期目标同可能就越是有利于组织的有效运行。 统研究管理活动的原理.规律和方法。 率.通货膨胀率.失业率.社会总体价格水参与管理的一种形式;(二)强调“自我变化的周围环境与经济条件保持一致。(6)稳定性与适应性相结合原理;稳定8.系统的观点:1)整体观点2)开放性平等都属于经济环境的范畴 控制”;(三)促使下放权力;(四)注重?事先了解计划实施后可能产生的结性与适应性相结合原理，是指越是能在与封闭性3)封闭则消亡的观点4)模糊2.具体环境:指那些对管理者的决策和行成果第一的方针。 果。 组织结构的稳定性与适应性之间取得平分界的观点5)保持体内动态平衡6)信动产生直接影响并与实现组织目标直接7、目标管理基本过程:(一)建立一套3、预测的步骤:(一)提出课题和任务;衡，就越能保证组织的正常运行。 息反馈观点7)分级观点8)不断分化与相关的要素。 (二)调查、收集和整理资料;(三)建完整的目标体系;(二)组织实施;(三) 第八章 组织结构设计与类型 完善的观点9)等效观点 预测模;(四)确定预测方法;(五)3.社会责任:指组织在遵守.维护和改善检查和评价。 立1、职位设计就是将若干工作任务(tasks)9.为什么要学习.研究管理学, 管理社会次序.保护增加社会福利等方面所承评定预测结果;(六)将预测结果交付决8、目标管理的局限性:(一)对目标管组合起来构成一项完整的职位(job)。 学是一门系统地研究管理过程的普遍规担的职责和义务。 理的原理和方法宣传得不够;(二)没有策。 2、职位设计的做法:职位扩大化、职位律.基本原理和一般方法的科学，是人们4.管理道德:指规定行为是非的惯例或原指导方针向拟定目标的各级管理人员讲4、决策是为到达一定的目标从两个以上轮换、职位丰富化和工作团队等。 在长期实践中总结出来的系统化理论和则。 清楚;(三)目标难以确定;(四)目标的可行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中选择一个合理方案的分析3、职位扩大化是为了克服犹豫过度的分行之有效地方法，意义在于:1-管理的5.举例说明组织环境的类型:1)简单和一般是短期的;(五)不灵活的危险。 判断过程。 工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出5、正确决策的特征:(一)有明确而具重要性决定了学习.研究管理学的必要性稳定的环境，例如容器制造商，软饮料9、制定战略是指直接改变企业相对于竞的一种职位设计思想。 生产企业和啤酒经销商就处于这种不确体的决策目标;(二)以了解和掌握信息2)学习.研究管理学是培养管理人员的重争对手的实力为目的的项目活动。 4、职位丰富化是指工作的横向扩展，职定性很低的环境中，2)复杂和稳定的环为基础;(三)有两个以上的备选方案;位丰富化则指从纵向上充实和丰富工作要手段之一3)学习.研究管理学是未来10、核心能力是竞争对手无法迅速模仿境，这种环境的不确定程度随着所面临(四)对控制的方案进行综合分析和评的需要。 的能力，是企业获得竞争优势的关键。 内容，即从增加员工对工作的自主性和第二章 环境要素的增加而升高， 3)简单和动11、战略分析就是要理清企业外部的机估;(五)追求的是最可能的优化效应。 责任心的角度，使其体验工作的内在意1.霍桑试验:1924—1932年间，美国国态的环境，因为环境中某些要素发生动会和威胁，内部的优势和劣势，回避威6、决策的类型: 义、挑战性和成就感。 家研究委员会和西方电器公司合作进行荡变化，使得环境的不确定明显升高，胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制 按决策对象的内容分类，有程序化决5、“安东尼结构”是美国斯隆管理学院了一项研究。由于研究是在西方电气公如唱片公司.玩具制造商和时装加工企业定战略打好基础。 策和非程序化决策; 提出的经营管理层次结构。该结构把经司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为就处于这种环境中，4)复杂和动态的环12、使命是社会对该组织的基本要求， 按决策评价的准则分类，有最优标营管理分为三个层次:战略规划层、战霍桑试验。 境，不确定性最高，对组织管理者的挑各种有组织的集体活动，都应当由一个准、满意标准和合理标准; 术设计层和运行管理层。 2. 管理理论丛林:第二次世界大战之后，战最大，如电子行业.计算机软件公司，使命。使命表明组织是干什么，应该干 按决策的范围分类，有战略决策和战6、管理宽度又称管理幅度，指管理者有出现了很多从不同角度研究管理问题的电子仪器制造商就面临这种最难以对付什么。 术决策; 效的监督、管理其直接下属的人数。确流派，美国管理学家把管理理论的各个的环境。 13、政策市组织在 决策或处理问题是用 按决策中变量之间的关系分类，有肯定管理宽度最有效的方法是随机制宜，流派称之为“管理理论丛林” 6.组织所面临的外部环境:(一)一般环定型决策、非肯定型决策和风险性决策; 即依据所处的条件而定。 来指导和沟通思想与行动的方针和明文3.全面质量管理:指一个组织以质量为中境:1)经济环境2)政治和法律环境3)规定。 按决策的依据分类，有经验决策和科7、部门是指组织中管理者为了完成规定心，以全员参与为基础，目的在于通过社会文化环境4)科技环境5)全球化环14、预算作为一种计划，是以数字表示学决策; 的任务有权管辖的一个特殊的领域。 让顾客满意和本组织所以成员及社会受境，(二)具体环境:1)顾客2)供应商预期结果的一种报告书。它也可称之为 另外还有个人决策和群体决策。 8、“隧道视野”现象是指由于各职能部益而达到长期成功的管理途径。 3)竞争者4)其他因素 数字化的计划。 7、程序化决策是指可以程序化到呈现出门专业化，使职能部门的专业人员除了4.领导作用:就是要在组织中形成一种第四章 15、规则是针对具体场合和具体情况允重复和例外的状态，可以程序化到制定本部门外，其余什么都不顾，就如同过“上下同欲”的状态，创造一个让员工1.计划工作:指制度计划，就是根据组织许或不允许采取某种特定行动的规定。 出一套处理这些决策的固定程序，以致隧道一样，除了本身领域外，其他什么为实现组织目标充分发挥作用的积极地内外部的实际情况，权衡客观需要的主16、组织目标的三个基本层次:(1)环每当它们出现时，不需要在进行重复处都看不见。 内部环境。 观可能，通过科学的预测，提出在未来境层——社会加于组织的目标。例如企理。 9、事业部制组织结构又称为“斯隆模5.科学管理理论的要点有哪些,1)科学一定时期内组织所要达到的目标以及实业承担的社会责任;(2)组织层——作8、非程序化决策指有些问题在过去尚未型”。这种组织结构实行集中领导下的分管理的中心问题是提高劳动生产率2)为现目标的方法， 为一个利益共同体和一个系统的整体目发生过，或因为确切的性质和结构尚捉权管理，在这种制度中，企业按产品、了提高劳动生产率，必须为工作配备“第2.许诺原理:指任何一项计划都是对完成标。例如企业提高经济效益、增强自我摸不定或很复杂，或因为其十分重要而地区或经营部门分别成立若干个事业一流的工人”3)要使工人掌握标准化的某项工作所作出的许诺，越大，所需的改造和发展的能力等目标;(3)个人层需要用“现裁现做”的方式加以处理。部，各事业部实行单独经营、单独核算。操作方法，使用标准化的工具，机器和时间越长，因而实现目标的可能性就越——组织成员的目标。例如经济收入、费程序化决策又称为“结构不良”的决企业高层管理者保持人事决策、财务控材料，并使作业环境标准化4)实行有差小。 工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感策。 制以及监督等大权，并利用利润等指标别的计件工资制，5)工人和户主双方都3.灵活性原理:指计划工作中体现的灵活等。 9、德尔菲法在我国习惯称为“专家预测对事业部进行控制。事业部的经理根据必须来一次:心理革命”6)把计划职能性越大，则由于未来事件引起的损失的17、简述组织目标的激励作用:(1)目法”。美国兰德公司在50年代初与格拉企业最高领导的指示进行工作。事业部同执行职能分开，变原来的经验工作方危险性就越小。 标是一种激励组织成员的力量源泉。从斯公司协作研究如何通过有效控制的反适合大型的或跨国的企业公司。 法为科学工作方法7)实行职能工长制8)4.改变航道原理:指计划工作为将来承诺组织成员个人的角度来看，目标的激励馈使得收集专家的意见更为可靠。 10、简述专业化分工的优缺点。 在管理控制上实行例外原则 得越多，管理者定期地检查现状和预期作用具体表现在两个方面:个人只有明10、计量决策方法亦指决策的“硬技术”，(1)专业化分工的优点:有利于提高人6.理想行政组织体系的特点:1)明确的分前景，以及为保证所要达到的目标而重确了目标才能调动起潜在能力，尽力而是建立在数学工具基础上的决策方法，员的工作熟练程度;有利于减少因工作工2)自上而下的等级系统3)人员的考新制订计划就越重要。 为，创造出最佳成绩;个人只有达到了它的核心是把决策的变量与变量、变量变换而损失的时间;有利于使用专业设评和教育4)职业管理人员5)遵守规则5.计划工作的基本特征:1)目的性2)目标后，才会产生成就感和满意感。(2)与目标之间的关系用数学式表现出来，备和减少人员培训的要求;有利于扩大和纪律6)组织中人员之间的关系完全以主导性3)普遍性4)经济性 要使目标对组织成员产生激励作用，一即建立数学模型。 劳动者的来源和降低劳动成本等。 理性准则为指导。 6.计划工作的意义:1)弥补不肯定性和方面要符合他们的需要;另一方面要有11、简述述计量决策方法的种类。 (2)专业化分工的缺点:工作枯燥、单7.管理过程学派的基本观点:1)管理是变化带来的问题2)有利于管理人员把注挑战性。目标要富于挑战性应当作为制(1)边际分析法;(2)费用效果分析法;调、乏味，易造成人们在生理、心理上一个过程，即让别人同自己去实现既定意力集中于目标3)有利于更经济地进行定目标的另一条原则。 (3)概率方法;(4)效用方法;(5)期的伤害，导致了员工的厌烦很不满情绪;目标的过程2)管理职能的过程有五个，管理4)有利于控制 18、简述竞争对手分析的四个方面:(1)望值方;(6)博弈论方法;(7)线性规工作之间的协调成本上升，从而影响了即计划工作.组织工作.人员配备.指挥和7.计划工作的程序:1)估量计划2)确竞争对手的长期目标和战略分析。主要划方法。 总体的工作效率和工作质量。 控制3)管理职能具有普遍性，即各级管定目标3)确定前提条件4)确定可选择分析对手的增长目标、产品结构、主要12、试述计量决策方法的优缺点。 11、部门划分的方法:(1)按人数划分。理人员都执行着管理职能，但侧重点则方案5)评价各种方案6)选择方案7)市场分布、市场地位和组织结构。(2)计量决策方法被称为决策的硬方法。 (2)按时间划分。(3)按职能划分。(4)因管理级别的不同而异4)管理应具有灵制订派生计划8)用预算形式使计划数字技术经济实力和能力的分析。主要对竞(1) 其优点是:?提高了按产品划分。(5)按地区划分。(6)按活性，要因地制宜灵活应用。 化 争对手的产品质量、新产品和技术储备、决策的准确性、最有性、可靠性;?可服务对象划分。(7)按设备划分。(8)8.学习型组织的特点:1)讲求战略2)8.计划工作的原理:一、限定因素原理。 设备先进程度、技术人员的素质和数量，以使领导者、决策者从常规的决策中解其他。 有领导远见3)扁平的组织结构4)员工所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现销售队伍的素质和经验、销售组织与售脱出来，把注意力专门集中在关键性、12、简述部门划分的原则。 活性化5)信息在组织内分享6)有呛得的因素，也就是说，在其他因不变的情后服务网，研究与技术开发投入比例等全局性的重大复杂的战略决策方面，这(1)力求最少。组织结构是由管理层次、组织文化7 况下，仅仅改变这些因素，就可以影响进行分析。(3)经营状况和财务状况分帮助了领导者提高重大战略决策的正确部门结合而成的。组织结构要求精简，9卓越绩效标准的核心价值观:1)领导组织目标的实现程度。限因素原理可以析。主要是分析竞争对手的收益性、周性和可靠性。 部门必须力求最少，但这是以有效的实作用2)以顾客为导向3)有组织的和个表述如下:主管人员越是能够了解对达转性、经营安全性、偿付能力、折旧率(2) 局限性在于:?对于现目标为前提的。 人的学习4)尊重员工和合作伙伴5)灵到目标起主要限制作的因素，就越能够以及成长性。(4)领导者和管理背景分许多复杂的决策来说，未见可以运用的(2)组织结构应具有弹性。组织中的部敏性6)关注未来7)管理创新8)基于有针对性地、有效地拟定各种行动方案。析。主要分析竞争对手最高管理人员的简便可行的数学手段。?数学手段本身门应随业务的需要而增减，其增设或撤事实的管理9)公共责任与公民义务10)限定因素原理时又被形象地称作“木桶素质和能力，管理阶层的素质和能力以也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉销应随业务工作而定，也可设立临时部重在结果和创造11)系统观点 原理”。二、许诺原理。 在计划工作中及管理方式和竞争方式等。 它，掌握起来也不容易。?采用数学手门或工作组来解决临时出现的问题。 10.按照卓越绩效模式的要求，组织领导选择合理的期限应当有某些规律可循。19、简述企业核心能力的的表现:(1)段或电子计算机，花钱多，不直接用于(3)确保目标的实现。必要的职能均应履行的职责有哪些,1)创造以顾客为中具有建立电子商务网络和系统的技能;许诺原理可以表为:任何一项计划都是一般决策问题。 确保目标的实现。 心的价值观，明确使命和存在的价值2)对完成各项工作所做出的许诺，因而，(2)迅速地把新产品投入市场的能力;(4)指派平衡。各职能部门的指派应达第七章 组织工作概述 制度发展战略.方针目标.体系和方法，指许诺越大，现许诺的时间就越长，实现(3)更好的售后服务能力;(4)生产制到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不1、组织工作就是设计和维持一种有助于导组织活动，并引导组织长远发展3)调许诺的可能性就越小。这一原理涉及计造高质量产品的技能;(5)开发产品特匀。 有效的集体活动的组织结构的活动过动.激励员工的积极性，全员参与.改进.划期限问题。一般来说，经济上的考虑性方面的创新能力;(6)对市场变化做(5)检查部门分设。检查部门与业务部程。 学习和创新4)以自己的道德行为和个人影响到计划期限的选择。每项计划的许出迅速反应;(7)准确迅速满足顾客订门分设，这样就避免检查人员的“偏心”，2、组织工作的特点:?组织工作是一个魅力起到典范作用，形成领导的权威和诺不能太多，因为许诺(务)越多，则单的系统;(8)整合各种技术创造新产真正发挥检查部门的作用。 过程;?组织工作是动态的;?组织工员工的忠诚，克服困难实现目标。 计划时间越长。三、灵活性原理。指计品的 13、简述直线型组织结构的特点及其优作要充虑非正式组织的影响。 11.管理科学学派的主要观点为?生产和划工作中体现的灵活性越大，则由于未20、简述企业制定战略的重要性。 缺点。 3、管理宽度原理是指组织中管理者监督经营管理各个领域的各项活动都以经济来事件引起的损失的危险性就越小。计(1)战略的重要性。战略是为了实现企直线型组织结构又称单线型组织结构，管辖其直接下属的人数越是适当，就越效果好坏为评价标准;?使衡量各项经划必须具有灵活性，即当出现意外情况业的使命和目标对所要采取的行动方针是最为简单的一种类型。 是能够保证组织的有效运行。 济活动效果的标准定量化，并借助于数时，有能力改变方向而不必太大的代价，和资源使用方向的一种总体项目。一般(1)特点:?组织者每一位管理者对其4、责权一致原则是指在组织结构设计学模型找出最优的实施方案;?依靠计灵活性原理可以表述为:计划中体现的来说。战略具有对抗的意义，它总是针直接下属有直接职权;?组织中每一个中，职位的职权和职责越是对等一致，算机进行各项管理;?特别是强调使用灵活性越大，由于未意外事件引起损失对竞争对手的优势和劣势及其真正在和人只能向一位直接上级报告;?管理者组织结构就越是有效。 先进的数量方法及管理手段。 的危险性就越小。必须指出，灵活性原可能采取的行动而制定的。(2)制定战在其管辖范围内，有绝对的职权或完全 的职权。 态度【3】要允许别人犯错误【4】要善【3】不认为变革符合组织的最佳利益。 教育【2】业务知识【3】管理能力 备的系统方法把人员配备与管理的其他(2)优点:直线型组织结构的优点是结于信任下级【5】要善于适度控制 30. 减少阻力的方法;【1】确保达成共51. 管理者培训的方法;【1】理论培训职能有机地联系成一体。【2】人员配备果比较简单，责任与职权明确，做出决11. 衡量集权与分权的标志有哪些:【1】同的变革愿景【2】沟通变革的目的和重【2】职务轮换【3】提升【4】在副职上的系统方法实施的程序;【1】明确组织定可能比较容易和迅速。 决策的数目，基层决策数目越多，其分要性【3】认识到变革的情绪影响【4】培训【5】集体研讨会【6】参观考察【7】目标，计划和组织工作【2】确定所需主(3)缺点:直线型组织结构的缺点是在权程度越高;反之，上层决策数目越多，理解变革的各方面影响【5】沟通即将变辅导 管人员数目和种类【3】根据组织内外部组织规模较大的情况下业务比较复杂，齐集权程度越高【2】决策的重要性及其革和不会变革的部分【6】树立理想的行52. 美国企业的培训方法KAS;【1】讲人力资源对主管人员的需要进行分析所有管理只能集中有一个人承担，是比影响面，若较低一级作出的决策事关重为模式【7】提供有效的反馈，合理的报授法【2】讨论法【3】案例研究法【4】【4】对主管人员进行征聘，选拔，安置较困难的。同时，部门间协调差。 大，影响面广，就可以认为分权程度越酬以及适当的结果【8】对阻力做出一致扮演角色法【5】职业游戏【6】视听教和提升【5】对主管人员进行考核，训练14、简述职能型组织结构的优缺点。 高;相反，如下级作出的决策无关紧要，的反应【9】灵活，耐心和支持。 育【7】在初级董事会中学习【8】参观和培训【6】促进组织指导和领导，控制(1)优点:职能型组织机构的有点事具则集权程度较高【3】决策审批手续的简31. 处理文化阻力的例行规则;【1】使【9】进行函授教育【10】职务轮换【11】工作。 有适应管理工作分工较细的特点，能够繁，在根本不需要审批决策的情况下，受到变革影响的人们参与变革的计划与进修 70. 人员配备的系统方法实施的程序;充分发挥职能机构的专业管理作用;由分权的程度就非常高，在做出决策后还实施【2】为人们接受变革提供足够的时53. 进修;指派培训人员到大专院校进【1】明确组织目标，计划和组织工作【2】于吸收专家参加管理，减轻了上层管理必须呈报上级领导作出审批的情况下，间【3】从小规模开始【4】避免突然【5】修。 确定所需主管人员数目和种类【3】根据者的负担，使他们有可能集中注意力以职权分散程度就低一些;如果在作出决选择适当的时机【6】变革方案应当避免54. 做好管理者培训工作应注意的问组织内外部人力资源对主管人员的需要实现自己的职责。 策前，必须请示上级，那么分权的程度超负荷【7】做好文化领导者的工作【8】题;【1】培训工作必须与组织目标相结进行分析【4】对主管人员进行征聘，选(2)缺点:职能型组织结构的缺点是由就更低一些。 尊重人们的尊严【9】试图站在对方的位合【2】上级管理者必须支持并参与培训拔，安置和提升【5】对主管人员进行考于实行多头领导，妨碍了组织的统一指12. 集权制组织的特点【1】经营决策权置考虑问题【10】直接与阻力打交道 工作【3】教员问题【4】学习是自愿的核，训练和培训【6】促进组织指导和领挥，容易造成管理混乱，不利于明确划大多集中在高层领导，中下层只有日常32. 简述内部提升的优缺点;优点1，【5】培训内容必须满足受训者的需求导，控制工作。 分职责与职权;各职能机构不能很好地的决策权限【2】对下级的控制较多，例由于对机构中的人员有较充实的可靠的【6】培训方法必须有效【7】理论与实71. 考试法步骤，1，公布考试范围2，配合，横向联系差;对环境发展变化的如下级的决策前后都要经过上级的审核资料，可了解候选人的优缺点，以判断践必须相结合 考前复习惯准备，3，组织考试，4，评适应性也差，不够灵活;强调专业化，【3】统一经营【4】统一核算 其是否适合新的工作，2，组织内成员对55. 简述六西格玛管理的实质及管理思分，公布成绩～ 使管理者忽略了本专业以外的知识，不13. 分权制组织的特点;【1】中下层有组织的历史和现状比较了解，能较快的想;【1】是对过程的持续改进，是一种72. 成绩 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 法，指一种以管理者的工利于培养上次管理者。 较多的决策权限【2】上级的控制较少，胜任工作，3，可激励组织成员的进取心，持续改进的方法论【2】管理思想;体现作成绩记录为基础的考评方法。 15、简述直线—参谋型组织结构的优缺了只有能够衡量，才可以实施改进的思往往以完成规定的目标为限【3】在统一努力充实提高本身知识和技能，4，工作73. 对比法的步骤，1，事先规定好考评点。 规划下可独立经营【4】实行独立核算，有变换机会，可提高组织成员的兴趣和想，管理意味着通过有组织的努力去实的具体项目，2，将同一级管理者编成一(1)优点:各级直接管理者都有相应的现目标的活动或过程。没有测量，就不有一定的财务支配权 士气，使其有一个有良好的工作情绪，5，组，3，按事先规定的考评项目，人与人职能机构和人员作为参谋和助手，因而能认识事物，就谈不上认识事物，就谈14. 影响集权与分权的因素有哪些,可使过去对组织成员训练投资获的回一项一项的进行对比，4，计算每个人的能够对本部进行有效管理，以适应现代【1】决策的重要性【2】高层主管对一收，并可以判断其效益如何。缺点:1，不上确定目标。 得分数，5，按优劣顺序排出名次～ 管理工作比较复杂而细致的特点，而每致性的方针政策的偏好【3】组织的规模所能提供的人员有限，尤其是关键管理56. 请举例分析组织变革的重要性;组74. 简述指标图表个人能力分析法;指个部门都是有直接人员统一指挥，这就【4】组织的历史【5】最高主管的人生者，当组织内大量空缺职位时，往往发织变革是指组织面对外部环境和内部环标图表个人能力分析法是由爱德华。海满足了现代组织活动需要统一指挥和实观【6】获取管理人才的难易程度【7】生青黄不接的情况～2，会造成近亲繁殖，境的变化而进行改革和适应的过程。组尔提出的，它是目前普遍采用的评价管行严格的责任制度的要求。 手段【8】营运的分散化【9】组织的变因为组织成员习惯了组织内一脉相承的织是存在于一定环境中的生命体。任何理者职位的分值定级法之一。这种方法(2)缺点:下级部门的主动性和积极性动程度【10】外界坏境的影响 做法，不易带来新的观点，而创新是对组织都有其追求的目标，组织是在不断主要是从所要求的技术知识，所要解决的发挥受到限制;部门之间互通情报少，15. 实现员工活性化的途径【1】营造促组织不可缺少的要素，3，组织内没有被协调外部环境与内部环境条件的过程中的问题，所负责或职责的大小或范围三不能集思广益的做出决策;个参谋部门进活性化的文化【2】组织职位的成功设来实现其目标的。组织的内部条件本身提升的人的积极性将会受到挫伤。. 方面对各种职务进行评价，并以此作为和直线指挥部门之间的目标不统一，容计也是实现活性化的重要途径【3】选拨33. 组织变革的;指组织面对外部环境也是再不断的发展和变化的。在追逐组与个人能力测验比分进行比较的依据。 易产生矛盾，使上层主管的协调工作量适合活性化文化的员工【4】对员工进行织目标的动态过程中，当组织的内部条和内部条件的变化而进行改革和适应的75. 明确职务的方法;【1】比较法【2】大;难于从组织内部培养熟悉全面情况不懈的培训和教育【5】建立促进活性化过程， 件与外部环境出现不和谐时，就产生了职务系数法【3】时距判定法 的管理人员;整个组织系统的适应性较的考核评价制度 34. 业务过程再造;为了再诸如成本，变革的需要。 76. 人员配备的重要性;【1】人员配备差，因循守旧，对新情况不能做出即使16. 简述委员会管理的优缺点;优点【1】质量，服务，和速度着些关键的绩效指57. 选聘应注意的问题;【1】选聘的条是组织有效活动的保证【2】人员配备是的反应。 集思广益【2】协调【3】防止职权过于标方面实现剧烈的改进，而对业务过程件要适当【2】主持选聘的人员应具有较组织发展的准备 高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧16、简述矩阵型组织结构的优缺点。 集中【4】下级参与管理【5】加强沟通进行的根本的再思考和激进的再设计。 77. 外部招聘的优缺点;优点【1】有较(1)矩阵组织的优点是灵活性、适应性【6】代表集团利益【7】有利于管理者眼【3】注意候选人的潜在能力【4】正35. 简述组织变革的原因;组织是存在广泛的来源以满足组织的需求，并有可强。它是按照一定任务的要求，把具有的成长;缺点【1】消耗时间和成本高【2】确对待文凭与水平的关系【5】敢于启用于一定环境的生命体。任何组织都有其能招聘到第一流的人才【2】可避免近亲各种专长的人员调集到一起，既便于沟妥协与犹豫不决【3】职责分离【4】一年轻人。 追求的目标，组织是在不断协调外部环繁殖【3】可避免组织内没有提拔到人的通意见，又易于接受新观念、新方法。个人或少数人站支配地位 境于内部条件过程中来实现目标的，组58. 选聘的方式;【1】内部提升【2】外积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引同时，由于所有的成员都了解整个小组17. 个人的管理的优缺点;优点是责任织的内部条件必须适应外部环境变化的部招聘 起的情绪不快和组织成员间的不团结的任务和问题，因而便于把自己的工作明确、行动快、效率高;缺点是一个人要求，而组织的内部条件本身也是在步59. 管理者考评的方式和方法;【1】自【4】由于大多数应聘者有一定的经验，和整个工作联系起来，集思广益，推动的知识、智力、才能毕竟有限，因此难断的发展和变化。再追逐组织目标的动我考评【2】上级考评【3】群众考评;可节省在培训上所耗费的大量时间和费项目方案的实现。它还有利于把组织垂免有考虑不周之处。 态过程中，当组织的内部条件于外部环方法:【1】考试法【2】成绩记录法【3】用。缺点【1】由于不了解应聘者的实际直联系与横向联系更好的结合起来，加18. 正确地利用委员会，必须重视下列境出现不和谐时，就产生变革需要。 对比法【4】自我考评法 情况，不容易对应聘者做出客观评价，强各职能部门之间的协作。 各点;【1】权限与范围【2】规模的确定36. 简述考评的要求;1考评指标要客60. 简述选聘管理者的的条件;【1】总有时会造成很大的失望【2】应聘者对组(2)矩阵组织也有其缺点。由于项目小【3】选择委员【4】议题的选择【5】主观2考评方法要可行3考评时间要适当4的来说，管理者应德才兼备，符合革命织的历史和现状不了解，需要一个熟悉组是临时性的，所以稳定性较差。另外，席的选择【6】决议案的审核。 考评结果要反馈 化，知识化，专业化，年轻化，的四化的过程【3】如果组织中有胜任的人未被由于小组成员要接受双重领导，当两个19. 董事会的主要职能;【1】受托管理要求。【2】具体说来，就是要看候选人选用，则从外部招聘会使他们感到不公37. 简述领导者再变革中作用;【1】一意见不一致时，就会使他们的工作无所【2】决策企业公司的目标【3】挑选总种比较容易使人们注目的情况是具有超是否具有管理愿望和管理能力，同时参平，对自己的前途失去信心。 适从。 经理【4】核实计划与检查成果【5】批凡的个人魅力的领导者。这种领导者一加背景情况，即个人素质和知识结构。管理学 17、实属影响管理宽度的因素。 准预算【6】维持公司长期稳定【7】决般具有比较外向的个性，他们的超凡魅管理愿望指人们希望从事管理的主观要1. 知名目标原理是指领导工(1)管理这与其下属双方的能力;凡受定利润分配【8】通过有见解的咨询来检力说来更容易激发人们的热情。【2】有求，选拔的管理者应具有强烈的管理愿作越作是能使全体人员明确理解组织的过良好训练的下属，不但需要的监督少，查计划与经营情况。 一些领导者能够持之以恒地关注问题的望，远大的抱负，责任心和坚强的毅力。目标，则人们为实现组织目标所作的贡而且可以减少与其主管接触的次数，可20. 管理层的作用;【1】组织的管理当重点，并善于以计划得当的方法来处理其管理应建立在环境的细致分析，对管献就会越大 增大管理幅度。 局必须明确组织的使命，愿景和价值观，【3】要使变革顺利进行并取的成功，变理工作性质的透切理解和对自己能力充2. 目标协调原理是指个人目(2)面对问题的种类;管理者面对较困设定组织的目标和战略，并使之得到广革的推动者就必须充满自信，并具有强分自信的基础上，管理能力是指管理者标与组织目标能取得的协调一致，人们难的问题或涉及方向性战略性问题时，泛的共享和认同【2】管理当局还必须对烈的个人动力，但同时还必须由足够的完成管理活动的本领。在选拔管理者时，的行为就会趋向统一，从而为实现组织直接管辖的人数不宜过多。反之，在处组织加以适当的构造和部署以保证其战谦逊来听取人们忧虑和反对，【4】高层可以从管理者在工作中认识问题，，分析目标所取得的效率就会越高，效果就会理日常事务时，其管辖人数可较多，组略的实现，要让每个人在组织中都有自管理者必须清楚自己的使命之所在，人问题以及处理问题表现出来的综合管理越好 织层次也可较少。 己的位置。 们必须与中低层有所区别，必须认识到能力来评价。 3. 直接管理原理是指管理者(3)组织沟通的类型及方法;下级人员21. 活性化;是员工参与的一种高级形“事必躬亲”的并非美德。 61. 简述法约尔的管理者的能力观;【1】同下级的直接接触越多，所掌握的各种中，相互沟通交易或采用有效的控制技式，它意味着这样一种状态，在这种状38. 组织变革三阶段;第一阶段;解冻身体健康，体力旺盛，敏捷【2】智力【3】情况就会越准确，领导工作从而就会更术，对下属考核制度较健全管理宽大可态下员工在规定的限度内拥有作出决定阶段。促使人们转变原有的观念和态度，道德，有毅力，坚强，勇于负责任，有加有效 加大，管理层次因而可减少。 和采取行动的知识，技能，职权以及意认识变革的重要性，接受变革;二阶段变首创精神，忠诚，有自知之明，自觉【4】4. 命令一致原理是指管理者(4)授权;适当的授权可减少主管的监愿，同时，他们对自己行动的后果以及革阶段，即实施变革阶段;三阶段;重一般文化【5】专业知识【6】经验，从在实现目标过程中下达的各种命令越是督时间和精力，使管辖人数增加。权责对企业的成功又有着高度的责任感。 新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。 业务实践中获得的知识，这就是人们自一致，个人在执行命令中发生矛盾越小，明确划分，有利于各级管理者的办事效22. 集权;意味着权利集中到较高的管39. 简述组织管理者所能变革的主要领己从行动中吸取的教训的记忆。 领导与被领导双反对最终成果的责任感率，也可以增大管理。 理层次。 域;管理者所能变革的主要领域或对象62. 内部提升是指从组织内部提拔那些也就越大 (5)计划;事前有良好的计划，使工作23. 分权;则表示职权分散到整个组织不外乎三种选择:结构，技术和人员。能够胜任的人员来充实组织中各种空缺5. 沟通原理是指管理者与下人员都明白自己的任务和目标，减少管中。 结构变革包括对组织的的职权关系，协职位。其要求是在组织中建立详尽的人属之间越是有效地，准确的，及时的沟理指导工作及纠正偏差的时间，可以增24. 个人管理;指的是整个组织中的最作机制。集权程度，职位设计，管理跨员工作表现的调查登记资料，以便找出通，整个组织就约会成为一个真正的整大管理宽度，促成层次的简化 高决策权集中在一个人的手里，由他对度等因素得当改变，对技术的变革包括合适的人选补空缺职位。 体 (6)组织的稳定性也影响着管理宽度。 整个组织负责，因此也叫个人负责制。 对工作的流程，方法，设备，设施的改63. 人员配备;通常称为人力资源管理6. 领导连续流是美国的坦南1. 职权;是经由一定的正式程序赋25. 委员会管理;如果组织中的最高决变，人员变革则是对员工作态度，期望，是对组织中全体人员的配备，它既包括鲍姆和施密特提出的，他们认为领导方予某一职位的一种权利。 策权交给两位以上的管理者，也就是把任职，和行为的改变。 管理者的配备，也包括非管理者的配备。 式有各式各样，包括从主要以领导人为2. 组织内的职权有三种类型;【1】权利分散到一个集体中去，即为委员会40. 简述考评的必要性;1通过考评可64. 职务要求明确原理;是指主管职务中心的直到以下属为中心的一系列领导直线职权【2】职能职权【3】参谋职权。 管理。 以了解管理者的工作质量2考评是选拔及其相应人员的要求越是明确，培训和方式，这些方式依领导把权利授予下属3. 直线职权;是某项职位或某项部26. 简述实现六西格玛目标的六步法:和培训管理者的需要3考评是完善组织评价管理者的方法越是完善，管理者工的大小程度而不同 门所拥有的包括作出决策，发布命令等【1】确定你所提供的产品或服务是什工作和调整管理者职位的需要4考评是作的质量也就越有保证。 7. “利用的—命令的”方法是的权利，也就是通常所说的指挥权。 么。【2】确定你的顾客是谁，他们需要奖励的合理依据。 65. 简述用人之长原理;【1】是指管理利克特的四种管理模式中的一种。管理4. 参谋职权;是指某项职位或某部什么。【3】为了向顾客提供使他们满意41. 过程:一组将输入转化为输出的相者越是处在最能发挥其才能的职位上，者发布指示，决策中没有下属参与:主的产品和服务，你需要什么。【4】明确互关联和相互作用的活动. 就越能使组织得到最大的收益【2】这一门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询，要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去你的过程【5】纠正过程中的错误，杜绝42. 组织变革:指组织面对外部环境和原理要求组织在进行人员配备时，必须建议等。 激励人们:惯于由上而下地传达信息，无用功。【6】对过程进行测量，分析，内部条件的变化而进行改革和适应的过根据职务的明确要求，寻找最适合的人5. 职能职权;是指某职位或某部门把决策权局限于最高层，还表现有其他所拥有的原属于直线管理者的那部门权改进和控制，确保改进的持续进行。 程。 选。即寻找相对于某个特定职务来看候各种类似的特点 利，大部分是由业务或参谋部门的负责27. 简述业务过程的再造的特点;【1】43. 过程:质量是由人员，机械，材料，选人的长处适合于这个职务的特点，而8. 商议式的管理方法是利克人来行使的。 思维模式的彻底改变，【3】以过程为中方法，环境等多种因素所决定的，这些不是那些在各方面都完美无缺的人。为特的四种管理方法中的一种。管理者在6. 在管理工作中，应处理好这三种心进行系统改【4】造创造性地应用信息因素的组合就叫做过程。 此，在选拔，培训管理者时，都要将重做决策时征求，接受和采用下属的建议:职权之间的关系;【1】注意发挥参谋职技术。 44. 公开竞争原理:是指组织越是想要点放在发挥其长处上;同时在考评时，试图去酌情利用下属的想法与意见，运权的作用【2】适当限制职能职权 28. 论述人员工作配置工作的重要性;1提高管理水平，就越是要在主管职务的应对其优缺点进行客观评价，做到知人用奖赏并偶尔兼作处罚的办法让职工参7. 发挥参谋作用时应注意的以下管理学中的人员配置，是指读管理者进接班人之间鼓励公开竞争。 善任。 与管理 45. 管理愿望:是指人们从事管理的主66. 自我考评，指管理者根据组织的要几点【1】参谋应独立提出建议【2】直行恰当而有效地选拔，培训和考评，其9. 9.9型管理是管理方格图中观要求。 求定期对自己的工作进行评价～ 线主管不为参谋左右。 目的是为了配备合适的人员去充实组织的基本极端类型之一，也叫“战斗集体46. 管理能力:是指完成管理活动的本67. 用人之长原理;是指管理者越是处8. 授权的定义:指上级委授给下属机构中所规定的各项服务，以保证组织型管理”，指管理者无论对人员还是对生一定的权利，是下级在一定的监督之下，活动的正常进行，进而实现组织的既定领。 在最能发挥其才能的职位上，就越能使产都表现出最大可能的关心。他们把组有相当的自主权、行动权。 目标。2人员配置的重要性我们所处的时47. 责权利一致原理:是指组织越是想组织得到最大的收益。 织的需要与个人的需要紧密地结合起9. 授权的步骤【1】授权是一个过代已经进入到经济和信息时代，国家之要尽快地保证目标的实现，就越是要使68. 群众考评;群众可以是管理者本人，来，是真正的“集体的主管者” 程，授权的第一步就是要将任务委派给间的竞争最终将由掌握着现代知识的人管理者的责权利相一致。 亦可以是非管理者，可以是同级管理者，10. 9.1型管理是管理方格图中接收授权的下属，并明确应当取得的成才所决定，组织成员已经组织中最稀缺48. 人才生命周期:一个人才在组织内也可以是下级管理者，绝不包过管理者～ 的基本极端类型之一，也叫“独裁的，果。【2】授权的第二步是将完成任务所的资源。3.在人员配备中应遵循的原理，的生命周期，可分为四个阶段，即引人69. 试述人员配备的系统方法;【1】人重任务型的管理”，这类领导仅仅关心促必需的职权授予下属【3】授权的第三步服务要求明确原理，责权利一致原理，阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。 员配备要求采取开放的系统方法，这种成一种高效率的经营活动，而对人则几就是要使下属承担起对所接收的任务、公开竞争原理，用人之长原理，不断培49. 不断陪养原理:是指任何一个组织，方法要在组织内部贯彻，反过来又和外乎或根本不关心，他们的领导方式是极成果要求和职权的义务。 养原理。 越是想要使其管理者能胜任其所承担的部环境有关。企业内部因素应予以重视，端专断的 10. 简述有效授权的要求:为了有效的29. 应对变革中的抵制和阻力，这种抵职务，就越是需要他们去不断地接受培没有适当的报酬，就不能保持吸引住优11. 过程改进团队是指改进或开授权，管理者应当遵循以下的要求[1]要制或反对的原因;【1】对于不确定性的训和进行自我培养。 秀管理者。外部环境也不容忽视，否则，发某个具体业务过程的项目团队。这类有接受不同意见的态度【2】要有放手的恐惧【2】对于可能失去个人利益的恐惧50. 管理者培训的内容;【1】政治思想就会阻碍组织正常发展。可见，人员配团队通常是跨职能部门，将来自不同部 门，具备与改进过程相关的不同技能的28. 简述团队建设的技巧,(1)收集工作:1在管理中，要收集到及时，2建立前馈控制系统的模式。3要注意保密控制，以达到用最少的时间和资源消人集合在一起。过程改进团队可由一名采用 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和角色来预防问题的出现(2)有用的信息，关键是要提高信息员的政持该模式的动态性，也就是说，应当经耗来完成系统预定目标的一种计划与控管理者充当发起人，由他授权组建团队，让团队成员更多参与和协作团队工作，治方面，知识方面和能力方面的水平2常检查模式以了解所确定的输入变量及制方法。 并确保该团队获得适当的资源和组织支发挥各自的作用(3)在解决重大项目问在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，其相互关系是否仍然反映实际情况。4损益控制法:是根据一个组织的损益表，持 题时应采用协商决策(4)在团队建设中力求所收集的信息完整齐备3信息收集必须定期地收集输入变量的数据，并把对其经营和管理成效进行综合控制的方12. 指示作为一个领导的方法，可能会出现一些冲突或问题(5)让团队工作要求信息来源真实可靠，原始记录它们输入控制系统。5必须定期地估计实法。 可理解为是上级的指令，具有强制性。在会议结束时进行自己我评价，这有助准确无误，切记使用模棱两可的信息4际输入的数据与计划输入的数据之间的投资报酬率控制法:是以投资额和利润它要求在一定的环境下执行任务或停止于团队所有成员进一步发展团队技能，在信息收集过程中，常常会遇到“报喜偏差，并评价其对预期最终成果的影响。额之比，从绝对数和相对数两方面来衡工作，并使指示内容和实现组织目标密也有助于他们为团队进步承担更多的责易，报忧难”的情况，因此，对信息收6必须有措施保证。 量整个企业或企业内部某一部门的成切关联，以及明确上下级之间的关系是任 集工作进行控制的关键是如实报告(二)为什么间接控制方法的假设有时不能成效。 直接指挥的关系 29. 简述任务型工作的主要内加工处理信息:1必须遵循准确，及时，立, 简述企业经营活动分析中常用的比率。 13. 个别交谈就是指领导者用正容,答:使团队目标文件化并进行评估;系统和对实际工作具有指导意义的要求 答:1有许多管理工作中的成绩是很难 答:企业经营活动分析中常用的比率式或非正式的形式，在组织内外，同下指定每次团队会议的议程并遵守议程，2在对信息进行加工处理时，要一句其来计量的。2责任感的高低也是难衡量的。可以分为两类，即财务比例和经营比率。 属或同级人员进行个别交谈，征询谈话如果出现需要解决的其他问题，也可以源，时效的不同方式，归口处理，以提3有时管理者可能会不愿花费时间和费1财务比率。常用的财务分析比率有以下对象对组织中存在问题和缺陷提出自己特意修改议程，或是将新的问题列入下高工作效率3对信息加工处理的反馈。用去进行调查分析造成偏差的事实真几种:资本金利润率;销售利润率，营的看法，对别人或对别的上级，包括对次会议的议程;确定并遵循适合特殊项这是确保信息准确性的一条可靠途径相，这往往阻碍对违反标准的原因进行业收入利税率;成本费用利润率;资产主管人员自己的意见。这种形式大部分目的技术过程;使用因地制宜的决策技(三)传递的控制:1要贯彻“多，快，调查。4有许多偏离计划的误差不能预先负债率;流动比率;速动比率;应收账都是建立在相互信任的基础上，无拘无术;确定行动项目，职责和时机，并保好，省”的原则，这是一般要求2要区估计到或及早发现，而往往是发现太迟款周转率;存货周转率。 束，双方都感到有亲切感 持团队成员的责任感等 分不同的对象，选择信息传递的目标，以至于难以采取有效的纠正措施。5有时2经营比率。常用的有以下几种:市场占14. 沟通人员是指信息发出者，30. 简述团队发起人和团队领导确保信息的效用3要适当控制信息传递虽能发现偏差并找到产生的原因，但却有率;相对市场占有率;投入—产出比接受者，中间传达者，以及他们的上级者的职责,(1)发起人是对特殊的团队的数量，但要注意信息过分保密和随意没有人愿意采取纠正措施，大家相互推率。 主管人员。这些人的特点，对于沟通方项目有重大利益关系的人。其职责包括:扩散的倾向4要控制越级传递和非正式卸责任，或者是即使把责任固定下来，简述计划评审技术的特点。 法的选择也有密切的关系 通过活动的授权，帮助促进团队努力;渠道的沟通，尽可能的使之成为对层层当事的主管人却固执己见，不愿纠正错 答:1体现了系统工程的整体性，综合15. 管理学中的激励是指管理者传递和正式沟通渠道的补充，共同完成确立团队的目标和范围;协调整体的策误。 性和科学性的原理。2能够帮助主管人员组织目标 行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，通过设置需要，促进，诱导下级形成动略;帮助挑选团队领导，推进者和成员;简述直接控制的优点。进机，并引导行为指向目标的活动过程 40. 简述基于“经济人”“社会人” 答:1在对个人委派任务时能有较大的抓住关键环节。3能够有效地对工作进度为所需的额外资源进行谈判等(2)领导16. 赫茨伯格通过调查法线人们假设所引出的管理方式,(1)基于“经准确性;同时，为使管理者合格，对他进行控制。特别适当某道工序的完成进者对团队的日常成效负责。其职责包括:对诸如本组织的政策和管理，监督，工组织和管理团队会议;与发起人共同制济人”所引出的管理方式是组织以经济们经常进行评价，必定会揭露实际工作度拖期时，能给分析出它对全局的影响，作条件，人际关系，薪金，地位，职业定和监控项目计划;保持努力的轨道;报仇来使人们服从和做出功效，并应以中存在的缺点;并为消除这些缺点而进便于及时采取正确的补救措施。4能够通安定以及个人生活所需等等，如果得到想发起人和指导委员会提供最新情况;权力与控制体系来保护组织本身及引导行专门培训提供依据。2可以加速采取纠过网络分析，得出完成计划的多个可行后则没有不满，得不到则产生不满，他处理群体变迁问题;担当团队和组织其职工，其管理的重点在于提高效率，完正措施并使其更加有效。3由于提高了管方案，从而为选取最优方案创造条件。5把这类因素统称为“保健因素” 他部门的联络人;帮助解决问题;处理成任务。其管理特征是订立各种严格的理者的素质，减少了偏差的发生，也就工程项目越复杂，其优点越显著。 17. 人们对诸如成就，上市，艰行政管理职务并保管团队记录 工作规范每家请各种法规和管制。为了有可能减轻间接控制造成的负担，节约简述计划评审技术的优点。 巨的工作，晋升和工作中的成长，责任31. 试述团队的发展阶段及其特提高士气，则用金钱刺激，同时对消极经费开支。4直接控制的心理效果也就给 答:1促使管理者去进行计划工作。2感等，如果得到则感到满意，得不到则)形成阶段:团队通常要阐明其怠工者眼里惩罚，即采用“胡萝卜加大人以深刻的印象。 点,(1促使管理者将计划的拟定工作交给下级没有不满，赫茨伯格把这一类统称为“激棒”的政策(2)由社会人得出的管理方论述控制工作的重要性, 目标，确定每个成员的角色，以及指定去做。3促使管理者把注意力集中在可能励因素” 式是，强调了注意工作目标的完成外，答:控制工作的重要性可以从两个方面可接受行为的规则(2)震荡阶段:再次需要采取纠正措施的关键问题上。4从某18. 期望理论是美国心理学家弗期间，团任务的真是情况已完全理解。更应注意从事此项工作的人们的需求，来理解。(1)任何组织，任何活动都需种意义上说，PERT是一种前馈控制。5鲁姆提出的，基本观点是:人们在预期他团队成员仍首先作为个体在思考，并往不应只注意指挥，监督等，而更应重视要进行控制。这是因为即便是在制定计是具有分网络的整个网络系统有可能在们的行动将会有助于达到某个目标的情往可能基于自己的经历做出决定，而不职工之间的关系，培养职工的归属感和划时，进行了全面的，细致的预测，考恰当的时机针对组织结构中恰当职位和况下，才会被吉利起来去做某些事情以是与其他成员集思广益(3)规范:关注认同感。不应只注意对个人的奖励，应虑到了各种实现目标的有利条件和影响管理层次提出报告和为采取行动施加压达到这个目标 提倡集体奖励制度 因素，但由于环境条件是变化的，管理个人问题转变为关注实现与团队相关的力。 19. 强化是心理学术语，是指通41. 简述激励理论的基本种类,人员受到其本身的素质，知识，经验，挑战，个人已融合到团队中，个人之间简述计划评审技术的局限性。 过不断改变环境的刺激因素来达到增可分为三大类:激励内容理论，主要包技巧的限制，预测不可能完全准确，制答:1很难对具体的作业时间估计得很的冲突和外部忠诚的制约已经减少(4) 强，减弱或消失某种行为的过程 括需求层次理论，双因素理论和激励需定出的计划在执行过程中可能会出现偏准确。2当网络很复杂时，一旦某项关键执行阶段:团队已经成熟为一个具有高20. 积极强化是指在急急行为发度凝聚力的整体，团队成员对他人的有求理论。激励过程理论，主要包括期望差，还会发生未曾预料到的情况。这时，工作完工拖期，重新调整网络计划和寻生以后，立即用物的或精神的鼓励来肯缺点以及他们如何支持使命了如指掌，理论和波特——劳勒模式。激励需求理控制工作就起了执行和完成计划的保障找关键线路要花费大量时间和人力。3定这种行为。在这种刺激作用下，个体并能够解决群体问题 论主要包括激励强化理论和归因论 作用以及在管理控制中产生新的计划，计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它感到对他有利，从而增加以后的行为反32. 简述沟通的概念,答:沟通42. 管理者在应用强化手段改造新的目标和新的控制标准的作用。(2)推动了计划工作，但它本身并不是计划应频率 就是信息交流是指将某一信息传递给客行为时应遵循那些原则,(1)要设立一控制工作可以维持或改变其他管理职能工作。虽然它建立了一种重视和正确利21. 简述领导工作的实质,答:体或对象，以期取得客体做出相应效果个目标体系(2)要及时反馈和及时强化活动。控制工作的重要性还表现在它的用控制原则的环境，但它并不能自动地就是管理者根据组织的目标和要求，在的过程，根据这一概念，沟通包含以下(3)要使奖酬成为真正的强化因素(4)管理的五个职能中所处的地位及其相互进行控制。 管理过程中学习和运用有关的理论和方三个含义:(1)沟通是双方的行为，而要多用不定期奖励(5)奖惩结合，以奖关系。控制工作通过纠正偏差的行动与简述管理审核与经营审核的关系。 法，以及沟通，激励等手段，对被领导且还要有中介体。其中“双方”既可以为主(6)因人制宜采取不同的强化模式 其他四个职能能紧密结合在一起。使管 答:管理审核是指系统地评价鉴定全者施加影响力，使之适应环境的变化，43. 如何使工作内容丰富化,理过程形成了一个相对封闭的系统。。所部管理工资绩效的一种控制方法。经营是“人”，也可以是“机”(2)沟通是一以统一意志，统一行动，保证组织目标个过程(3)编码，译码和沟通渠道是沟(1)在决定工作方法，工作程序和速度以说，控制工作存在于管理活动的全过审核一般是指系统地评价鉴定经营活动的实现。在领导工作中，管理艺术得到通过程取得成效的关键环节，它始于主等方面给职工以更大的自由，或让他们程中，它不仅可以维持其它职能的正常上作质量的一种控制方法。如同管理与充分体现。可以说，领导工作使科学，体发出信息终于得到反应 自行决定接受或拒绝某些资料或材料活动，而且在必要时，还可以采取纠正经营一样，二者既有区别又有密切联系。技巧艺术和人的属性在实现组织目标过33. 完整的沟通过程包括那些环(2)鼓励下属参与管理和鼓励人们直接偏差的行动来改变其它的管理职能活管理审核侧重于管理职能方面的审核，程中有机结合起来 节,(1)沟通主体，即信息的发出者或的相互交往(3)使职工对自己的工作有动。 其中包括对于计划工作，组织工作，人22. 简述领导者和管理者的区来源(2)编码指主体采取某种形式来传个人的责任感(4)采取措施以确保人们试述一般控制与控制工作的异同点, 员配备，指导与领导工作，以及控制工别,答:领导者:个人影响力，灵魂，递信息的内容(3)媒体或称沟通渠道(4)能看到自己的工作对组织或部门所做出答:(1)相同点:两者的基本活动过程作的评价。经营审核侧重于管理决策方远见的，积极的，创造性的，灵活性，沟通的客体即信息的接受者(5)译码指的贡献(5)把工作完成情况反馈给人们，都是相同的。a.同是一个信息反馈过程，面的审核，其中包括对组织中关于计划，鼓舞的，创新的，大胆的，富有想象的，客体对接受到的信息所做出的解释，理而且最好是在他们的基层主管得到这种控制工作的实质也是信息反馈，发现管工程技术，生产，营销，人事，会计，用于试验的，引起变化。管理者:职位解(6)做出反应也即体现出沟通效果(7)反馈以前(6)在分析和改变工作环境的理里过程中的不足之处，促进系统进行以及财务方面长期性决策质量的评价。 的影响力，想法，理性的，折中的，保反馈 无知条件方面，让职工也参加，提出自不断的调节和改革，时期逐渐趋于稳定，在实际工作中，这两种审核的内容与范守的，问题解决型，固执己见，分析式34. 简述人与人之间沟通的特殊己的意见或建议。 完善，直至达到优化状态。b.控制工作也围，有相当程度的重合与交叉，因此也的，条框的，顾虑重重，权威的，稳定性,答:(1)既包括语言文字的沟通，44. 试述行为的基本过程,答:有两个前提条件即计划指标在控制工作就很难作严格的区分，视目的不同而有的 还包括非语言的沟通(2)不仅是消息的从心理学的角度来看，人的行为是由动中转化为控制标准;有相应的监督控制不同的称谓。按照执行审核工作的人的23. 简述领导工作的作用,答交流，而且包括情感，思想，态度，观机所支配的，动机是由需要引起的，行机构和人员，根据内外部环境变化进行不同，两种不同的审核都有外部与内部(1)有效，协调地实现组织目标。(2)点的交流(3)心理因素有着忠言意义(4)为的俄方向是寻求目标，满足需要。当调整，保持系统处于稳定状态。c.控制也审核之分。外部审核是指有组织以外的有利于调动人的积极性(3))有利于个会出现特殊的沟通障碍 人产生需要而未得到满足时，会产生一包含三个基本步骤，即拟定标准，衡量专门机构或专家对本组织的经营与管理人目标与组织目标相结合 35. 简述正式沟通的优缺点,种紧张不安的心里状态，在遇到能够满成效，纠正偏差。(2)不同点。a.一般控情况进行审核。内部审核是由组织内在24. 简述菲德勒权变理论的内容答:(1)优点:沟通效果好，比较严肃，足需要的目标时，这种紧张不安的心里制实质是一个简单的信息反馈，它的纠上层主管人员领导下组织有关部门的人和结论,答:(1)理论认为，人们之所约束力强，易于保密，可以使信息沟通转化为动机，并在动机的推动下向目标正措施往往是即刻就付诸实施的。而控员进行的审核。 以成为领导者，不仅仅是由于他们的个保持权威性。重要的消息和文件的传达，推进，目标达到后需要得到满足，紧张制工作就要复杂的多，管理者要衡量实简述平衡计分卡模型的特点。 性，而且还由于各种环境因素以及领导组织的决策等，一般都采取这种方式(2)不安的心理状态就会消除。随后，又会际成效，并将之于标准相比较，找出偏答:1它将企业的绩效状况综合地反映在与环境之间的相互作用。菲德勒提出，缺点:因为依靠组织系统层层传递，所产生新的需要，引起新的动机和行为。差分析原因，并随之做出必要的纠正。一份单一的文档上，使得管理者能够一对一个领导者的工作最有影响的三个基以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在行为的基本心里过程就是一个激励过b.一般控制中的反馈“信息”，是一个简目了然地理解和把握企业的经营管理状本方面是:1. 职位权力2.任务结构3上着信息失真或扭曲的可能 程，通过有一是的设置需要，使被激励单的“信息”。对于管理控制工作中的“信况。2本身十分简捷，它与企业的信息系下级关系(2)结论。菲德勒认为，按照36. 简述非正式沟通的优缺点,的人产生动机，进而引起行为，满足需息”来说，它们所包含的信息种类繁多，统相联系，可以进一步查询细节。3平衡三维结构模式，根据职位权力，任务结答:优点:沟通形式不拘，直接明了，要，实现目标。 数量巨大。这种管理信息和管理信息结计分卡中的绩效指标来自于组织的愿景构和上下级关系三种因素的情况，领导速度很快。容易及时了解到正式沟通难信息反馈:由控制系统把信息输送出去，合在一起，就形成了一个复杂的系统—和战略。确定绩效指标的过程是一种系者所4的环境从最有利到最不利，共分以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能发又把其作用结果返送回来，并对信息的—管理信息系统。c.一般控制的目的是设统的，演绎性的努力，出发点是组织所为八种类型。其中，三个条件齐备的是挥作用的基础是组织良好的人际关系。再输出发生影响，起控制的作用，以达法使系统运行产生的偏差不超出允许范追求的目标以及实现目标的关键手段，领导最有利的环境;三者都是缺的是最缺点是:难于控制，传递的信息不确切，到预定的目的。信息反馈的本质特征就围，维持系统活动在某一平衡点上。控而不是企业现有的绩效指标。 不利的环境。领导者所采取的领导方式，容易失真，而且，它可能导致小集团，是根据历史的情况去控制和调整未来的制工作的目的不仅要按照原定计划，维试述平衡计分卡模型将绩效指标分为四小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定 个方面理由, 应该与环境类型相适应，才能获得有效行为。 持组织正常活动，实现既定目标，而且答:(1)财务方面的绩效指标所关注的的领导。 37. 简述有效沟通的要求,(1)控制工作:指管理者根据事先确定的标还要力求使组织有所创新，以达到新的表达清除(2)传递准确(3)避免过早是股东的利益，即公司是否取得了令人25. 试述领导艺术及其基本内准.或根据组织内外环境的变化和组织的高度，提出实现新的目标。 评价(4)清除下级人员的顾虑(5)管满意的投资回报，是否为股东创造了价容,答:领导艺术就是富有创造性的领发展需要重新拟订的标准，对下属的工预算:是指用数字编制未来某一个时期导方法的体现。管理者要具备灵活运用理者积极进行沟通(6)对情报沟通过程作成效进行测量.评价和采取相应纠正措的计划，也就是用财务数字或非财务数值。(2)企业在财务方面的成功取决于各种领导方法和原则的能力与技巧，才加以控制 施的过程。 字来表明预期的结果。 它能否为顾客创造价值，从而顾客满意能率领和引导人们克服前进道路上的障38. 试述对于非正式沟通采取的管理突破过程:指在一个组织中经常出财务预算:是指企业在计划期内反应有与否成为财务成功的前提条件(3)为顾碍而实现组织的目标(1)决策艺术(2)立场和对策,(1)非正式沟通的产生和现两类问题，一类是急性问题，另一类关预计现金收支，经营成果和财务状况客创造价值还必须是持久的。。基于上述用人艺术(3)授权的艺术(4)指挥和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关是慢性问题。要打破现状，解决慢性问的预算。它主要包括“现金预算”，“预道理，平衡计分卡将绩效指标分成了财激励艺术(5)集中精力抓主要环节的艺心的消息。因此，主管者愈故作神秘，题，是需要一段时间的，这段活动时间计收益表”和“预计资产负债表”。 务，顾客，内部过程和学习与成长四大术(6)领导变革的艺术 封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗就叫管理突破过程。 流动比率:是指流动资产与流动负债的类别，每一类别反映公司绩效的一个特26. 简述你对活动组织带来的好(2)要想予以阻止已经产生的谣言，与组织适宜性原理:指组织机构越是明确.比率，它用以衡量企业流动资产在短期定方面。这四类指标的内容必须与每个处,(1)协同过程设计或问题解决(2)其采取防卫的驳斥，或说明其不可能的全面和完整，设计的控制技术越是能反债务到期以前，可以变为现金用于偿还组织的情况相适应，必须反应并体现组客观分析困难和机会(3)促进跨职能的道理，不如正面提出相反的事实更为有映组织机构的岗位职责，也就越有利于流动负债的能力，即短期偿债能力。 织的宗旨和战略。 沟通理解(4)质量和劳动生产率的提高效(3)闲散和单调乃是造谣生事的温床。纠正偏离计划的误差。 速动比率:是指企业速动资产与流动负系统分析:是在明确管理目标的基础上，(5)更大的创新(6)运营成本的减少为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心控制关键性原理:指管理者越是尽可能债的比率。速动比率是一个比流动比率分析管理系统，决定管理信息系统目标(7)增加对组织使命的承诺(8)对变士气，主管者应注意，不要使组织成员选择计划的关键点作为控制标准，控制更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指及需要的过程。其中核心为题是决策系化更灵活的反应(9)人员离职流动率及有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生工作就越有效。 标，反映企业流动资产中可以立即用于统分析，识别管理者决策所需要的信息。 缺勤率的降低等 (4)最基本的做法是培养组织成员管理简述管理突破的步骤, 偿付流动负债的能力。 简述管理信息系统的类型及决策支持水27. 简述团队活动给个人带来的当局的信任和好感，这样他们比较愿意 答:1.论证的必要性。这一般是由中层计划评审技术:缩写为PERT，是把工程平, 好处,(1)问题解决技能的提高(2)听组织提供的消息，也教能相信(5)在管理者来进行的。2.组织落实。3.进行“诊项目当作一个系统，用网络图或表格或 答;1事物数据处理系统;2管理信息个人交往能力的提高(3)对业务过程理对于组织主管人员的训练中，应增加这断”。4.治疗过程。5.克服阻力。6.在新的矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和系统或运营信息系统;3决策支持系统4解的加深(4)培养未来领导角色的新技方面的知识，使他们有比较正确的观念水平上控制。 相互关系，以时间为中心，找出从开工高级支持系统5专家系统和智能经理支能(5)工作生活质量的提高(6)满足和处理方法 简述实行有效的前馈控制的前提条件。 到完工所需时间最长的关键线路，并围持系统。 感和认同感(7)感觉自己参与团队完成39. 如何对沟通联络进行有效的答:1必须对计划和控制系统做出透彻绕关键线路对系统进行统筹规划，合理简述信息处理新技术, 的事情远远大于个人所能等 控制,答:应从以下几个方面入手:(一)的，仔细的分析，确定重要的输入变量。安排以及对各项工作的完成进度进行严 答;1数据仓库。DW是数据库技术的 一种新应用。2数据挖掘是一个从数据中【1】集思广益【2】协调【3】防止职权质量，服务，和速度着些关键的绩效指条件与外部环境出现不和谐时，就产生为与个人能力测验比分进行比较的依萃取和展现可付诸行动的，隐含的和新过于集中【4】下级参与管理【5】加强标方面实现剧烈的改进，而对业务过程了变革的需要。 据。 颖的信息的流程，可以从数据仓库中发沟通【6】代表集团利益【7】有利于管进行的根本的再思考和激进的再设计。 57. 选聘应注意的问题;【1】选聘的 75. 明确职务的方法;【1】比较法【2】现经营业务过程中存在的各种典型模理者的成长;缺点【1】消耗时间和成本 35. 简述组织变革的原因;组织是存条件要适当【2】主持选聘的人员应具有职务系数法【3】时距判定法 式。3神经网络系统。按照人工神经网络高【2】妥协与犹豫不决【3】职责分离在于一定环境的生命体。任何组织都有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的 76. 人员配备的重要性;【1】人员配的基本原理来研制神经网络计算机，包【4】一个人或少数人站支配地位 其追求的目标，组织是在不断协调外部慧眼【3】注意候选人的潜在能力【4】备是组织有效活动的保证【2】人员配备括神经网络软件和硬件系统。 17. 个人的管理的优缺点;优点是责环境于内部条件过程中来实现目标的，正确对待文凭与水平的关系【5】敢于启是组织发展的准备 系统开发的成功要觉得关键问题有哪任明确、行动快、效率高;缺点是一个组织的内部条件必须适应外部环境变化用年轻人。 77. 外部招聘的优缺点;优点【1】有些, 人的知识、智力、才能毕竟有限，因此的要求，而组织的内部条件本身也是在 58. 选聘的方式;【1】内部提升【2】较广泛的来源以满足组织的需求，并有 答;1确立全面的正确的信息技术应用难免有考虑不周之处。 步断的发展和变化。再追逐组织目标的外部招聘 可能招聘到第一流的人才【2】可避免近理念;2全员参与管理者支持;3做好基 18. 正确地利用委员会，必须重视下动态过程中，当组织的内部条件于外部 59. 管理者考评的方式和方法;【1】亲繁殖【3】可避免组织内没有提拔到人础工作，特别是数据库准备工作;4再造列各点;【1】权限与范围【2】规模的确环境出现不和谐时，就产生变革需要。 自我考评【2】上级考评【3】群众考评;的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而业务流程，优化组织结构;5扩展应用领定【3】选择委员【4】议题的选择【5】 36. 简述考评的要求;1考评指标要方法:【1】考试法【2】成绩记录法【3】引起的情绪不快和组织成员间的不团结域，实现综合集成。 主席的选择【6】决议案的审核。 客观2考评方法要可行3考评时间要适对比法【4】自我考评法 【4】由于大多数应聘者有一定的经验，试述管理信息系统与技术对组织和管理 19. 董事会的主要职能;【1】受托管当4考评结果要反馈 60. 简述选聘管理者的的条件;【1】可节省在培训上所耗费的大量时间和费的影响与作用, 理【2】决策企业公司的目标【3】挑选 37. 简述领导者再变革中作用;【1】总的来说，管理者应德才兼备，符合革用。缺点【1】由于不了解应聘者的实际 答:管理信息系统作为先进的智力化总经理【4】核实计划与检查成果【5】一种比较容易使人们注目的情况是具有命化，知识化，专业化，年轻化，的四情况，不容易对应聘者做出客观评价，的生产要素，对组织管理的各个方面产批准预算【6】维持公司长期稳定【7】超凡的个人魅力的领导者。这种领导者化要求。【2】具体说来，就是要看候选有时会造成很大的失望【2】应聘者对组生了深远的影响。集中表现在: 决定利润分配【8】通过有见解的咨询来一般具有比较外向的个性，他们的超凡人是否具有管理愿望和管理能力，同时织的历史和现状不了解，需要一个熟悉(1)促进管理方式的变革。a.管理信息系检查计划与经营情况。 魅力说来更容易激发人们的热情。【2】参加背景情况，即个人素质和知识结构。的过程【3】如果组织中有胜任的人未被统的建立，在一定程度上实现了管理决 20. 管理层的作用;【1】组织的管理有一些领导者能够持之以恒地关注问题管理愿望指人们希望从事管理的主观要选用，则从外部招聘会使他们感到不公策的自动化，智能化和科学化。b.改变组当局必须明确组织的使命，愿景和价值的重点，并善于以计划得当的方法来处求，选拔的管理者应具有强烈的管理愿平，对自己的前途失去信心。 织沟通，协调的方式。c极大的提升了计观，设定组织的目标和战略，并使之得理【3】要使变革顺利进行并取的成功，望，远大的抱负，责任心和坚强的毅力。 划与控制的能力与功效。 其管理应建立在环境的细致分析，对管到广泛的共享和认同【2】管理当局还必变革的推动者就必须充满自信，并具有理工作性质的透切理解和对自己能力充(2)导致组织结构扁平化与沟通水平化。须对组织加以适当的构造和部署以保证强烈的个人动力，但同时还必须由足够 (3)触发业务流程再造。a.管理信息系统其战略的实现，要让每个人在组织中都分自信的基础上，管理能力是指管理者的谦逊来听取人们忧虑和反对，【4】高和信息技术作为革命性的生产要素，它有自己的位置。 完成管理活动的本领。在选拔管理者时，层管理者必须清楚自己的使命之所在，所支持和实现的自动化的工作，也极大 21. 活性化;是员工参与的一种高级人们必须与中低层有所区别，必须认识可以从管理者在工作中认识问题，，分析地提高了工作效率，改变着组织的业务形式，它意味着这样一种状态，在这种到“事必躬亲”的并非美德。 问题以及处理问题表现出来的综合管理流程和工作内容。b.管理信息系统的建立状态下员工在规定的限度内拥有作出决 38. 组织变革三阶段;第一阶段;解能力来评价。 还会对组织中的个人产生影响。(4)建定和采取行动的知识，技能，职权以及冻阶段。促使人们转变原有的观念和态 61. 简述法约尔的管理者的能力观;立和保持组织的竞争优势。a.现代技术的意愿，同时，他们对自己行动的后果以度，认识变革的重要性，接受变革;二阶【1】身体健康，体力旺盛，敏捷【2】飞速发展和激励的市场竞争，要求企业及对企业的成功又有着高度的责任感。 段变革阶段，即实施变革阶段;三阶段;智力【3】道德，有毅力，坚强，勇于负具有快速响应的能力，先进的管理信息 22. 集权;意味着权利集中到较高的重新冻结阶段，以使变革的成果得以保责任，有首创精神，忠诚，有自知之明，系统和信息技术成为提高组织的竞争力管理层次。 持。 自觉【4】一般文化【5】专业知识【6】的有力武器。b.通过增加水平信息流，打 23. 分权;则表示职权分散到整个组经验，从业务实践中获得的知识，这就39. 简述组织管理者所能变革的主要破分割部门的壁垒，计算机网络能够使织中。 领域;管理者所能变革的主要领域或对是人们自己从行动中吸取的教训的记管理者提高质量和顾客相应度，并更加 24. 个人管理;指的是整个组织中的象不外乎三种选择:结构，技术和人员。忆。 用于创新。 最高决策权集中在一个人的手里，由他结构变革包括对组织的的职权关系，协62. 内部提升是指从组织内部提拔那 1. 职权;是经由一定的正式程对整个组织负责，因此也叫个人负责制。 作机制。集权程度，职位设计，管理跨些能够胜任的人员来充实组织中各种空序赋予某一职位的一种权利。 25. 委员会管理;如果组织中的最高度等因素得当改变，对技术的变革包括缺职位。其要求是在组织中建立详尽的决策权交给两位以上的管理者，也就是人员工作表现的调查登记资料，以便找 2. 组织内的职权有三种类型;对工作的流程，方法，设备，设施的改【1】直线职权【2】职能职权【3】参谋把权利分散到一个集体中去，即为委员变，人员变革则是对员工作态度，期望，出合适的人选补空缺职位。 职权。 会管理。 任职，和行为的改变。 63. 人员配备;通常称为人力资源管理 3. 直线职权;是某项职位或某项 26. 简述实现六西格玛目标的六步是对组织中全体人员的配备，它既包括 40. 简述考评的必要性;1通过考评部门所拥有的包括作出决策，发布命令法:【1】确定你所提供的产品或服务是可以了解管理者的工作质量2考评是选管理者的配备，也包括非管理者的配备。 等的权利，也就是通常所说的指挥权。 什么。【2】确定你的顾客是谁，他们需拔和培训管理者的需要3考评是完善组64. 职务要求明确原理;是指主管职务 4. 参谋职权;是指某项职位或某要什么。【3】为了向顾客提供使他们满织工作和调整管理者职位的需要4考评及其相应人员的要求越是明确，培训和部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨意的产品和服务，你需要什么。【4】明是奖励的合理依据。 评价管理者的方法越是完善，管理者工询，建议等。 确你的过程【5】纠正过程中的错误，杜 41. 过程:一组将输入转化为输出的作的质量也就越有保证。 5. 职能职权;是指某职位或某部绝无用功。【6】对过程进行测量，分析，相互关联和相互作用的活动. 65. 简述用人之长原理;【1】是指管理门所拥有的原属于直线管理者的那部门改进和控制，确保改进的持续进行。 42. 组织变革:指组织面对外部环境者越是处在最能发挥其才能的职位上，权利，大部分是由业务或参谋部门的负 27. 简述业务过程的再造的特点;【1】和内部条件的变化而进行改革和适应的就越能使组织得到最大的收益【2】这一责人来行使的。 思维模式的彻底改变，【3】以过程为中过程。 原理要求组织在进行人员配备时，必须 6. 在管理工作中，应处理好这三心进行系统改【4】造创造性地应用信息 43. 过程:质量是由人员，机械，材根据职务的明确要求，寻找最适合的人种职权之间的关系;【1】注意发挥参谋技术。 料，方法，环境等多种因素所决定的，选。即寻找相对于某个特定职务来看候职权的作用【2】适当限制职能职权 28. 论述人员工作配置工作的重要这些因素的组合就叫做过程。 选人的长处适合于这个职务的特点，而 7. 发挥参谋作用时应注意的以性;1管理学中的人员配置，是指读管理 44. 公开竞争原理:是指组织越是想不是那些在各方面都完美无缺的人。为下几点【1】参谋应独立提出建议【2】者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，要提高管理水平，就越是要在主管职务此，在选拔，培训管理者时，都要将重直线主管不为参谋左右。 其目的是为了配备合适的人员去充实组的接班人之间鼓励公开竞争。 点放在发挥其长处上;同时在考评时， 8. 授权的定义:指上级委授给下织机构中所规定的各项服务，以保证组 45. 管理愿望:是指人们从事管理的应对其优缺点进行客观评价，做到知人属一定的权利，是下级在一定的监督之织活动的正常进行，进而实现组织的既主观要求。 善任。 下，有相当的自主权、行动权。 定目标。2人员配置的重要性我们所处的 46. 管理能力:是指完成管理活动的 66. 自我考评，指管理者根据组织的 9. 授权的步骤【1】授权是一个时代已经进入到经济和信息时代，国家本领。 要求定期对自己的工作进行评价～ 过程，授权的第一步就是要将任务委派之间的竞争最终将由掌握着现代知识的 47. 责权利一致原理:是指组织越是67. 用人之长原理;是指管理者越是处给接收授权的下属，并明确应当取得的人才所决定，组织成员已经组织中最稀想要尽快地保证目标的实现，就越是要在最能发挥其才能的职位上，就越能使成果。【2】授权的第二步是将完成任务缺的资源。3.在人员配备中应遵循的原使管理者的责权利相一致。 组织得到最大的收益。 所必需的职权授予下属【3】授权的第三理，服务要求明确原理，责权利一致原 48. 人才生命周期:一个人才在组织68. 群众考评;群众可以是管理者本步就是要使下属承担起对所接收的任理，公开竞争原理，用人之长原理，不内的生命周期，可分为四个阶段，即引人，亦可以是非管理者，可以是同级管务、成果要求和职权的义务。 断培养原理。 人阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶理者，也可以是下级管理者，绝不包过 10. 简述有效授权的要求:为了有效 29. 应对变革中的抵制和阻力，这种段。 管理者～ 的授权，管理者应当遵循以下的要求[1]抵制或反对的原因;【1】对于不确定性 49. 不断陪养原理:是指任何一个组69. 试述人员配备的系统方法;【1】人要有接受不同意见的态度【2】要有放手的恐惧【2】对于可能失去个人利益的恐织，越是想要使其管理者能胜任其所承员配备要求采取开放的系统方法，这种的态度【3】要允许别人犯错误【4】要惧【3】不认为变革符合组织的最佳利益。 担的职务，就越是需要他们去不断地接方法要在组织内部贯彻，反过来又和外善于信任下级【5】要善于适度控制 30. 减少阻力的方法;【1】确保达成受培训和进行自我培养。 部环境有关。企业内部因素应予以重视， 11. 衡量集权与分权的标志有哪些:共同的变革愿景【2】沟通变革的目的和 50. 管理者培训的内容;【1】政治思没有适当的报酬，就不能保持吸引住优【1】决策的数目，基层决策数目越多，重要性【3】认识到变革的情绪影响【4】想教育【2】业务知识【3】管理能力 秀管理者。外部环境也不容忽视，否则，其分权程度越高;反之，上层决策数目理解变革的各方面影响【5】沟通即将变 51. 管理者培训的方法;【1】理论培就会阻碍组织正常发展。可见，人员配越多，齐集权程度越高【2】决策的重要革和不会变革的部分【6】树立理想的行训【2】职务轮换【3】提升【4】在副职备的系统方法把人员配备与管理的其他性及其影响面，若较低一级作出的决策为模式【7】提供有效的反馈，合理的报上培训【5】集体研讨会【6】参观考察职能有机地联系成一体。【2】人员配备事关重大，影响面广，就可以认为分权酬以及适当的结果【8】对阻力做出一致【7】辅导 的系统方法实施的程序;【1】明确组织程度越高;相反，如下级作出的决策无的反应【9】灵活，耐心和支持。 52. 美国企业的培训方法KAS;【1】目标，计划和组织工作【2】确定所需主关紧要，则集权程度较高【3】决策审批 31. 处理文化阻力的例行规则;【1】讲授法【2】讨论法【3】案例研究法【4】管人员数目和种类【3】根据组织内外部手续的简繁，在根本不需要审批决策的使受到变革影响的人们参与变革的计划扮演角色法【5】职业游戏【6】视听教人力资源对主管人员的需要进行分析情况下，分权的程度就非常高，在做出与实施【2】为人们接受变革提供足够的育【7】在初级董事会中学习【8】参观【4】对主管人员进行征聘，选拔，安置决策后还必须呈报上级领导作出审批的时间【3】从小规模开始【4】避免突然【9】进行函授教育【10】职务轮换【11】和提升【5】对主管人员进行考核，训练情况下，职权分散程度就低一些;如果【5】选择适当的时机【6】变革方案应进修 和培训【6】促进组织指导和领导，控制在作出决策前，必须请示上级，那么分当避免超负荷【7】做好文化领导者的工 53. 进修;指派培训人员到大专院校工作。 权的程度就更低一些。 作【8】尊重人们的尊严【9】试图站在进修。 70. 人员配备的系统方法实施的程 12. 集权制组织的特点【1】经营决策对方的位置考虑问题【10】直接与阻力 54. 做好管理者培训工作应注意的问序;【1】明确组织目标，计划和组织工权大多集中在高层领导，中下层只有日打交道 题;【1】培训工作必须与组织目标相结作【2】确定所需主管人员数目和种类【3】常的决策权限【2】对下级的控制较多， 32. 简述内部提升的优缺点;优点1，合【2】上级管理者必须支持并参与培训根据组织内外部人力资源对主管人员的例如下级的决策前后都要经过上级的审由于对机构中的人员有较充实的可靠的工作【3】教员问题【4】学习是自愿的需要进行分析【4】对主管人员进行征聘，核【3】统一经营【4】统一核算 资料，可了解候选人的优缺点，以判断【5】培训内容必须满足受训者的需求选拔，安置和提升【5】对主管人员进行 13. 分权制组织的特点;【1】中下层有其是否适合新的工作，2，组织内成员对【6】培训方法必须有效【7】理论与实考核，训练和培训【6】促进组织指导和较多的决策权限【2】上级的控制较少，组织的历史和现状比较了解，能较快的践必须相结合 领导，控制工作。 往往以完成规定的目标为限【3】在统一胜任工作，3，可激励组织成员的进取心， 55. 简述六西格玛管理的实质及管理71. 考试法步骤，1，公布考试范围2，规划下可独立经营【4】实行独立核算，努力充实提高本身知识和技能，4，工作思想;【1】是对过程的持续改进，是一考前复习惯准备，3，组织考试，4，评有一定的财务支配权 有变换机会，可提高组织成员的兴趣和种持续改进的方法论【2】管理思想;体分，公布成绩～ 14. 影响集权与分权的因素有哪些,士气，使其有一个有良好的工作情绪，5，现了只有能够衡量，才可以实施改进的72. 成绩记录法，指一种以管理者的工【1】决策的重要性【2】高层主管对一可使过去对组织成员训练投资获的回思想，管理意味着通过有组织的努力去作成绩记录为基础的考评方法。 致性的方针政策的偏好【3】组织的规模收，并可以判断其效益如何。缺点:1，实现目标的活动或过程。没有测量，就73. 对比法的步骤，1，事先规定好考【4】组织的历史【5】最高主管的人生所能提供的人员有限，尤其是关键管理不能认识事物，就谈不上认识事物，就评的具体项目，2，将同一级管理者编成观【6】获取管理人才的难易程度【7】者，当组织内大量空缺职位时，往往发谈不上确定目标。 一组，3，按事先规定的考评项目，人与手段【8】营运的分散化【9】组织的变生青黄不接的情况～2，会造成近亲繁殖， 56. 请举例分析组织变革的重要性;人一项一项的进行对比，4，计算每个人动程度【10】外界坏境的影响 因为组织成员习惯了组织内一脉相承的组织变革是指组织面对外部环境和内部的得分数，5，按优劣顺序排出名次～ 15. 实现员工活性化的途径【1】营造做法，不易带来新的观点，而创新是对环境的变化而进行改革和适应的过程。 74. 简述指标图表个人能力分析法;促进活性化的文化【2】组织职位的成功组织不可缺少的要素，3，组织内没有被组织是存在于一定环境中的生命体。任指标图表个人能力分析法是由爱德华。设计也是实现活性化的重要途径【3】选提升的人的积极性将会受到挫伤。. 何组织都有其追求的目标，组织是在不海尔提出的，它是目前普遍采用的评价拨适合活性化文化的员工【4】对员工进 33. 组织变革的;指组织面对外部环断协调外部环境与内部环境条件的过程管理者职位的分值定级法之一。这种方行不懈的培训和教育【5】建立促进活性境和内部条件的变化而进行改革和适应中来实现其目标的。组织的内部条件本法主要是从所要求的技术知识，所要解化的考核评价制度 的过程， 身也是再不断的发展和变化的。在追逐决的问题，所负责或职责的大小或范围 16. 简述委员会管理的优缺点;优点 34. 业务过程再造;为了再诸如成本，组织目标的动态过程中，当组织的内部三方面对各种职务进行评价，并以此作