首页 组建企业团队-怎样进化你的员工

组建企业团队-怎样进化你的员工

举报
开通vip

组建企业团队-怎样进化你的员工组建企业团队-怎样进化你的员工 本文由穆贵霖贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。 做团队做团队 如何进化你的员工 黄光裕创业史 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店,开始创业。 1987年将国美服装店更名为国美电器店,正式走上家电零售业。 1999年国美进军天津,此后开始大规模向全国扩张。同年,创办了总资产约50亿 元的鹏润投资有限公司,进行资本运作。 2001年12月,国美在1...

组建企业团队-怎样进化你的员工
组建企业团队-怎样进化你的员工 本文由穆贵霖贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。 做团队做团队 如何进化你的员工 黄光裕创业史 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店,开始创业。 1987年将国美服装店更名为国美电器店,正式走上家电零售业。 1999年国美进军天津,此后开始大规模向全国扩张。同年,创办了总资产约50亿 元的鹏润投资有限公司,进行资本运作。 2001年12月,国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店,总资产 达到5亿元。 2003年资产达到18亿元,在胡润百富榜上排名第27位。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格,收购其22个城市94家国美门店资产的65% 股权。国美实现以借壳方式在香港上市,黄光裕资产突破百亿元,成为中国首富。 2004年12月,国美电器直营门店达200家,并准备向海外进军。 2004年 黄氏兄弟同上胡润百富榜,黄光裕问鼎内地首富 2005年 黄氏兄弟投资20亿元打造国美家电工业园 2006年 黄氏兄弟因涉嫌违规贷款被调查 2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器 2008年 黄光裕以430亿元问鼎内地首富 2008年11月 黄光裕被拘 2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国美主席的身份同时自动终 止~ 2010年5月18日 黄光裕案在北京市第二中级法院 经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,三罪并一审判决,法院认定黄光裕犯非法 罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元, 没收财产2亿元 ? ? ? ? 公开信摘选 国美现正处在一个十分艰难的时刻,在创始人和大股东面临巨大的人生 挫折之时,陈晓乘人之危,阴谋窃取国美人共同的历史成果和未来的事业发 展平台,企图变―国美电器‖为―美国电器‖~ 2009年初,陈晓利用大股东的信任,受托担任国美董事局主席。此后他 联手贝恩资本,和他们签订了极为苛刻的融资协议;接着,又笼络了某些高 管人员,意图控制整个公司;他不顾及国美的任何历史和感情,不顾一切地 推行―去黄光裕化‖。当大股东察觉他的私心要否决他的提议时,陈晓竟然 不顾基本的公司治理原则,强行否决国美股东周年大会的决议,在舆论上还 混淆视听,反过来指责大股东不顾国美死活~这是陈晓利用大股东的特殊情 况意图控制国美的第一步棋。 陈晓的第二步棋:―慷股东之慨‖,不按业绩考核,盲目给部分管理人 员期权,变相收买人心。这一做法,没有考虑期权分享的公平性和合理性, 没有考虑到国美的长远发展~ 陈晓的第三步棋:控制董事局后,他还想利用股东大会的信任,继续发 行新股,联手国外资本,妄图使国美电器这个来之不易的民族品牌沦为外资 品牌~他的阴谋一旦得逞,后果将不堪设想~国美的几十万员工,将变身为 外国资本猎手的打工者,将丧失23年来创造的国美历史形成的民族荣誉感和 企业归属感,这是每一个真正爱国美的人无法接受的~ 作为创始人及大股东,我们对国美有着极为深厚的感情,深知自己肩负 着对企业更大的责任~如果我们不立即采取负责任的行动,将是对数十万国 美员 工、广大的供应商及民族工业的极大不负责任~恳请国美员工理解和支 持大股东的行动~ 国美电器大股东 2010年8月17日 创维黄宏生与张学斌 黄宏生于1989年创立创维。2000年,创维在香港主板上市,募集资金10亿元 ;2001年,创维彩电销售额突破70亿元大关,进入中国彩电业前三名。2004 年11月在香港廉署―虎山行‖行动中被拘捕,2006年7月被裁定串谋盗窃及诈 骗上市公司资产等4项罪名成立,被判6年监禁。按照香港相关法律,扣除节 假日,黄宏生的6年刑期于明年到期。2009年7月,黄宏生被提前保释出狱。 黄宏生能进行自我否定。2000年创维发生的―陆强华事件‖,创维集团全国 销售总经理陆强华带着150名全国各地的营销干将集体跳槽,使得创维的营销 体系骤然瘫痪。当时创维已进入快速发展期,其彩电销量进入行业前四名, 同年创维还在香港主板成功上市,但黄宏生果断进行公司治理结构的改革, 加大授权力度,并于2002年拿出1亿股股票期权分配给800名管理层人员和骨 干员工。 黄宏生另一个难能可贵的优点是对员工、人才非常关注,舍得投入。创 维每年都招很多大学生,花钱进行培养。给员工的工资也较同行高,对销售 员实行激励机制,使其工作有很强的动力。 黄宏生出事后,民营企业的创维并没有轰然倒塌。在新掌门人张学斌带领下 ,近五年来每年的总营收从2004年的104.66亿港元提升到2008年的150亿元。 创维股价从2008年11月最低谷的0.28港元上升至目前的4.83港元,飚涨17倍 。 2009年这表明创维已彻底走出了黄宏生事件后的阴影。在商务部公布的家电下乡 9月的统计数据中,创维以近2.9亿元的销售额位居第一。 是依靠个人还是依靠团队,不同的选择不同的命运 是依靠个人还是依靠团队, 十年前困扰我们的是资金, 十年前困扰我们的是资金,未来十年困扰我们的一定是人才 人对企业意味着什么, – – – – 资本是船、品牌是帆、文化是魂、 资本是船、品牌是帆、文化是魂、人才是本 ——海尔集团 海尔集团 办公司就是办人 ——联想集团 联想集团 人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标 ——深圳华为公司 深圳华为公司 与其是购并企业, 与其是购并企业,不如是购并人才 ——CISCO总裁 CISCO总裁 CISCO ―人‖对于我们公司而言,意味着什么, 总裁四做 ? 做战略 ? 做团队 ? 做机制 ? 做文化 做战略 --如何竞争致胜, 如何竞争致胜, 如何竞争致胜 C6靠什么获得比较竞争优势,我比对手强在哪, C5我的未来在哪里,什么是独特的客户价值 C4- -靠什么获取持续利润--我的商业模式是什么, C3靠什么来安排我们的业务—三层业务链 C2靠什么来凝聚人心—价值观、使命、远景 C1靠什么获得持续竞争优势核心竞争力 年度战略工作重点安排 《公司的战略纲要》我的战略,我做主 做机制 --如何做出 如何做出 结果, 结果, 职责梳理 结果定义训练 周质询会训练 改进会训练 过程检查训练 流程设计训练 月计划训练 模拟月度质询会训练十二、 YCYA管理工具训练 品牌积分制度训练 三级警告制度训练 做团队 如何进化团队, 如何进化团队, 如何进化团队 A/B角计划 招聘文化认同的开始 录用建立契约精神 培养把员工成长放在首位 组织架构符合战略需要的组织体系 职责界定股东信托与自我承诺 绩效考核迫使员工进化 个人战略—员工成长的自驱动体系 人力资源工业化模式 做文化 --如何凝 如何凝 聚人心, 聚人心, 总裁应当反对的五大文 化 总裁应推行的四大执行 文化与三大职业文化 ―八大系统‖建设 (一)环境系统 (二)讲师系统 (三)通讯系统 (四)典藏系统 (五)分享会系统 (六)评比系统 (七)制度系统 (八)仪式系统 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 企业家的困惑:团队能力跟不上 战略人力资源管理中的大问题—―三羊现象‖ 新员工进入公司后自由生长,公司没有帮助他们获得成功 新员工进入公司后自由生长, --放羊现象 。 放羊现象 ? 元老不进取,中层不作为,员工等、靠、要。 元老不进取,中层不作为,员工等、 —群羊现象 群羊现象 ? 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外,没有用核心 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外, 文化与成长机制让员工进化成― 文化与成长机制让员工进化成―狼‖。 ? --赶羊现象 赶羊现象 什么是战略人力资源 麦当劳的成功是战略人力资源的成功~ 为战略提供人才 实现独特的客户价 实现独特的客户价 值。 独特的客户价值是什么, 独特的客户价值是什么, --放心。 --放心。 放心 用什么人, 用什么人, —执行标准的人。 执行标准的人。 执行标准的人 什么人最愿意执行标准, 什么人最愿意执行标准, 热爱工作,学历与能力不高。 热爱工作,学历与能力不高。 热爱工作 能力不高岗位流动性怎么样, 能力不高岗位流动性怎么样, 大 大,兼职的占多数 大流动如何解决, 大流动如何解决, 组织的训练能力 组织的训练能力 如何提高能力, 如何提高能力, 培养与考核机制(标准化与训练) 培养与考核机制(标准化与训练) 培养与考核机制 《员工手册》开篇:总经理致欢迎辞 各位亲爱的伙伴: 各位亲爱的伙伴: ? 你好~ 你好~ ? 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐 连锁集团,有其独特的经营、管理方式。 连锁集团,有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美 年第一家麦当劳餐厅在美 国开业以来,目前全世界已有100多个国家开设有 万多家麦当劳餐厅。麦 多个国家开设有 2万多家麦当劳餐厅 国开业以来,目前全世界已有 多个国家开设有 万多家麦当劳餐厅。 当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功, 当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功,不只因其始终 坚持一流的QSC&V,更因为拥有你们 创造这一切的工作伙伴。麦当劳的 创造这一切的工作伙伴。 坚持一流的 ,更因为拥有你们--创造这一切的工作伙伴 竞争对手可以抄袭我们的很多秘密, 竞争对手可以抄袭我们的很多秘密,却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳 事业的自豪和热情。 事业的自豪和热情。 ? ? 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神, 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神,愿你和 所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 ? 工作愉快、事业成功~ 祝:工作愉快、事业成功~ ? 总裁 什么是战略人力资源,附件:人力资源管理流程总表 战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源 战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源 文化 管理,迫使员工进化与成长的管理过程与行为。 管理,迫使员工进化与成长的管理过程与行为。 招聘—录取—培养 招聘—录取—培养考核 录取 培养考核 每一项,都要有用意: 每一项,都要有用意:输入公司的文化 某公司招聘案例 ? ? ? ? ? ? 基本流程: 1、总经理亲自邮件致求职者 2、专程电话通知 3、短信知会面试时间、地点、需要带的资料 4、参加结构化面试 5、HR-部门经理-总经理三 6、高级岗位员工必须参加职业化笔试、专业笔试、 专业技能考试(最长一级面试 个月) 总裁的第一要务是做―人力资源 ‖~ 口号和演讲稿不会带来变革。变革的发生, 口号和演讲稿不会带来变革。变革的发生,是因为 你把正确的人放到正确的位置上来促使它发生……首先是人, ……首先是人 你把正确的人放到正确的位置上来促使它发生……首先是人,接下来 才是战略和其他事情 ——前美国通用电气公司掌门人杰克 韦尔奇 前美国通用电气公司掌门人杰克?韦尔奇 前美国通用电气公司掌门人杰克 小结: ? 企业家为团队注入了什么,才能收获什么 ? 战略人力资源管理不仅仅是简单的人事管 理、也不仅仅是人力资源经理的例行工作 ,而应当是公司最重要的―一把手‖工程 ―一把手‖ 战略人力资源如何做, 战略人力资源如何做, 企业实践:公司的销售总监为什么那么牛, 企业实践:公司的销售总监为什么那么牛, GE继任计划表 GE继任计划表 现任 CEO 姓名- 级别 合格后 备人选 名称 级别 职称 名称 级别 职称 1-2年后 年后 合格者 现任 职位 姓名 已合格 候选 姓名 职位 姓名 已合格 候选 姓名 职位 姓名 已合格 候选 姓名 职位 姓名 已合格 候选 姓名 职位 姓名 已合格 候选 姓名 职位 姓名 已合格 候选 姓名 职位 姓名 已合格 候选 姓名 后备 人选 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 格者 格者 格者 格者 格者 格者 格者 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 突破 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 :A角B角:用机制进化人 突破方案: 角 角 总经理 副总经理 副总经理 A经理 B经理 C经理 D经理 E经理 A主管 B主管 C主管 D主管 E主管 企业案例 A/B角计划就是三层业务链思维在人才战略上的体现 用商人的思想去经营团队 我们帮助谁, 先进: 先进:20% 成长: 成长:70% 落后: 落后:10% 有团队,就有好、中、差,打掉保姆思想,回 有团队,就有好、 打掉保姆思想, 归商人思维,如果在人才方面投入少、 归商人思维,如果在人才方面投入少、见效快 回报高,就要鼓励先进,打击落后。 、回报高,就要鼓励先进,打击落后。 ? 像GE学习,建立微笑曲线管理。 学习, 学习 建立微笑曲线管理。 ―三不,一结果‖ 三不,一结果‖ 不给员工提供终身就业, 不给员工提供终身就业,只提供终 身就业的能力; 身就业的能力; 不把精力放在落后的员工身上, 不把精力放在落后的员工身上,只 放在优秀的员工和成长的员工身上 ; 不是领导裁员,而是业务裁员, 不是领导裁员,而是业务裁员,制 度裁员,对事不对人; 度 裁员,对事不对‎‎人; 结果:让员工具有危机感, 结果:让员工具有危机感,迫使员工 进化,获得整体执行力提高。 进化,获得整体执行力提高。 杰克?韦尔奇 杰克 韦尔奇 目的:一切为了公司战略 储备人才为战略(人才要涓涓细流,而不是非旱即涝) 储备人才为战略(人才要涓涓细流,而不是非旱即涝) ? 长板凳计划 IBM的 长板凳计划‖ 这就是IBM的人才成长管道: 新人? IBM的人才成长管道 IBM的―长板凳计划‖ ( 这就是IBM的人才成长管道:―新人?专 业人员?领导人?新时代的开创者‖ 业人员?领导人?新时代的开创者‖。 ) 附件: 角计划)(7.5亿美元 每年) )(7.5亿美元/ (附件:A角B角计划)(7.5亿美元/每年) GE的 接班人计划‖ GE的―接班人计划‖(6年选择一个CEO,24人到3人,最后董事会 年选择一个CEO,24人到3 CEO,24人到 投票-投票--杰夫-伊梅尔特)。 手段:文化与机制 人力资源管理分为业务管理与战略管理。 人力资源管理分为业务管理与战略管理。 业务管理 ? 员工从中感受到公司强烈的价值取向和自 我成长的动力。 我成长的动力。 小结: 小结: 1、没有富余的人力资源政策,就没有优胜劣 没有富余的人力资源政策, 汰的资 汰的资本。 每个高级岗位都要有2 人的后备队每个高级岗位都要有2-3人的本。 后备队--韦尔奇 --韦尔奇 2、用组织系统来保证公司运营的安全 总裁四做 ? 做战略 ? 做团队 ? 做机制 ? 做文化 做战略 --如何竞争致胜, 如何竞争致胜, 如何竞争致胜 C6靠什么获得比较竞争优势,我比对手强在哪, C5我的未来在哪里,什么是独特的客户价值 C4- -靠什么获取持续利润--我的商业模式是什么, C3靠什么来安排我们的业务—三层业务链 C2靠什么来凝聚人心—价值观、使命、远景 C1靠什么获得持续竞争优势核心竞争力 年度战略工作重点安排 《公司的战略纲要》我的战略,我做主 做机制 --如何做出 如何做出 结果, 结果, 职责梳理 结果定义训练 周质询会训练 改进会训练 过程检查训练 流程设计训练 月计划训练 模拟月度质询会训练十二、 YCYA管理工具训练 品牌积分制度训练 三级警告制度训练 做团队 如何进化团队, 如何进化团队, 如何进化团队 A/B角计划 招聘文化认同的开始 录用建立契约精神 培养把员工成长放在首位 组织架构符合战略需要的组织体系 职责界定股东信托与自我承诺 绩效考核迫使员工进化 个人战略—员工成长的自驱动体系 人力资源工业化模式 做文化 --如何凝 如何凝 聚人心, 聚人心, 总裁应当反对的五大文 化 总裁应推行的四大执行 文化与三大职业文化 ―八大系统‖建设 (一)环境系统 (二)讲师系统 (三)通讯系统 (四)典藏系统 (五)分享会系统 (六)评比系统 (七)制度系统 (八)仪式系统 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 一、西点战略人力资源管理关系模型 1、员工:我们对人的一切努力都是为了让他胜任岗位 、员工: 2、岗位:我们对岗位的一切设计都是为了发挥人力系统的能力 、岗位: 3、战略:员工以业绩支持公司战略,人力系统以机制保证战略 、战略:员工以业绩支持公司战略, 二、人才工厂的八大系统 系统一:人才战略 建立公司的 建立公司的A/B角 系统一:人才战略—建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 系统四:培养 把员工成长放在首位 系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 系统六:薪酬管理 员工定 与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公司 强大的员工 三、标准:建设一支具有核心竞争力的团 队 战略人力资源管理有其特殊的结果定义: 战略人力资源管理有其特殊的结果定义: 数量上,做多:不是做几个人,而是做团队, 数量上,做多:不是做几个人,而是做团队,是大多 数员工; 数员工; 质量上,做优:做优秀的团队,而不是平庸的团队; 质量上,做优:做优秀的团队,而不是平庸的团队; 时间上,做久:做长期合作、互利共赢的团队, 时间上,做久:做长期合作、互利共赢的团队,而不 是临时的雇佣军。 是临时的雇佣军。 (四)组织系统:建立你的管理团队 一段HR: 发信息,等消息‖ 一段 : ―发信息,等消息‖。 ―重金‖请 重金‖ 来HR 《九 《 段HR》 》 紧跟踪, 二段HR : ―紧跟踪,做分析‖。 紧跟踪 做分析‖ 三段HR 凭经验,做判断‖ 三段 : ―凭经验,做判断‖。 四段HR 做标准,严考核‖ 四段 : ―做标准,严考核‖。 五段HR 做交底、给推荐‖ 五段 : ―做交底、给推荐‖。 六段HR 做培训、做监督‖ 六段 : ―做培训、做监督‖。 七段HR 做文化、做推动‖ 七段 : ―做文化、做推动‖。 八段HR 做战略、做梯队‖ 八段 : ―做战略、做梯队‖。 九段HR 做流程、做传承‖ 九段 :―做流程、做传承‖。 五、让中层必须学会做人力资源经理 找不到接班人的经理将得不到升迁,而他也不是 找不到接班人的经理将得不到升迁, 一位合格的经理人。 一位合格的经理人。IBM管理原则 管理原则 ? 实践: IBM相信,领导力是可以通过后天培养的 相信, 实践: 相信 根据这种观念,接班人计划的―明日之星‖ ,根据这种观念,接班人计划的―明日之星‖将 被强化进行领导力方面的培训。 被强化进行领导力方面的培训。 ? 团队成长是对中层经理的必须要求,而不是增加 团队成长是对中层经理的必须要求, 必须要求 了什么职责。 了什么职责。 职能 工作分析 直线经理的职能 1.对所分析工作的职责范围作出说明 2.为工作分析人员提供帮助 3.协助工作分析调查 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 出本部门的人力资源计划 ?提供未来人员需求以及雇佣人员的质量要 求 ?提供选聘人员的岗位要求 ?面试应聘人员并作出录用决策 1.根据公司及工作要求安排员工培训 2.对新员工进行指导和岗位培训 3.为新的业务开展评估、推荐管理人员 4.进行领导和授权,建立高效的工作团队 5.对下属的进步给予评价并就其职业发展 提出建议 ?运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 ?绩效考核面谈 1.向人力资源部门提供各项工作性质及相 对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础 2.决定给下属奖励的方式和数量 3.决定公司要提供给员工的福利和服务 人力资源部门专业管理者的职能 1.工作分析的组织协调 2.根据部门主管提供的消 1.汇总并协调各部门的人力资源计划 2.制定企业的人力资源总体计息写出工作说明 划 1.开展招聘活动,不断扩大应聘人员队伍 2.进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门 主管 3.甄选过程的组织协调工作 4.甄选技术的开发 1.准备培训材料和定向文件 2.根据公司既定的未来需要就管理人员的发展 计划向总经理提出建议 3.在规定和实际运作企业质量改进计划以及团 队建设方面充当信息源 人力资源 计划 招聘与录 用 培训与发 展 绩效考核 开发绩效考核工具 ?组织考核,汇总处理考核结果 ?保存考核记录 1.实施工作评估程序,决定每项工作在公司的 相对价值 2.开展薪酬调查,了解同样或近似的职位在其 他公司的工资水平 3.在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 4.开发福利、服务项目,并跟一线经理协商 薪酬管理 讨论: 对照优秀公司,谈一谈我 的理解:对战略人力资源管 理与传统人力资源管理最大 的不同在哪里, 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七: 绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 1、人才评价的三个要素 价值观 能力 意愿 品德高、目标大、 品德高、目标大、技能强 2、评价就是选择 微软与格兰仕 ? IBM与宏碁 ? 万科的标准: 1、热爱这个行业 ? 2、认同集团的价值观 ? 3、崇尚团队精神 核心团队、骨干团队、基层员工如何界定, ? ? ? 价值观是否统一 文化的是否认同 职业化操守 业务能力 案例:通用电气:领导人才的―批量生产方式‖ 1、再造克罗顿维尔,再造ge ? 2、领导人才的生产方式 经理人梯队建设 ? C类会议 ? 4E经理人要求(精力、激励、决断、执行) 4、人力资源规划的主要内容 计划项目 总体规划 配备计划 退休解聘计 划 补充计划 使用计划 培训开发计 划 绩效与薪酬 福利计划 劳动关系计 划 主要内容 人力资源管理的总体目标和配套政中长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状 况 因各种原因离职的人员情策 况以及所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求 人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工 资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应 关系等 减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 薪酬福利的变动额 预算内容 诉讼费用及可能的赔偿 小结:总裁要永远关注B角 像老鹰一样关注着接班人 杰克 韦尔奇 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 战略思维 ? ? ? 应聘一日,等于教育一年; 应聘一日,等于教育一年; 入职三月,等于培养三年; 入职三月,等于培养三年; 招聘是一种营销; 招聘是一种营销; 招聘录用的初期公司印象,那些价值观、 招聘录用的初期公司印象,那些价值观、团队的思维方 式或做事方式,都可能会影响员工的一生。 式或做事方式,都可能会影响员工的一生。 首因效应第一印象,不易改变, 首因效应第一印象,不易改变, 第一印象 甚至会左右对后来获得的新信息。 甚至会左右对后来获得的新信息。 一、人力资源管理的三大境界 不怕人走 Add Your Text 吸引人 Add Your Text 留住人 Add Your Text 二、招聘工作的三大误区 1、要招就招最好的。 、要招就招最好的。 应当:围绕战略,做战略执行的人才招聘, 应当:围绕战略,做战略执行的人才招聘,要招就 招最需要的,最合适的; 招最需要的,最合适的; 2、先招进来再说。 、先招进来再说。 应当:建立我们的底线,资格底线、 应当:建立我们的底线,资格底线、业务能力底线 、文化底线。 文化底线。 3、我选择我喜欢。 、我选择我喜欢。 应当:建立人力资源招聘流程、 应当:建立人力资源招聘流程、招聘标准和工具包 。 三、文化感召-最有魅力的招聘 ? 招聘形式代表公司的做事原则 ? 招聘内容代表公司价值取向 ? 例:比尔盖茨4月计划 ? 校园演讲招聘 加盟某公司的九个理由 ? ? ? ? ? ? ? ? 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 四、选择大于培养-标准化是招聘的前提 结构化面试 初试的底线: 初试的底线: ? 证件不全的不面试。 证件不全的不面试。 ? 迟到不知会的不面试。 迟到不知会的不面试。 ? 考试不合格的不录用。 考试不合格的不录用。 ? 离职证明没有的不录用。 离职证明没有的不录用。 ? 没有健康证明的不录用。 没有健康证明的不录用。 ? 没有推荐信的不录用。 没有推荐信的不录用。 ? 面试结束最后一个流程是解题。 面试结束最后一个流程是解题。 ? 留下一个机会:你的条件具备了之后欢迎再来。 留下一个机会:你的条件具备了之后欢迎再来。 (五道测试题+业务考核面试话术)( 各种面试测试题) 五、员工招聘要领-岗位基本素质是第一位的 考核资历:符合应聘资格吗,由人力资源 考核资历:符合应聘资格吗, 部门考核。 部门考核。 ? 考核文化:是我们团队的一员吗,由人力 考核文化:是我们团 队的一员吗, 资源部门考核。 资源部门考核。 ? 考核业务:能够胜任工作吗,由所属部门 考核业务:能够胜任工作吗, 考核。 考核。 六、中高层招聘:文化价值观是第一位的 ? 总裁面试大纲—面试领导版 讲文化,重点是讲什么人会离 讲文化, 确认是他要的公司; 开,确认是他要的公司; ? 讲发展,重点是讲职业发展出 讲发展, 确认是他要的未来。 路,确认是他要的未来。 ? 约法三章 面试大学生的五大问题: ? ? ? 你怎么看待没有经验, 你怎么看待没有经验, 你怎么看待专业不对口, 你怎么看待专业不对口, 你怎么看待加班, 你怎么看待加班, 你准备多长时间达到年薪10万元 万元, 你准备多长时间达到年薪10万元, 你明明是对的,老板却认为自己是对的, 你明明是对的,老板却认为自己是对的, 批评你,冤枉你,你怎么办, 批评你,冤枉你,你怎么办, 实战:面试模拟 七、如何提高面试到场率 招聘约人话术 八、内部竞聘 想要员工得到什么,就让他们去体验什么。 想要员工得到什么,就让他们去体验什么。 中层干部竞聘制:领导不是任命的。 中层干部竞聘制:领导不是任命 平等机的。 不是员工不成长, 不是员工不成长,是因为你没有建立员工成长 的制,公开竞聘就是最好的方式。 的平等机制,公开竞聘就是最好的方式。基 本程序是自愿报名、公开承诺,措施答辩, 本程序是自愿报名、公开承诺,措施答辩, 评比胜出、试用考察,最后聘用。 评比胜出、试用考察,最后聘用。 岗位轮换制: 岗位轮换制:换位思考才可从根本上解决问 题。(--迪斯尼各部门管理者每周去一线服 。( 迪斯尼各部门管理者每周去一线服 务) 讨论:我回去后准备怎 样完善招聘工作, 《做战略》作业汇报 做战略》 与总裁沙龙 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 录用的本质是价值的交换, 体现的是契约精神 公司与员工本质上是一种交换关系,公司提供职 公司与员工本质上是一种交换关系, 薪酬、晋级及成长的机会, 位、薪酬、晋级及成长的机会,员工提供结果和 价值,作为平等交换。 价值,作为平等交换。 ? 这就是雇佣关系的确立,也是我们提倡的契约精 这就是雇佣关系的确立, 没有商业化的契约精神 一个极端是走 向权 契约精神, 神,没有商业化的契约精神,一个极端是走向权 情感管理, 力管理,一个极端走向情感管理 力管理,一个极端走向情感管理,结果又落入了 人治管理的旧俗。 人治管理的旧俗。 1、事前:二 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、一书、一册 先看两份合同,确认权利义务; 先看两份合同 确认权利义务; 两份合同, ? 再看《总裁告员工书我们成长的底线》 我们成长的底线》 再看《总裁告员工书 我们成长的底线 确认文化; ,确认文化; ? 再看员工手册,确认规则。 再看员工手册 确认规则。 员工手册, 2、事中:二合同、一书、一信、三章 签定两份合同书 签定两份合同书 签定制度确认书 签定制度确认书 发出欢迎信并介绍给同事 发出欢迎信并介绍给同事 欢迎信 对领导层要特别约法三章:观念一致、 对领导层要特别约法三章:观念一致、能 上能下、复制团队。 上能下、复制团队。 3、事后:一书、两单、三图 1.一份岗位说明书 一份岗位说明书 一份 2.一份入职当天相关操作流程单 一份入职当天相关操作流程单 一份 3.一份入职一周要事清单 一份入职一周要事清单 一份 4.一张组织联络图 一张组织联络图 一张 5.一张位置图 一张位置图 一张 6.一张员工晋升发展路线图 一张员工晋升发展路线图 一张 7.一个干净齐备的工作现场 一个干 一个 8.一个入职一年祝贺邮件 一个入职一年祝贺邮件 一个 净齐备的工作现场 现场演练: 现场演练:新员工入职仪式 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 一、培养员工是公司的职责 ? 下级素质低不是你的责任,但不能提高下 级的素质就是你的责任海尔 培训下级是其职责范围内必须的项目,中高层管理人员必须定期到海尔大学授课或接 受培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁 ? 依赖―输血‖而自身―造血‖功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力 的。 要想在今天的商战中获胜,并为明天的成功奠定基础,企业必须建立有效的 人才培养机制,孕育重视人才培养的文化,以―造血‖为主,―输血‖为辅 ,这样才能支撑企业高速发展和战略转型 个人战略规划 --员工成长的自驱动体系 员工成长的自驱动体系 先有企业战略,员工才有目标,先有个人战略的执行,才有企业战略的实现,让员工自我成长,节省人力资源管理成本。 你想成为什么,决定了你会成为什么~ 世界上有战略的人 和没有战略的人, 和没有战略的人, 人生的结局会完全不同~ 人生的结局会完全不同~ 执行,首先要有战略, 执行,首先要有战略, 执行人才,是最有个人战略的人~ 执行人才,是最有个人战略的人~ 战略,让我内心安宁~ 战略,让我内心安宁~ 战略,让我内心强大! 战略,让我内心强大! 战略,让我具有独立人格! 战略,让我具有独立人格! 战略, 战略,让我的一切行为有终 极意义~ 极意义~ 我有我的战略,别人怎么说, 我有我的战略,别人怎么说, 并不影响我, 并不影响我,这就是我的绝 对成长,3 ,5年之后 ,3年 年之后, 对成长,3年,5年之后,专注 就会让我成功… … 就会让我成功 做个人战略就是先放弃,然后专注~ 个人战略有什么意义? 个人战略有什么意义? 1,就是获得个人绝对成长,不管别人怎么说,我已经清楚了未来的道路,标志是获 得个人内心安宁; 2,个人战略在本质上就是放弃,放弃什么,才有坚持什么,当我有了标准,就选择 了专注~ ? 个人战略如何实现? 个人战略如何实现? 1,人人都有梦想,你的目标是什么,是人生或职业发展的思考,这个目标与公司 战略目标要合拍,回答在公司成长的历程中你将有什么样的 2,为了达到目标,你要解决主要矛盾,这个矛盾是执行力内容的矛盾,是内心价 定位; 值观层面的矛盾,什么让你痛苦什么让你强大,就是符合时代规律的人生; 3,支持你解决矛盾的是核心价值观,价值观来自你过去的成功,凭什么成功的人 生原则,这个原则是符合时代的,是积极进取的; 4,保持你一年解决一个矛盾,是要有行动措施来保证的,我们相信你的自觉性,但 是执行人才更主要的是靠4R机制.战略规划就是不给你犯错的机会,战略不 是选择,是被迫选择~ 个人战略与企业战略的关系 企业决策人战略目标 一个人没有战略,就像人 一个人没有战略, 一个人没有战略 生道路上不知道追求什么 ?一家公司的人没有战略, 一家公司的人没有战略, 一家公司的人没有战略 这家公司就没有战略可言 企业战略目标 企业部门战略目标 部门员工战略目标 个人战略——完成一次战略思考 个人核心价值观 三年远景 一年目标 公司战略 个人发展战略所要解决的根本矛盾 行动计划 5I检查 检查 可学习的标杆 制定个人战略, 制定个人战略,时刻提醒自己走在理想的大方向上 坚守核心价值观, 坚守核心价值观,解决成长道路上的障碍 对比目标/标杆 寻找差距, 标杆, 对比目标 标杆,寻找差距,弥补不足 2010年个人战略 主题: 主题:XXX年 年 XXX部门 部门 XXX 年月日 个人核心价值观: 个人核心价值观 一要能帮助自己实现目标, 一要能帮助自己实现目标,二要帮助你自己实现内 心的安宁,三是与执行理念有关。成功故事, 心的安宁,三是与执行理念有关。成功故事,反映 出你成功原因不是外在的条件,而是你内在的信仰 出你成功原因不是外在的条件, 和人生哲学,这就是你的核心价值观,坚持它, 和人生哲学,这就是你的核心价值观,坚持它,过 去怎么成功,今后还会成功。 去怎么成功,今后还会成功。对个人核心价值观要 建立起宗教般的信仰,它是你战略的灵魂。 建立起宗教般的信仰,它是你战略的灵魂。 构筑对未来的梦想,是不是你真正最想要的, 构筑对未来的梦想,是不是你真正最想要的, 能够让你兴奋和快乐的, 能够让你兴奋和快乐的, 个人五年目标与公司五年战略目标是否符合, 个人五年目标与公司五年战略目标是否符合, 是不是能够跟上公司和时代的发展要求, 是不是能够跟上公司和时代的发展要求,是否 清晰具体, 清晰具体, 三年远景: 三年远景: 一年目标: 一年目标: 是否可以支撑自己的五 年目标的实现, 年目标的实现, 是否具体可具体衡量, 是否具体可具体衡量, 公司的战略目标: 公司的战略目标: 近期目标: 近期目标 远期目标: 远期目标: 年度行动计划 第一季度: 第一季度 第二季度: 实现战略目标所要解决的主要矛盾 第二季度 第三季度: 第三季度 第四季度: 第四季度 每个季度有一个行动措施和结果, 每个季度有一个行动措施和结果,每个 的结果都是自我的突破。这些措施: 的结果都是自我的突破。这些措施: 是不是能解决自己的根本矛‎‎盾, 是不是能解决自己的根本矛盾, 是不是可以被别人检查, 是不是可以被别人检查, 个人行动计划与本职工作必须相关, 个人行动计划与本职工作必须相关, 但不是你的部门的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 , 但不是你的部门的工作计划,是你自己 在公司中的成长计划。 在公司中的成长计划。 处罚不能―技术处理‖成 处罚不能―技术处理‖ 了奖励,真正要让自己痛, 了奖励,真正要让自己痛, 才是罚。 才是罚。 今天还不够强大, 今天还不够强大,是什么东西 在阻碍你,你要实现战略目标, 在阻碍你,你要实现战略目标, 是什么主要矛盾在阻碍你, 是什么主要矛盾在阻碍你,请 在执行的理念中去寻找, 在执行的理念中去寻找,为自 己负责,不要面子文化。 己负责,不要面子文化。一年 解决一个矛盾,就很了不起了。 解决一个矛盾,就很了不起了。 检查人必须是营员, 检查人必须是营员, 与你在一起工作, 与你在一起工作, 可以检查到你。 可以检查到你。 计划成功,奖励 计划成功 奖励: 奖励 计划失败,处罚 处罚: 计划失败 处罚 检查人: 检查人 我的标杆: 我的标杆: 无论是伟大的人物,还是身边的同事 都有值得你学习的地方 无论是伟大的人物 还是身边的同事,都有值得你学习的地方 还是身边的同事 ,当你在战略实施过程中迷茫的时候,最简单的办法就是看 当你在战略实施过程中迷茫的时候, 当你在战略实 施过程中迷茫的时候 看你的标杆是怎么做的,或者想一想, 看你的标杆是怎么做的,或者想一想,如果标杆遇到这类 问题,他会怎么去做,就清楚了。选择标杆的要求: 问题,他会怎么去做,就清楚了。选择标杆的要求:能够 帮助自己解决主要矛盾、实施行动计划的人物。 帮助自己解决主要矛盾、实施行动计划的人物。 二、培养员工的八种方式 (一)提供自学的原则与条件(士兵突击) 向书本学习。学习公司文化案例、营销案例、业 向书本学习。学习公司文化案例、营销案例、 务标准、操作流程。写心得, 务标准、操作流程。写心得,写流程原则是开放 式学习:不会就喊,不理就拽。 式学习:不会就喊,不理就拽。 ? 向同事学习。做示范,细心观察,做一遍,写流 向同事学习。做示范,细心观察,做一遍, 程和体验。 程和体验。 ? 结果:,天以后不能再说自己是新员工了。 结果: 天以后不能再说自己是新员工了。 ? 要点:1、建立学习环境 2、建立案例库等的数 要点: 、 、 据库 (二)在实践中学习 ? ? ? ? ? 跨地区、跨业务部、跨职能的工作机会 特别项目或任务小组之类的短期项目 职业见习(总裁助理) 导师制(职场顾问) 让高潜力的人教学相长 (三)提供公司层面的培训 (附件:培训制度和表格) 文化培训 ? 业务培训 ? 培训要结合当年战略需要,定期进行,按照层级 培训要结合当年战略需要,定期进行, 例行和专题做培训计划。 、例行和专题做培训计划。 ? 培训方式可以内部人培训,也可以外包培训。 培训方式可以内部人培训,也可以外包培训。 狭义培训与广义培训 培训是一种人力资本投资的手段, 是人力资源开发的主体形式 员工培训的误区 1、对培训认识不足 不重视培训与培训―万能论‖ ? ? ? ? 2、培训只针对员工 3、轻视培训评估和监督 3 4、培训方式过于简单 5、盲目跟风 6、重视知识技能培训,忽视做人培训 公司培训组织的目的 (1) 企业长期经营的目的。即企业培训应满足企业长期 经营对人力资源的需要而采取的培训活动; ? (2)企业年度经营的目的。这是为了满足企业在一年的 经营活动中对人力资源的需要而采取的培训活动; ? (3)部门岗位的目的。这是为了满足员工能高水平完成 本职工作需要对各个岗位所需知识、技能、态度、经验而 采取的培训活动,也叫岗位能力培训; ? (4)个人战略规划的目的。这是为了满足企业员工为达 成其个人战略规划目标的需要而由企业提供的各种培训。 这个目的体现了企业选才、用才、留才的方针,需要各阶 层管理人员和部门员工共同完成。 建立培训体系比培训本身更重要~ 1. 制定培训制度:培训保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度 制定培训制度:培训保证制度、培训考评制度、 培训档案 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 、培训档案管理制度。 2. 制定培训计划:需要解决的问题、课程内容、培训形式、培训师、 制定培训计划:需要解决的问题、课程内容、培训形式、培训师、 参训学员。 参训学员。 3. 培训前的充分准备 需求调查、场地、讲师、物料、通知、考试 培训前的充分准备:需求调查 场地、讲师、物料、通知、 需求调查、 4. 培训的实施和控制:内容丰富、形式多样、做气氛、给震撼。 培训的实施和控制:内容丰富、形式多样、做气氛、给震撼。 5. 培训的总结和评估: 培训的总结和评估: ? ? ? 反应层次:受学员欢迎的程度; 反应层次:受学员欢迎的程度; 学习层次:评估学员的学习程度; 学习层次:评估学员的学习程度; 行为层次:学完以后,学员工作行为是否作出适当改变; 行为层次:学完以后,学员工作行为是否作出适当改变; 成效层次:培训为企业带来多少实质的效益。 成效层次:培训为企业带来多少实质的效益。 讨论: 回去后我要马上开展什么培训, (主题内容、培训时间、参加人 员,培训方式)。 把得到培训机会做成一 种激励团队的好方法 企业培训四步法 企业培训四步法: 企业培训四步法: 、事前: 2、课前:课前定向 、课前: 3、课中:课中做感 1、事前:报名稀缺 恩、展示 、课中:课中做感恩、 4、课后:课后做分享 、课后: 西点使命:共建伟大公司~致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。 西点使命:共建伟大公司~致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。 2011-1-16 93 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 (一)战略决定流程,流程决定组织架构 在战略管理中,有效实施战略的一个重要 手段:根据流程建立适宜的组织架构,以 使其与战略相匹配,它们之间相匹配的程 度如何,将最终影响到企业的绩效。 如何思考企业的人力资源管理问题 ——基于企业发展阶段思考HRM 问题:目前我们公司处于组织发展的什么阶段,这一阶段的人力资源管理问题主要是什么, 问题:目前我们公司处于组织发展的什么阶段,这一阶段的人力资源管理问题主要是什么, 组织架构设计的基本原则 1. 最少部门原理: 最少部门原理: ? 指组织结构中的部门力求量少而精简,这是以有效地实现组织目标为 前提的。 ? 2. 弹性原理: 弹性原理: ? 指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门,没有永 久性的概念,其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时 部门或工作组来解决临时出现的问题。 ? 3. 目标实现原理: 目标实现原理: ? 指必要的职能均应具备,以确保目标的实现。当某一职能与两个以上 部门有关联时,应将每一部门所负责的部分加以明确规定。 ? 4. 指标均衡原理: 指标均衡原理: ? 指各部门职务的指标分派应达到平衡,避免忙闲不均,工作量分摊不 均。 ? 5. 检查职务与业务部门分设。 检查职务与业务部门分设。 ? 考核和检查业务部门的人员,不应隶属于受其检查评价的部门,这样 就可以避免检查人员―偏心‖,能够真正发挥检查职务的作用。 从组织发展的历史看,组织结构主要有直线职能制、事业部制、母 子公司制三大类型,在此基础上又演变出多种其他形式,矩阵式就 是一种变形 矩阵制 事业部制 直线职能制 …… 母子公司制 最初的组织结构是直线职能制,迄今为至演变成三种基本类型的企业组织结构, 矩阵制、品类经理制都是变型 职能式组织结构 特点: 特点:当外界环境稳定,技术相对稳定,而又不需要太多的跨职能部门间协调时,这种结 构最有效 优 势 ?鼓励部门内规模经济 ?促进深层次技能提高 ?促进组织实现职能目标 ?在小到中型规模下最优 ?一种或少数几种产品时最优 劣 势 总裁 销售 人事 财务 行政 对外界环境变化反应较慢 ?可能引起高层决策堆积、层级超负荷 ?导致部门间缺少横向协调 ?导致缺乏创新 ?对组织目标的认识有限 ?难以培养全面的人才 事业部式组织结构 特点: 特点:当市场环境中高度不确定性,技术进步快,而职能部门间又需要较高的协调性时, 这种结构是最有效的 总裁 事业部A 研发 优 势 财务 市场 研发 事业部B 事业部C 市场 劣 势 研发 财务 市场 财务 适应不稳定环境下的高度变化 ?清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 ?适应不同的产品、地区和顾客 ?跨职能的高度协调 ?在产品较多的大中型公司效果最好 ?决策分权 失去了职能部门内部的规模经济 ?导致了产品线之间缺乏协调 ?失去了深度竞争和技术专业化 ?产品线间的整合与标准化变得困难 区域式组织结构 特点: 特点:当区域环境的高度差异性,技术非例行性,而区域又需要较全的功能支撑时,这种结构 是最有效的 总裁 区域A A 优 B 势 C D A B 区域B 区域C C D 劣 势 A B C D 适应高差异性的区域环境 ?迅捷的服务实现客户满意 ?适应不同的产品 ?跨职能的高度协调 ?在产品不多大中型公司效果最好 ?决策分权 失去了职能部门内部的规模经济 ?导致了产品责任和联系环节不够全面 ?失去了深度竞争和技术专业化 ?不利于产品的整合完善 矩阵式组织结构 特点: 特点:当外界环境具有高度的不确定性,技术具有多变性,而职能部门间存在着较高的相 互依存性时,这种结构是对中型规模、多重产品线的企业最有效 总裁 优 势 销售 事业部A 事业部B 事业部C 事业部D 财务 行政 获得适应环境所必须的协作 ?产品间实现人力资源的共享 ?适合在不确定的环境下进行复杂的决策 和经常性的变革 ?为职能和生产技能的改进提供了机会 ?在拥有 劣 势 多重产品的中型组织中效果最佳 意味着员工需要良好的人际关系技能和 全面的培训 ?耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 ?来自于环境的双重压力以维持权力平衡 ?对管理者的要求高 组织结构对于成功企业的启示:组织结构没有最 好,只有适用,能推动企业发展就好 世界上没有十全十美的组织结构 组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化 而变化 掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识 基础,而企业的战略计划是组织设计的前提依 据 控制手段也是随作组织结构变化而变化的,而 控制手段的发展也影响着组织结构的演变 部门的核心价值 市场部:市场调研与客户细分,为销售部提供销 售指导 与工具 ? 销售部:完成销售目标及计划,确保货款的回收 ,反馈客户信息 ? 技术部:公司的新产品开发、产品改良及公司技 术标准、工艺标准的制定和管理工作,确保公司产 品开发满足市场需求 ? 财务部:公司的财务管理,保证公司的财务工作 有序、资金合理运用。 董事长的职责 ? 董事长是公司董事会的领导,其职责具有组 织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会 职责范围之内,不管理公司的具体业务,一般也 不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门 委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。 President和CEO的权力都来源于他,只有他拥有召 开董事会、罢免President和CEO等最高权力,但他 从来不掌握行政权力。 部门职能-部门的责任 例:销售部部门职能 ? ? ? ? ? ? 1、制定销售计划、分解销售指标 2、确定销售策略 3、销售统计与分析 4、合同的谈判和签约 5、销售队伍的建设与培养 6、重点客户的维护 7、控制销售预算,降低销售费用 例:采购部部门职能 ? ? ? ? ? 1、制定采购计划 2、 采购合同 采购合同下载采购合同模板下载简易采购合同下载采购合同范本免费下载下载农副产品采购合同 的签订和实施 3、采购过程管理 4、采购物资的验收 5、供应商的开发、选择与考核 6、采购绩效评估 岗位职责-责任体系,股东的信托与自我承诺 责任来自股东的委托,责任来自自我的承诺,责 任体系既不能真空,也不能重叠,权力的背后是 责任。 ? 职责界定的起点就是工作分析,主要内容集中在 以下四点: ? 工作内容(做什么) ? 工作方法(怎么做) ? 工作目的与原因(为什么做) ? 工作过程与结构(完成工作的过程包括哪些环节 和要素 高层的定义和主要职责 定义:高层(决策层)是指对企业组织全面负责 的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、 副总裁等参与决策的人员。 主要职责:根据企业环境条件和组织的宗旨、性 质,制定并实施企业战略,代表企业处理对外事物, 在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向 等重大问题上进行决策、指挥和监督。 中层的定义和职责 各个拥有正式授权的指挥环节。 定义:中层的范围较宽,指高层与基层之间的 中层的权力由企业 的集权与分权的程度决定。 主要职责:在职权范围内进行指挥,完成实质 性的经营任务。 基层的定义和职责 定义:基层指直接参与经营主营业务(产品或服 务)活动的基本单位及其人员。如销售、采购、储运、 客服等。 主要职责:按计划要求,完成具体工作。 计划、控制型职能部门 定义:这是一类不直接参与企业经营的部门。他们 通过制定计划,设定标准、程序、定额,建立规章制度 等,参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门 和其他人的工作来影响企业的运转,如企业规划、财务、 人力资源等部门。 越是经营规模大、地域跨度大、业务单元庞杂的企 业,计划、控制部门就越重要。 支持、服务型职能部门 定义:与计划控制部门一样,支持服务部门也属于 ―派生‖部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务, 法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的 活动与企业的主要业务流程关系不大,在企业业务流程 中,他们的活动属于―非增值活动‖。 随着企业的发展,发展速度越快、业务领域越广, 就越需要支持服务部门的保障,他们通过业务部门间接 地显现价值。 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系 统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 企业是否能建立完善而有效的激励机制, 是一个影响生存于发展的重大问题,科学 的薪酬管理能够充分调动员工的积极性欲 创造性,建立协作紧密的团队,因此如何 做到让员工将―薪‖比―心‖,使员工从 薪酬上得到最大程度的满意,已经成为发 展型企业的核心问题。 (一)薪酬与薪酬方案 ? ? ? 薪酬管理的作用 1、吸引和保留优秀的员工 2、实现对员工的激励,提高组织绩效 3、塑造良好的团队文化 3 1、试用期员工薪酬方案 首先是员工的基本生活费用 ? 其次是同行业同地区的市场行情 ? 视新员工的工作能力而定 2、销售人员薪酬管理方案 一般销售人员薪酬方案 ? ? ? 1、纯佣金制 2、基本薪酬+佣金制 3、基本薪酬+奖金制 4、基本薪酬+佣金+奖金制 销售新手的―瓜分制‖ 个人月薪=总工资*(个人月贡献/全体月贡献) 个性薪酬制(签约薪酬制) 3、专业技术人员薪酬管理方案 1、技能取向型薪酬体系 ? 2、价值取向型薪酬体系 薪资总额=基本生活费+工龄薪资+知识价值+岗位薪资 4、管理人员薪酬管理方案 1、年薪制 ? 2、股票期权计划 ? 3、虚拟股份分红计划 (二)薪酬基本结构 薪酬分类 薪酬构成 功能 保障体现岗位价值 决定因素 职务价值、能力、 职务价值、能力、 资历 个人绩效 团队绩效 组织绩效 组织绩效 就业与否、法律、 就业与否、法律、 法规 工作条件、 工作条件、工作环 境、社会评价 较小 针对所有 员工满意 度 保障性、 保障性、 调节性 变动性 较小 特点 稳定性、 稳定性、 保障性 激励性、 激励性、 持续性 基本薪酬 基本工资 绩效薪酬 奖金 对良好业绩的回报 较大 分红 间接薪酬 福利 对优秀业绩的回报 提高员工满意度 津贴补贴 保障提高员工满意度 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景, 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景, 其中重点可以分为几个因素: 其中重点可以分为几个因素: 岗位价值,,岗位评估 岗位价值,,岗位评估 岗位价值,, 业绩贡献,,业绩考核 业绩贡献,,业绩考核 业绩贡献,, 个人能力素质 个人能力素质 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估, 对一个岗位进行价值评估,需要考虑多方面的因素 风险控制责任 直接成本/费用控制责任 直接成本 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 责任因素 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 岗 位 评 价 因 素 知识技能因素 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 职业病或危险性 工作环境因素 工作时间特性 通过岗位评价,建立新的职等系统 有岗位划分为管 职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统,将现 理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1至9个职等 ?根据上述因素对所有岗位打分,根据得分所处的区段 确定岗位的职等。X公司目前的职等包括A1至C3共13级。 X公司的职等体系 职等 A5 A4 高层管理 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 管理职系 中层管理 基层 管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 业务人员 特点 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应,员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档,确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 X公司总部岗位与职系对应表 职系 高层管理二 级 高层管理一 级 中层管理二 级 中层管理一 级 基层管理二 级 职能四级 行 政 职 能 职 系 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实 业部总经理、金融事业部总经理 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司 经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 企划主管、法务员 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核 主管、人事主管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专 职督察 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司 机 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 总裁、执行总裁 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 岗位 管 理 职 系 职能三级 职能二级 职能一级 X公司经营部门岗位与职系对应表 职系 岗位 中层管理一 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、IT 级 事业部总经理 管 理 职 系 基层管理二 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、IT部项目经理 级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、IT部研发部 基层管理一 经理、IT部市场部经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、 IT 级 金属事业部储运经理 业务三级 业 务 职 系 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、 网络管理员、美工 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算 员、金属事业部销售员、储运部核算员、切割工、仓管员、计 量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调度、起吊司机 、司机、储运部维修工 储运部经理助理、地产部内勤 业务二级 业务一级 在岗位价值衡量的基础上,考虑员工经验的积累,在合理划 分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 高 层 管 理 A5 一档 A4 一档 二档 三档 四档 五档 六档 二档 三档 四档 五档 六档 管 理 职 系 中 层 管 理 中层管理的职档划分 A3 一档 A2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 二档 三档 四档 五档 六档 基层管理的职档划分 基层管 理 一档 A1 二档 三档 四档 五档 六档 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 B3 一 档 B2 一 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一 档 C2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 C1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 岗位工资与管理职系、职等和薪档 的对应 高层管理 A5 高 层 管 理 六档 A4 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A3 中 层 管 理 一档 A2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 基层管理 A1 基层管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 二档 三档 四档 五档 六档 中层管理 五档 四档 三档 二档 一档 行政职能职系的职档划分 B4 六 档 五 档 四 档 三 档 二 档 一 档 B3 六 档 五 档 四 档 三 档 二 档 一 档 B2 六 档 五 档 四 档 三 档 二 档 一 档 B1 六 档 五 档 四 档 三 档 二 档 一 档 业务职系的职档划分 C3 六 档 五 档 四 档 三 档 二 档 一 档 C2 六 档 五 档 四 档 三 档 二 档 一 档 C1 六 档 五 档 四 档 三 档 二 档 一 档 未来薪酬体系介绍: 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 岗位位绩效工资制 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系(除 适用 范围 金属事业部销售人员、房地产事业部销售人员)等各岗位。 薪酬 薪酬构成=基础工资+岗位绩效工资+年度奖金+福利 结构 1、基本工资=岗位固定工资+年功工资+学历工资 2、岗位工资=岗位工资基数×岗位级别系数 3 3、岗位固定工资=岗位工资×固定比例 = 4、岗位绩效工资=月岗位工资×绩效比例×考核系数 ? 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关,反映了 薪酬 员工在当前岗位水平上的绩效产出。 发放 ? 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算,每月度绩效工资与上月度 个人考核系数挂钩。 5、年度奖金=基本年度奖金+超额奖金 ? 基本年度奖金:年度整体目标完成的情况下,所能拿到的奖金; ? 超额奖金:超额完成整体目标情况下,对于超额部分拿到的奖金。 岗位绩效工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 固定不变,能 够基本维持员 工不流动 与短期的月度 绩效考核挂钩, 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩,激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同,体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 中级管理职系 基层管理职系 行政职能职系 业务职系 固定岗位工资 70% 80% 80% 80% 岗位绩效工资 10% 10% 10% 10% 年度奖金 20% 10% 10% 10% 合计 100% 100% 100% 100% 年薪制 适用 范围 薪酬 结构 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位,主要包括公司高 层领导、各经营部门负责人。 年薪收入=基本年薪+ 效益年薪 + 福利 月度收入=基本年薪/12+效益年薪预发放×月考核系数 1、基本年薪= 标准年薪×固定比例% ? 标准年薪分为两个部分:基本年薪和效益年薪,基本年薪不变,按月平均发放,效 益年薪按照年度的考核发放。 2、效益年薪预发放=标准年薪×浮动比例% ×预发放比例% 3、实际效益年薪=标准年薪×浮动比例% ×年度考核系数 薪酬 发放 4、实发效益年薪=实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 ? ? 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 每年年初,公司应确定X公司应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率 、战略目标等,并以合同的形式确定下来,年终对公司经营目标的完成情况进行考 评和审计,最后确定高层管理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 ? 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下 来,年终由总裁对其年度目标完成情况进行考评,考评综合系数需经董事会审核。 房地产事业部提成工资制 适用 房地产事业部销售员。 范围 薪酬 收入构成=基础工资+业务提成+福利 结构 1、基础工资同上 2、业务提成 = ?实现销售额×分段提成比例 薪酬 3、业务提成的发放 发放 ? 签订销售合同,客户首付款全部到帐后,获得提成奖励的50%; ? 客户付全款或办理完按揭贷款,房款全部到帐后,获得提成奖励的40%; ? 客户办理入住手续后,获得提成奖励的10%。 协议工资制 适用 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括:有 范围 较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 谈判协议商定 结构 1、目的:为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企 业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。 2、原则:谈判原则、保密原则、限额原则 2 薪酬 3、选拔:以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需 发放 的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4、淘汰条件:(1)考核总分低于预定标准;(2)人才供求关系变化, 不再是市场稀缺人才。 5、确定:工资特区工资总额由总裁决定 。 例: 期初: 岗位 薪酬总额的确定 根据年初制定的经营计划,人力资源按照下表确定薪酬总额 人数 基本工资 平均 数 预算数 2000 6000 8000 岗位绩效工资 平均 数 300 600 预算 数 600 1800 2400 年终奖 平均 数 300 600 预算 数 600 1800 2400 合计 招聘培训岗位 部门经理 2 3 1000 2000 3200 9600 12800 期末: 合计 1、恰好完成目标利润,发放薪酬总额12800元。 2、超额完成利润1000元,发放薪酬总额为12800+1000*提成比例 3、未完成利润1000元,发放薪酬总额为12800 — 1000*提成比例 注:当未完成利润目标时,负利润的提成以2400元为扣除下限 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额=管理总部薪酬总额+经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额=本年度管理总部各层次人员预计编制×年度管理总部各 层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额=本年度经营部门各层次人员预计编制×年度经营部门 各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额=管理总部预算薪酬总额+公司整体超额利润×管理总 公司整体超额利润× 部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额=经营部门预算薪酬总额+经营部门超额利润×经营部 经营部门超额利润× 门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注:通过与超额利润的提成相挂钩,实现薪酬总额与经营效益的连接,超 额利 薪酬总额低润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额,超额利润为负则实际的 于预算薪酬额 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分,从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额=管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额=经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工 资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额=总体年度奖金总额×各部门分配权重×部门年度考核系数 部门分配权重=本部门员工基本年度奖金总额 / ?(各部门员工基本年度奖金总额) 个人奖金的确定 年度奖 , 金 员工基本年度奖金额× 员工基本年度奖金额×年度考核系数 ?(本部门员工基本年度奖金额×年度考核系数) (本部门员工基本年度奖金额×年度考核系数) × 部门年度奖金总额 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统 七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 用机制去淘汰落后,而不是用权力去淘汰落 后我们对事不对人 ? 人管人,累死人,公司中的恩恩怨怨都是 熟人文化的祸根,都是忽视商业交换规则 的恶果,只有建立客户价值下的结果仲裁 体系,才能够回答重用谁,淘汰谁。必须 建立客户价值面前―六亲不认‖的文化与 六亲不认‖ 六亲不认 机制,才可能摆脱非商业的情感束缚。 绩效考核的六大原则 绩效:指一个组织或个人为了达到目标而 采取的各种行为及结果。 ? 从组织层次上来看,科分为个人绩效、部 门(团队)绩效和企业绩效三个层级 绩效管理系统图 绩效目标与计划 活动:与员工一起确定绩效目标 和行动计划 时间:新的绩效周期开始 绩效反馈与应用 活动:主管人员就考评结果与员 工面谈;应用考评结果 时间:绩效周期结束时 绩效辅导与实施 活动:观察、记录员工绩效;就 问题与员工探讨,给予辅导 时间:整个绩效期间 绩效考核与评价 活动:考核与评估员工绩效 时间:绩效周期结束时 目前绩效管理存在的问题 ? ? ? ? ? 1、绩效管理等于绩效评估 2、绩效管理与战略实施脱节 3、绩效指标缺乏科学性 4、追求短期绩效,忽略长期绩效 4 5、绩效管理缺乏沟通与反馈机制 6、绩效考评受主观性影响大 关键绩效指标(KPI) KPI作用: 把企业的战略目标分解为科运作的具体指标,使部门主管明确部门的主 要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。 KPI来源 ? ? 1、公司的战略目标:组织和部门的总目标,体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额 2、岗位职责目标:进行职务分析,从职务说明书和岗位职责中确定配套岗位职责目标 3、业务流程的最终目标:指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值 建立KPI体系设计和操作程序 ? ? ? ? ? 1、确定企业的关键业务指标 2、确定部门的关键业务指标 3、确定岗位的关键业务指标 4、制定关键绩效的具体标准 4 5、定期进行关键绩效考评 6、即时反馈关键绩效考评的结算 绩效管理方案要点 目的 ?保证公司战略目标实现,员工发展,利益分配评价标准 考核方法 ?KPI考核+GS指标考核 评分方式 KPI指标考核结果与GS考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 月度和年度 ?上下级充分沟通与互动,通过计划沟通,上下级制定工作计划,在过程 中实施控制与支持,考核期末进行绩效反馈与沟通 ?主要由直接上级评价,跨级审核 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 总裁的考核指标设定 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 编号 1 2 3 4 新业务的开拓 团队建设情况 X月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 企业文化建设效果明显,公司企业形象进一步提升 GS指标40% 权重 10% 10% 10% 10% 运营类30% 主营业务收入 (亿) 公司预算成本降低率 ( %) 应收账款 (万) 10% 10% 10% 效益类30% 净利润 (万) 净资产利润率 ( %) KPI指标 权重 20% 10% 考核得分 生产部绩效考核 岗位类别 生产部经理 KPI指标 生产计划完成率 内部利润达成率 劳动生产效率 生产设备利用率 安全事故次数 部门交期达成率 产品抽检合格率 产品成本下降率 费用控制 核心员工流失 绩效目标值 达到100% 达到 达到 达到 达到 达到 达到 0次 达到 达到 %以上 %以上 %以上 %以上 %以上 %以上 %以上 %以上 指标定义/公式 销售主管绩效考核 岗位类别 销售主管 KPI指标 销售额 核心产品销售收入 销售回款率 核心客户保有率 新客户开发数量 客户满意度 客户意见在标准时 间内的反馈率 绩效目标值 达到 达到 达到 达到 达到 在 万元 万元 %以上 %以上 家以上 分以上 指标定义/公式 达到100% 渠道主管销售考核 岗位类别 渠道主管 KPI指标 渠道开发任务实现率 年销售增长额 渠道库存量 渠道满意度 销售费用控制 新增渠道数量 代理商培训计划完成 率 绩效目标值 达到100% 达到 控制在 达到 达到 万元 件以内 分以上 家 指标定义/公式 控制在预算范围以内 达到100% 绩效考核的原则 以提高员工绩效为导向原则:考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则:突出关键业绩指标 针对性和实用性原则:在公司不同的发展阶段,考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则:程序公开、标准公开、操作公 正、结果公平 (三)人为制造危机 我们要充满生机的森林。 企业不论是生意好,还是生意差,都要进入一 企业不论是生意好,还是生意差, 个常态:全民危机的状态。 个常态:全民危机的状态。 华为的成功文化——销售领导必须是能煽情的演说家 年华为市场部的迎新大会上, 在1997年华为市场部的迎新大会上,市场部老总挥动 年华为市场部的迎新大会上 着双手,无比激动地演说: 市场营销是华为的先 锋部队 着双手,无比激动地演说:"市场营销是华为的先锋部队 在沙漠里,在高原上,在繁华的都市,在贫瘠的农村, 。在沙漠里,在高原上,在繁华的都市,在贫瘠的农村, 等着我们的都是困难。我们的责任就是披荆斩棘, 等着我们的都是困难。我们的责任就是披荆斩棘,用生命 热血去铺筑华为的发展之路。胜则举杯相庆, 、热血去铺筑华为的发展之路。胜则举杯相庆,败则拼死 相救。狭路相逢勇者胜,烧不死的鸟就是凤凰~ 相救。狭路相逢勇者胜,烧不死的鸟就是凤凰~市场营销 是华为最具机会的部门,已经有2000人的队伍。现在我们 人的队伍。 是华为最具机会的部门,已经有 人的队伍 正在积极拓展海外市场,让我们去欧洲、进美洲、 正在积极拓展海外市场,让我们去欧洲、进美洲、奋战在 非洲~当我们的生命点燃成熊熊大火时, 非洲~当我们的生命点燃成熊熊大火时,华为已经遍及全 我可以骄傲地说:我今生无怨无悔~ 球。我可以骄傲地说:我今生无怨无悔~― ? 一篇檄文,像战前动员一般令台下的年轻人热血沸腾, 一篇檄文,像战前动员一般令台下的年轻人热血沸腾, 一批新员工就此毅然响应号召, 一批新员工就此毅然响应号召,去了当时最艰苦的边远市 场。 ? 华为的成功文化——始终不能减的热情 日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核, 日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核,保证了主业 的不断增长和员工―阶段性成就欲望不断得到满足‖ 的不断增长和员工―阶段性成就欲望不断得到满足‖。 ? 事实证明,华 事实证明,华为通过主业的带动,把所有人的注意力和热情为通过主业的带动, 聚焦 到一点,庞大的企业机器才能在一个企业领袖的魅力和意志下, 到一点,庞大的企业机器才能在一个企业领袖的魅力和意志下,打出 如此统一的集体节拍。 如此统一的集体节拍。 ? 为了始终给员工以"增长的激情 即使在因交换机打不开局面、 增长的激情", 为了始终给员工以 增长的激情 ,即使在因交换机打不开局面、原 有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的1993年,员工每月的工资 有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的 年 仍有增加,尽管不过一两百元钱,却让员工觉得,还在增长, 仍有增加,尽管不过一两百元钱,却让员工觉得,还在增长,还有希 望。 ? "进入华为的人会被洗脑 ,对于华为将不同的人吸纳后派送出相 进入华为的人会被洗脑", 进入华为的人会被洗脑 似气质员工的神秘力量,有竞争对手这样说。对此, 似气质员工的神秘力量,有竞争对手这样说。对此,任正非并不否认 --最自信的企业最自信的是改造人的力量。 最自信的企业最自信的是改造人的力量。 最自信的企业最自信的是改造人的力量 ? 华为的成功文化——销售本身就需要流动 为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关 系维系。 常常会独霸一地的客户资源, 系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源,华 常常会独霸一地的客户资源 为则规定,本地人不得任办事处正职, 为则规定,本地人不得任办事处正职,办事处只 允许5%到 是本地人, 允许 到10%是本地人,一般销售人员定期在各 是本地人 办事处间轮岗。 办事处间轮岗。 杰克?韦尔奇 杰克 韦尔奇 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见, 有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。 有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。 销售的进化,离不开迫使进化的动 销售的进化, 销售的进化 力,离不开淘汰和正视结果的勇气 ~ 我们还太嫩,我们公司经过十年 我们还太嫩, 我们还太嫩 的顺利发展没有经历过挫折, 的顺利发展没有经历过挫折,不 经过挫折, 经过挫折,就不知道如何走向正 确道路。磨难是一笔财富, 确道路。磨难是一笔财富,而我 们没有经过磨难, 们没有经过磨难,这是我们最大 的弱点。 的弱点。 一个人丧失了危机感,人就不能把事情做到极致。 一个人丧失了危机感,人就不能把事情做到极致。 ,,任正非 华为的冬天》 任正非《 ,,任正非《华为的冬天》 华为是―三高‖企业:高效率 华为是―三高‖企业: 华为是 高压力、高工资。 、高压力、高工资。 ?他坚信,高工资是第一推动力 他坚信, 他坚信 重赏之下才有勇夫。 ,重赏之下才有勇夫。 ?这也是华为承诺提供外企待遇 这也是华为承诺提供外企待遇 的根源。除了高工资以外, 的根源。除了高工资以外,还 有奖金和股票分红。 有奖金和股票分红。内部职工 股的投资回报率每年都在70% 股的投资回报率每年都在 以上,去年更高达80%。 以上,去年更高达 。 ?"绝不让焦裕禄累出肝病,绝 绝不让焦裕禄累出肝病, 绝不让焦裕禄累出肝病 不让雷锋穿破袜子~ 任正非说 不让雷锋穿破袜子~"任正非说 。 (四)解决公司中的元老现象 元老现象是指公司创业初期的老员工,制约、阻 元老现象是指公司创业初期的 碍公司发展的行为与现象。 碍公司发展的行为与现象。 ? 1、倚老老员工,制约、 卖老,以功臣自居,不思进取,文化与业 倚老卖老,以功臣自居,不思进取, 务已经跟不上公司发展的要求,已经落伍了; 务已经跟不上公司发展的要求,已经落伍了;解 决方式是商定―退出计划‖ 决方式是商定―退出计划‖,原则是薪酬待遇上 保障,权力与职务上在规定时间内慢慢退出, 保障,权力与职务上在规定时间内慢慢退出,并 约法三章:主动让贤、协助新人、甘当下属。 约法三章:主动让贤、协助新人、‎‎甘当下属。如 果不同意,就可以分手。 果不同意,就可以分手。 2、凌驾于制度与原则之上,带头破坏制度、 破坏文化,在员工中产生极坏的负面影响。 ? 解决方式是基于创办公司的目的和商业公 做开放式的交谈, 理,做开放式的交谈,谈好了就约法三章 底线是不触犯公司的价值观、 节,底线是不触犯公司的价值观、原则与 制度,否则就请离开。 制度,否则就请离开。 ? 谈不好,就谈分手,原则是利益上保障, 谈不好,就谈分手,原则是利益上保障 利益上保障, 感情上保持,商业上分开。 感情上保持,商业上分开。 (五)合理利用能人体系 1、自己做的很优秀,团队不成长,结果是团队能力越来越 、自己做的很优秀,团队不成长, 差。 解决方法,可以请他做示范,但是不可以请他带团队, 解决方法,可以请他做示范,但是不可以请他带团队, 让他回归优秀员工的位置上去。也要约法三章: 让他回归优秀员工的位置上去。也要约法三章:支持上 开放示范、保持业绩。 司、开放示范、保持业绩。 2、凌驾于制度与原则之上,仪仗能力强而藐视公理、制度 、凌驾于制度与原则之上,仪仗能力强而藐视公理、 。 藐视公理、制度,是对组织体系最大的破坏,然而, 藐视公理、制度,是对组织体系最大的破坏,然而,能 人离开,往往公司损失巨大,如果没有后备队伍, 人离开,往往公司损失巨大,如果没有后备队伍,公司 将受到损失。 将受到损失。 基于商业原则和公司原则, 在领导方法上做好―四不‖ 1.不要欠账; 不要欠账; 不要欠账 2.不要过密; 不要过密; 不要过密 3.不要姑息; 不要姑息; 不要姑息 4.不要独享。 不要独享。 不要独享 讨论: 我对处理―元老现象‖或 我对处理―元老现象‖ 能人体系‖的好方法、 ―能人体系‖的好方法、 好经验或好建议, 好经验或好建议,至少一 条。 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公司 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 1、转正-员工新职业生命的开始 、转正 员工新职业生命的开始 企业实践:如何才能让小葛这样的员工,留在公司, 企业实践:如何才能让小葛这样的员工,留在公司, 公司的荣誉 2、晋级-拓展员工的发展空间 、晋级 拓展员工的发展空间 星级员工制度 经理分―星‖, 业务分―级 ‖,同样是经理,管理水平 高低不一,同样是员工,职 业技能高低不同,这些细微 的差别,在外人眼里看不出 来,但是,在团队内部,在 员工心目中却是耀眼的―军 衔‖,也是他们理想中想要 攀登高峰 目 录: 一、什么是―做团队 什么是― 做团队‖ 二、―做团队‖,就是做战略人力资源 系统一:人才战略—建立公司的 建立公司的A/B角 三、系统一:人才战略 建立公司的 角 系统二:招聘文化认同的开始 四、系统二:招聘 文化认同的开始 系统三:录用建立契约精神 五、系统三:录用 建立契约精神 系统四:培养把员工成长放在首位 六、系统四:培养 把员工成长放在首位 七、系统五:职责界定千斤重担人人挑 系统五:职责界定 千斤重担人人挑 系统六:薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六:薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七:绩效考核迫使员工进化 九、系统七:绩效考核 迫使员工进化 系统八: 强大的员工, 十、系统八:员工成长 强大的员工,成就强大的公司 强大的员工 十一、专题课: 十一、专题课:人才工业化模式 十一、专题课:人力资源工业化模式中国民营企 业人力资源发展新模式 (一)人力资源工业化有什么意义 人力资源工业化有什么意义? ? 1、通过预防人才风险产生的效益 ? 2、抵消人员成本的增加,建立组织性的人 才竞争力。 ? (二)人力资源工业化如何做 人力资源工业化如何做? ? 低标准,严要求,专业化分工,标准化操 作,流程化合作 能人分解法 企业实践:如何做好团队销售, 企业实践:如何做好团队销售, 总裁战略人力资源高峰论坛要求: 总裁战略人力资源高峰论坛要求: ? 主题:《打造执行团队,建设伟大公司--我的九段宣言》 企业家代表发言,围绕学习过程和收获, 做一次主题演讲,目的是总结学习体会, 展望公司未来,畅谈自我成长,明确个人 战略,实现公司战略,向九段总裁的目标 面努力,打造执行团队,建设伟大公司~ 打造执行团队,建设伟大公司 我的九段宣言 课程总结 你有什么样的战略,就储备什么样的人才,而不是你有什么喜好,储备 什么人才,人才战略紧紧围绕公司战略实施的子战略,目的是为战略目 标的实现提供强大的人力资源。 ? 战略人力资源是用文化与机制做人力资源管理,而不是用技术与业务做 人事管理。同样是要使用人力资源管理的技术与工具,但是这些技术与 工具的使用,带有企业鲜明的价值取向,让员工在这种管理中清楚地认 识到公司赞同什么,反对什么,我如何成长才能适应公司发展,将员工 成长与公司成长做结合。 1
本文档为【组建企业团队-怎样进化你的员工】,请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑, 图片更改请在作品中右键图片并更换,文字修改请直接点击文字进行修改,也可以新增和删除文档中的内容。
该文档来自用户分享,如有侵权行为请发邮件ishare@vip.sina.com联系网站客服,我们会及时删除。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生,若发现您的权利被侵害,请联系客服邮件isharekefu@iask.cn,我们尽快处理。
本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用。
网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
下载需要: 免费 已有0 人下载
最新资料
资料动态
专题动态
is_833902
暂无简介~
格式:doc
大小:99KB
软件:Word
页数:55
分类:企业经营
上传时间:2018-04-25
浏览量:5