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成功领导者必备的素质

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成功领导者必备的素质成功领导者必备的素质 马洪波 如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一 个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指拥有一大批追随者和拥护者,并且使组织群体取得 了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。 事实上,现代组织中领导者承担着越来越多的角色:(1)外交家:平衡外界环境,协调与其它组织的关系,争取获得最佳支持和最大资源;(2)传教士:宣传组织文化、理念和目标,解释组织的目的,做什么和为什么要做;(3)调解人:统一不同意见,化解组织冲突;(4)观察家:...

成功领导者必备的素质
成功领导者必备的素质 马洪波 如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一 个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指拥有一大批追随者和拥护者,并且使组织群体取得 了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。 事实上,现代组织中领导者承担着越来越多的角色:(1)外交家:平衡外界环境,协调与其它组织的关系,争取获得最佳支持和最大资源;(2)传教士:宣传组织文化、理念和目标,解释组织的目的,做什么和为什么要做;(3)调解人:统一不同意见,化解组织冲突;(4)观察家:了 解环境变化和趋势,洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化,形成理念,加以引导;(5) 教师:训练群体成员遵照组织目标、规则,并不断提高群体成员能力、素质,以适应组织发展需 求,等等。这些角色无不需要领导者与其它群体成员产生互动,而互动的结果并非取决于职权等 级关系,领导者的影响力才是其中的关键。 领导者的影响力包含主观和客观两个层面。 就主观而言,领导者是否愿意更大范围地影响他人,是否希望更多的人追随自己行动。反映 在行为上,热情地推销自己的主张,极力说服他人,喜欢拥有追随者和支持者;作为内驱力,是 建立在自信心基础上的对领导责任、权力和成就的追求,并且主动提高领导水平和领导艺术,提 高组织效率,达到更高的领导效果,从而获得更广泛的领导力。 从客观方面来说,领导者的影响力包含许多因素,这些因素都在一定程度上影响和制约着领 导的影响力: 拥有良好的行业背景和优秀的从业经验会对影响力产生正面影响。广泛的行业知识便于领导 者准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况,对于领导目标决策及其各方面管理的信服力 有着重要的作用;同时,行业经验还可使领导人拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望, 从而提升影响力。 但是,近年来,随着职业经理人的出现,行业背景的要求在领导人选拔和打分中的位置有所 下降。人们越来越关注那些“能去任何地方,管理任何事”的管理者和领导人。同时,现代社会 发展,市场日趋成熟,国际化竞争普遍化,各种行业类型都离不开市场、技术、人才的竞争;虽 然各个组织仍会有不同的经营模式、管理架构和组织理念,但科学化管理成为必然,一大批受过 良好训练,虽然不具备同行工作经历,但具有优秀领导组织经验的领导人逐渐被组织重视。带领 美国第一银行取得辉煌业绩的总裁就曾否认自己有任何关于怎样管理多个银行的知识,他把自己 的角色看成是:观察员工们的业绩,聆听同事们的要求,确保需要帮助的员工能与组织中能帮助 他的同事取得联系。 正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等等优秀的人格品质无疑会飙升领导者的影响力 和个人魅力,从而扩大其追随者队伍。“物以类聚”,领导者的个人价值观会吸引具有同类价值 取向的人凝聚于组织,增加对组织的认同感和归属感;同时,领导者的人格和价值观还会潜移默 化地影响组织成员,成为组织默认的行为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。具备优秀价值观和人格的领导者使组织成员对其 产生敬佩、认同和服从等心态,其影响力无疑会提高。 良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀,在准确传达领导者意见、要求、决策的同时,也广 泛传播了领导者的影响力。沟通使领导者能够更加准确地了解信息,预防盲目;沟通还使领导行 为具有良好的合作氛围和渠道,促进领导决策的实施。二者在增加领导有效性的同时,也提升了 领导者的影响力。 不仅如此,恰当沟通本身就是影响力的一个很好体现。领导者在与组织成员平等交流、协商, 显示合作意愿,共同开创前景的同时,增强了组织成员的参与感和认同感,从而进一步地增加领 导的持续影响力。 自从90年代初美国的哈默(Michael Hammer)首次提出重组理论以来,全球随之掀起了一 股“重组”热,如企业重组、资产重组、业务流程重组、资源重组等等。这些重组无外乎都是为 了适应经济和市场环境的变化所作出的抉择。然而面对知识经济的来临,作为社会的最小的单位 和社会的主体的每一个人来说,同理也需要重组自己去适应时代、迎接挑战。 世界银行的一项研究结果表明,世界上64%的财富依赖于人力资本;美国麦肯锡咨询公司 的一项研究报告也表明,到本世纪转换之年,美国80%的工作岗位本质上都是脑力劳动。因此, 迎接挑战的有力对策之一是培育和开发人的创意能力和信息能力,扩大知识资本。同时,随着知 识型的工作(它需要的是与手工技能相对的脑力)日益重要,到21世纪初,从事知识型工作的人预计将占劳动力总数的三分之二以上,并将超过产业工人成为最大的工作群体。届时,加班加 点、退休和临时性工作等传统观念将被撇在一边。同时,一些新型的组织,如“虚拟公司”、“虚 拟办公室”等结构,让根本不相干的人员在一起从事一次性的工作项目是将来一切商业的样板。 当代科学技术的发展正在呈几何级数增长的趋势。据有关资料,人类的科技知识在19世纪 中叶是每10年增长一倍,当前则是每3年至5年增长一倍。近30年来,人类取得的科技成果,即科学新发现和科技新发明的数量,比过去两千年的总和还要多。我们说:农业经济渴望土地, 工业经济渴望资金,随着知识经济的到来,人们更加渴望知识技术,因为谁掌握了知识和科学技 术,谁就掌握了经济发展的命脉。所以,要想使自己立于不败之地,必须先人一步,掌握更多的 知识和技能。同时要注意素质教育和通才教育,要解决好知识、能力、素质三者的关系。知识是 形成能力和素质的基础,然而,知识并不等于能力和素质,知识只有通过内化才能转化为素质; 能力是素质在一定条件下的外显;教育的根本目的不在于传授知识,而在于提高人的素质,但提 高人的素质又必须通过知识的传授,两者的关系是相互影响、相互促进的,但不能相互代替。知 识经济时代要求人的整体素质提高,以使知识作为生产要素得到贯穿和理解。 面对着这种巨大的变革,你必须具有绝对的、确实的、极大的雄心壮志来设计、重组自己, 为你在人才竞争更加激烈的市场中争得一席之地。你不仅应当制定5年 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,更要制定终身计划;你不应当只考虑生意上的事,而且要放眼全新的世界。过去已经过去,要创造未来,应从现在开 始。因为物质力量推动我们前进,聪明的人自能领略正在兴起的力量,我们正在目睹新人的诞生。 前哈佛大学商学院教授、现执教于斯坦福大学的约翰.科阿说:我们毕竟生活在一个由权利社会向终身社会、由等级社会向网络社会、由喝脱脂奶的社会向喝20%脱脂奶的社会转变的时代,你必须毫不怜惜地抛弃各种妨碍创造性的因素:标准的运作程序、礼仪、行为准则、限制性的品 牌形象、对以往成功满怀崇敬的回忆。 重组自己首先要在个人的发展方向上坚持“求高求新”,永远用高标准来要求自己去汲取新 知识和新技能的营养;在发展目标上要按照“有所为、有所不为”的原则,认真分析自我,扬长 避短,超前起步,不断创新,并超越自我,永远高人一筹。 其次,重组自己还要坚持学习、学会学习。要把“学习、学习、再学习”,“学习如何学习 (To Learn How to Learn)”作为面对知识经济时代挑战的行为口号。必须能够在知识爆炸的大潮中学会学习,学会选择、生存和发展;应将自身教育从学校延伸到整个社会、整个人生,使 自己在未来的工作中不断“充电”、“加氧”,不断接受新知识、掌握和运用新知识,有力地回 应知识经济的挑战。要将自己培养成通才,这种通才知识面宽,理解力强,同时能够通过互联网 来获取和共享全球的信息和知识资源,以达到只经短期的学习和培训,就可以从一个专业转入另 一个专业,开拓新天地。 再次,重组自己要特别注意对自己知识的结构调整和再利用,勇于否定原有的知识、经验和 技能,打破封闭、消除惯性。要将自己现有的资源和优势进行排列组合,掌握学习的技巧,在实 践中实现创新,学习不仅仅是知识的吸收和记忆,同时也是对人们潜在能量的挖掘,使之充分地 释放。有人说:“学习的本质就是让我们学会改变自己”,在改变的同时去寻找机会,谋求发展, 因为知识本身也是可持续发展的,并且具有很强的耐用性。 最后,重组自己还要注意重视心理素质和整体素质的培育,训练与人共事的能力,讲究团队 精神。只会孤军奋战的人不能成为迎接知识经济挑战的好战士;要重视心理素质的培养,经得起 失败的考验,一个人很难永远是成功者,理性地面对失败是现代人必须具备的基本素质之一。要 强化综合素质的培养,加强责任感,遵纪守信,实现自我调节、自我组织、自我构建。 尹小山 , 客户关系管理意味着什么? , 如何深刻理解现代知识工人? , 不同的公司如何采取不同的创新机制? 1999年8月,美国《CIO》杂志推出了第12期CIO 100获奖公司。每年一度的CIO 100在1999年,所推出的100家公司是被认为不仅能够在今天的市场竞争中顺利地过渡到21世纪新技术、新管理时代,而且更具有进一步发展的强大潜力。 这100家公司的评选并不是《CIO》编辑们的心血来潮,更不是凭空而指,而是在18位来自学术界、咨询界和市场分析等领域的专家们所推荐的基础上,《CIO》杂志对侯选公司作了广泛的调查,然后由《CIO》杂志的编辑和杂志的部分撰稿人进行投票产生。 此次CIO 100评选出的100家公司,所处行业各有不同,但都有同样的特点:思维敏捷,了 解自己的客户,能够吸引最好的人才,利于创新的工作环境,善于重塑自身。 有一句话说得好:未来企业成败的关键在于人。我们往往认为所谓的“人”就是企业家,但 这些入选的企业中,人不仅包括企业家,更是自己的客户,更是自己的员工。要了解自己的客户, 善待自己的员工,否则,这两种人或早或晚都可以将任意大的企业大船倾覆。 了解自己的客户是为了能够使之成为自己终身的忠实客户,善待自己的员工是因为他们不仅 能够完成各项任务,更因为他们是创新的源泉。如果你的员工只有勤奋,是制度使之然;如果你 的员工更有创新,则是因为你的企业拥有创新文化。 在今天以技术为驱动力的经济中,商品交易的表面之下更是创新的交换。客户是创新的接受 者,员工是创新的生产者;而管理层的任务则应该是,如何建立一种机制,使得创新能够发生。 “顾客就是上帝”这句话已经不再是那么新鲜,但过去的企业家在口里不断地重复这句话的 同时,却将更多的精力放在如何通过减员增效、简化流程来达到增加公司利润上,对如何理解客 户的真正需求并加以满足却没有进行充分的研究。现在,风向变了:每个公司强调的是,如何通 过客户关系管理战略,使公司拥有更多的终身用户。导致风向变化的因素主要有:(1)技术突飞猛进的发展。硬件的性能越来越高,价格越来越合理;同时,关于客户关系管理的软件也大量 出现在市场上,这使得公司可以在合理的成本基础上获得关于客户的信息;(2)互联网的出现 迫使公司改变自己的商业模式。得到一位客户和失去一位客户的差别仅仅在于鼠标的轻轻一点之 间,在网络环境下公司的反应速度不得不加快,警惕性不得不提高,创新能力不得不有所突破; (3)公司间产品的差异性缩减,同质趋势增强,厂家需要在产品之外多下功夫。正像有人所说 的那样,几年前在市场上厂家说啥是啥的年代已经不再有,现在就是让它们给你专门做一条牛仔 裤,它们也会干。因此美国《CIO》杂志将Dell公司列入1999年度CIO 100的获奖公司之一。此外,以有效的客户关系管理战略而入围CIO 100的公司还有The Charles Schwab、Cisco、 Rosenbluth International和统一服务汽车协会(USAA)。 以互联网直销模式而闻名的全球PC制造商Dell公司,设有一个“可用性实验室”,主要用 来测试客户从拿到包装完好的PC机,到打开包装,将各部分连接好,搁到桌面上,然后启动, 观察机器工作是否正常,这一过程到底需要多少时间。其中一位被邀请的客户从一开始就遇到了 麻烦。他费了好大的劲,但就是打不开自己拿到的那个包装箱,万般无奈之下,他只得掏出随身 携带的水果刀,向那个使他心烦不已的大箱子刺去。Dell公司高层听到这个消息大吃一惊,迅速决定对包装箱进行重新设计,并更换包装材料。 在个人定制化新时代获得极大成功的Dell公司其实拥有世界上最先进的信息系统,但这个 PC行业的巨人在倾听客户意见时,却仍然采用了这种看似与信息时代不相符的“低科技含量” 的方式。实际上,能否首先在包装上更多地考虑到客户的方便,正是Dell公司“客户体验战略”中非常重要的一部分。 Dell公司以面对面的方式来了解自己的客户,探询客户的需求,而Rothenbluth International公司则采用技术手段为客户创造一种方便的环境,来吸引客户并保持客户的忠 实。这是一家专门从事商务旅行管理的公司,它已经在完善其商务旅行信息管理和客户信息管理 上花了数年的时间。该公司业务的真正腾飞始于1984年,当时它的一位大客户杜邦公司决定将 公司所有的商务旅行事务交由Rothenbluth来管理,而在此之前杜邦则是委托全球的100多个旅 行社承办。杜邦认识到由一家公司管理其商务旅行事务能够有效地降低旅行成本,同时还可以快 速、方便地把航班之类的东西搞定。在接手了杜邦的商务旅行业务后,Rothenbluth到其他大公司开始游说活动,劝说它们仿效杜邦。但这些公司的反应是,除非你有性能可靠的全球订票系统, 使自己的员工在全球各地随时都能进入系统,根据系统提供的价格信息进行预订决策,并生成必 要的单据,否则事情不好办。 于是Rosenbluth开发出足以令竞争者只能望其项背的技术,其全球配送网络将分布于全世 界的计算机机票预订系统连接起来,这样它的某位客户如果在费城预订了机票,随后他在伦敦的 办公室里也可以修改预订情况。在这个系统里,只要飞机没有起飞,客户就可以改订,而且客户 还可以根据系统提供的信息预订最便宜的路线,以确保不超出公司的旅行预算。客户还可以在系 统中预订一个叫做“TeleSuit”的虚拟会议室,与自己远方的同事在4×8英寸的屏幕上交换旅 行信息。 如今Rosenbluth公司的销售额已经超过40亿美元,除了杜邦,它还有像沃尔玛、奈克等大 客户,真可谓“士别三日,当刮目相看。” 对未来进行预测,无论如何都是一件风险极大的事情。但是在未来的21世纪的全球市场上,有一点却是不容置疑:一个商业组织要获得成功,必须深刻理解关乎其成功、失败的人。更确切 地讲,那些希望在以技术为驱动力的市场经济中成功的公司,必须关注公司外部和内部的人。外 部的客户关乎公司的生存与发展,公司内部的员工同样也关乎公司的生存与发展,但后者却往往 不经意地被领导层所忽视。 公司管理的是一支正处于变化中的员工队伍,公司创立的工作环境必须既考虑到利润的取 得,又要平衡这支不同于其前辈、更具有独立思想的一代所组成的员工队伍的需求。过去的招聘、 分配、培训等传统人事功能已经不能保证公司足以留住人才,现在公司面临的问题是如何找到新 路子,使这些员工的创新潜力能够充分地发挥出来。今天,能够在市场上遥遥领先的公司,都有 一个共同的特点:多元化的企业文化。这种文化鼓励持不同意见的员工将自己的意见说出来,因 为这意味着允许员工可以为自己的利益考虑;同时,失败也不再是一个忌讳的字眼,因为对失败 的恐惧将导致对风险的恐惧。在今天,恐惧心理和保守思想足以令一个庞然大物在市场上消失得 一干二净。 然而,现实的情况是,仍然有很多公司在坚持着日益老化的运作结构和职业升迁模式。员工 在固定的时间来上班,在固定的格子间里工作,在固定的时间后下班,然后在固定的几年后升到 固定的职位。但新生一代加入到劳动大军之后,越来越少的人能够适应并愿意适应这种工作模式。 现代企业的管理者必须理解这支劳动大军,必须善于管理一支不同于其前辈、更具有独立意识、 同时流动性又非常强的员工队伍。因此,现代企业不应该再是那种金字塔式的官僚结构,它更应 该是一种充满活力和观念的结构,领导这样组织的人应该是喜欢在工作中寻求乐趣的人,而不是 仅仅考虑如何使后人为自己树碑立传的人。 BPAmoco,就是那家不久前为人所熟知的英国石油公司,胸怀两项雄心勃勃但却显然相互矛 盾的目标:提高公司的运营业绩和效益,同时还要保持公司运作的环保水平。为达到这两个目标, 公司启动了称为“Pacesetter”的项目。这个项目要求炼油厂的员工重新思考对工作以及自己本 身的态度,同时领导员工共享知识,共担义务,以此种方式提高公司的运营业绩。其结果是该项 目所设定的目标实现之好远远超出了公司的预料。 这个项目从基层员工开始,首先围绕员工所关心的个人问题,例如员工对自己生活和工作的 梦想是什么,等等。BPAmoco的领导层深谙,员工的答案最终将会影响整个公司的运营状况。这个项目由公司业务单位组成的高层管理委员会发起,员工和经理可以自己确定是否参与这个项 目。参与者组成若干个小组,咨询人员负责提问各种问题,探询这些经理和员工感到最烦恼的事 情是什么,但是咨询人员没有义务解决这些问题。公司领导层发动参与者找到解决问题的答案, 并动员他们在业务单位之间建立支持网络,承诺如果参与者遇到什么麻烦,只要贴出一条启事, 领导层就将尽可能提供帮助。 参与者很快就组成了10到12个小组,解决了不少业务问题,比如出现维修情况从而暂时关闭炼油厂,那么各个业务单位如何最好地进行协调。这些事情虽小,但不可小看。生活烦恼消减 了,工作问题解决了,公司的运营业绩也提高了一个档次。 很多炼油厂的员工在参与这个项目后改变了以往他们一起工作时的传统方式。这些员工大多 数居住在同一社区里,彼此之间非常熟识,这意味着他们的某些工作习惯几乎是根深蒂固,很难 改变。但是,Pacesetter项目却奇迹般地做到了。例如,公司会定期暂时关闭炼油厂进行检测,这时炼油厂的工人们可能会跑到某个地方喝茶聊天。如果期间出现了什么问题,其结果就是每个 人根本不知道别人在做什么。现在,每个人都将炼油厂放在心里,操作精细设备时倍加小心,对 与自己相关的员工工作情况也比较了解。 在BPAmoco,员工们已经不再像50年代那样,寻找一个“终身工作”,而是要寻找能够“创 造出什么”的工作。为开发出创造潜力,组织性学习的重要性是无论如何也不能低估的。 培养员工的参与意识,并因此而激发出其创新能力,是新经济条件下现代企业的一个感到颇 为挠头的难题,因为重建一种新型的企业文化就相当于给一个身患重疾的病人进行全身换血一 样,原有的器官不能适应新环境,并有可能产生极大的抵触。现代企业再也不能仅仅依靠最新的 技术和最聪慧的企业领导来赢得市场上的优势地位。公司必须要是扁平的、反应迅速的组织,必 须要有员工的参与。在公司的创新活动中,员工也应当拥有一席之地,在多元化的企业文化中能 够听到自己的声音。在员工利益,包括其自尊无法得到保证的情况下,怎么能够期冀他们欢迎公 司所要求的变化呢?因此,应当将员工从官僚体制的链条中解放出来,让他们自由地组成团队, 自由地做自己的梦,自由地去创造。 创新并不是什么新战略,而是那些寻求在21世纪生存并发展的企业所能够采取的唯一战略。 跨国公司的老总们仍然坚信,他们的公司在全球的大市场中将一如既往地保持着强有力的竞争 力,但是有一点不可否认,在其组织已经扁平到极至,其预算已经缩减到极点的时候,组织中所 蕴涵的效率几乎被挤榨得一干二净。要获得可持续性发展,路子只剩下一条,那就是创新,也就 是通过创造新的产品、新的流程或新的客户服务,将知识转化为金钱,只有如此这般,公司才能 够创造出竞争优势。 1998年3月,位于美国华盛顿特区的竞争力委员会(Council on Competitiveness)发布了“创新指数”报告,其中对世界经济与合作组织(OECD)17个会员国和其他8个被认为是“崛起经济”的国家进行了创新考察。在与其1995年的数据相比较后,该报告预测说美国将从创新 能力第一的位置上滑落到第三,位居日本和瑞典之后,到2005年,美国更将进一步跌到第六的位置。这项指数主要由4项参数组成:从事研发工作的人数、对研发的资金投入量、私营经济所 占的研发比重、高等院校所占的研发比重。数据表明,美国在1985年的时候,其对R&D的投资占GDP的比例达到最高点,2年之后美国的股市开始暴跌,经济走向衰退。 这样,有人会问,既然90年代的美国人创新能力与10年前相比如此之差,那么为什么经济 状况却如此良好呢?答案是,今天美国经济的良性发展完全归功于10年多前对R&D的巨大投入。而如果今天的美国经济仍然要保持健康、良性的发展,唯一的路子就是继续加大对R&D的投入,开发出新的产品、新的流程、新的客户服务。1985年的研发投入在10年之后才开始出现回报,现在美国吃的其实还是那时的老底儿。终有一天坐吃山空。创新能力指数给美国人提出了警告。 从历史上来看,美国的汽车生产流水线、快餐、快递,无一不是创新的结果,但如今,美国的创 新能力在衰减,美国的政府界、企业界、学术界也认识到这一点,并对此创新挑战作出了各自的 反应。 因此,此次《CIO》杂志也将创新能力作为CIO 100参选的一个重要指标。此次以创新能力 入围CIO 100的公司包括IBM、3M、施乐、朗讯、诺基亚、Maytag等公司。虽然这些公司所做出的创新就像它们自己一样都是独一无二,但这些公司都有一个共同特点:创新已经成为这些公司 文化的核心。高层管理人员为创新观点和思路大开方便之门,他们也积极寻求新路子,以期能够 启迪和鼓励各层员工想前之所未想,做前之所未做,也就是说员工可以“合法”地在手头工作上 少花些时间,而为明天的需求和解决方法上多花些功夫。 实际上,创新可以从任何地方入手,例如生产、市场,甚至信息系统。但是如果没有一点类 似于宗教性的狂热、执着的精神和来自于高层管理者的大力支持,创新是无法成功实现的。例如, 3M公司每年有超过10亿美元的资金投入到R&D中,占公司年销售额的6.8%左右。该公司规定,公司年销售额的30%必须来自于推出时间不到4年之久的产品销售,如此算来,有10%的销售来自于推出时间不到1年的产品。3M公司董事会主席、首席执行官Livio D. DeSimons说得好:“不久前,一项技术突破可以使一家公司在市场上的领导地位保持一年多,现在则不到一年,而 且正变得更短。” 对于那些喜欢胡思乱想、被视为“异类”者,3M公司可能是一个最好的去处。早在70年代,3M公司中有一名叫做Art Fry的研究员,业务时间喜欢到教堂的唱诗班参加合唱。但是那本唱 诗歌本又大又重,找某首歌要费很大的劲。于是此人将各色小纸片粘到被公司认为没有市场价值 的不干胶上,随时取用,一粘即可。了不得了,这家伙发明了一种新产品:Post-it Notes。这东西我们可以在磁带盒里见到它。 3M公司并不要求创新一定要有时间表可循,但它却为公司员工胡思乱想制订了一个时间表。 3M公司全球的7万名员工都要恪守“15%规定”,公司允许员工在其15%的工作时间中白日做梦,胡思乱想,任意设计自己的产品思路。其实,多于15%或者少于15%,并不是最重要的;最重要 的是,公司发出了这样的一种信息,即公司认可白日做梦。 如果在这15%的时间中,有员工认为自己开发出像Post-it Notes一样行销的产品思路,该员工就会将其思路交给其上司,请他将之带给由工程师、市场人员和财务人员组成的委员会进行 审定;审定通过,这个产品思路就会进入开发阶段。如果没有通过审定,没有关系,没有人将为 此负责。而如果成功的话,他就会获得不菲的奖金,丰厚的待遇和更多的机会。 另一个问题出现了:没有通过的产品思路会不会被完全抛弃?并不一定。3M公司已经从不干胶那里得到了宝贵经验。如果一种产品思路不会引起争论的话,那么这种思路可能在未来是没 有价值的,更可能是一种边缘性的改进,而不是创新。 如同3M,诺基亚也积极鼓励自下而上的创新思路的迸发。但是与3M不同的是,诺基亚更强调团队的创新能力。诺基亚将创新的重点放在由不同功能部门组成的小团队上,因为在这种小团 队中,人们更喜欢问一些看起来“愚蠢”的问题。来自某一部门的人所问的问题在其他部门看起 来可能非常愚蠢,因为在他们看来答案是不言自明,但实际情况却比他们认为的要复杂得多。 几年前在某产品开发部门中,一位来自于非生产部门的人问道,为什么生产线总是铺设成一 条直线?把生产线铺成U字形不是更好吗?这样既节省空间,又能够使管理者对生产线有一个更 广阔的视角。起初,生产部门的人想作出解释,但后来却发现词穷。生产线铺成直线是因为以前 的生产线也铺成直线。诺基亚的管理层对U形生产线进行了实验,结果发现真的既节省空间,又 便于控制。于是,U形生产线在诺基亚就成了标准。1998年,诺基亚公司生产了4000多万部手机,如果因为U形生产线使每部手机的成本节省1美分,那么公司也省下了40多万美元。 为了发掘员工个人的创新潜力,诺基亚公司的管理层会定期地向员工发放咨询表,征询员工 对产品和流程的意见。为了鼓励这种上下之间的交流,公司要求管理人员必须很快地对员工的每 条意见作出反馈。行不通的建议会被非常礼貌地加以否定,而行得通的意见则会得到公司的极大 鼓励。如果建议真的付诸于生产,那么提建议的那位员工将一次性地得到非常丰厚的奖金。 诺基亚不相信奇迹,但相信文化。如果创造出一种文化,使员工相信公司不仅允许创新,而 且鼓励创新,要求创新,那么创新迟早就会发生。 王 超 缺少企业管理的职业“操手”正在使很多新兴企业承受非常高昂的学习成本,而且很多企业 会在这个学习的过程中消亡。 经常听到一些创业几年、稍有起色的公司的“老板”们说:“现在我已经不怎么管具体业务 了(如果是软件公司,创业的老板们会说,我现在不编程序了),我要转而搞管理。但管理这东 西对我来说还是个新玩意儿,我还得从头学起。”这时的企业往往完成了创业的第一个阶段,面 临第一个台阶。于是,创业团队开始向管理团队转变,大家“边学边管”,其间带来的混乱和无 效率都算作是成长的学费。 这个学习的过程难道要在所有的企业中都重复一遍吗?一个团队是不是可以在面临第一个 台阶的时候就通过引入成熟的管理者,来使自己的管理快速成熟?到了今天,我们应该非常坚定 地相信,管理中包括大量的操作性很强的共性工作,专业的管理者应该是一群职业“操手”。财 务管理和质量控制无疑有非常强的技术性;人力资源管理也有它基本的操作流程和规范;市场营 销也必须在基本的理论框架上与经验和灵感相结合,才可能制定行之有效的营销策略;投资与融 资更需要非常专业的知识才能找到解决问题的途径和办法。即使是公司发展战略一类的问题,也 需要基本理论的熏陶才可能搞得比较完善。掌握这些专业的技能需要专业的人才。在操作层面上 迅速起用“职业操手”,无疑会大大降低企业的学习时间和成本。 创业者往往出于原始的冲动开始了自己的事业,又通过自己的努力和机遇获得了初步的成 功。于是,创业者中的核心人物往往会产生一个梦想:自己要成为一个大企业家。但从创业者到 企业家,从一个初见端倪的小企业发展成一个大企业是一场淘汰率极高的竞赛。就像熊比特所说, 企业家是一切创新的源泉,他们能够发现产生利润的机会,他们常常有非常强的人格魅力,有天 生的影响力,有坚韧不拔的意志,但企业家并不需要从头学习和参与所有的管理细节,他的注意 力应该专注在方向,战略和企业生存环境的思考上面,他们的思想需要通过职业管理者的操作变 成现实的商业行为,这是企业家和管理者之间的分工。在当今中国,柳传志、张瑞敏、牟其中、 倪润峰、史玉柱们盖属企业家之类,他们当中,有的到现在还比较成功,有的正在经历失败,成 败之差最重要的一个因素就是能否在企业快速膨胀的过程中使管理迅速成熟起来。迅速获得管理 的经验和技能,使企业在一个高层次上学习,缩短成长的时间对于变化更快的市场和产业来说都 变得越来越重要;对于有企业家精神的创业者来说,启用职业经理人,事业会发展得更快。现在 赢得竞争最宝贵的资源是时间。 但是,到哪里去发现这些职业经理人呢?我们有经理人市场吗?引入的经理人与创业的团队 建立怎样的关系呢?通过怎样的方式对经理人进行有效的激励、控制和约束呢?这些问题在这里 无从回答,但解决这些问题恰恰是企业家创新的一个非常重要的部分。 邓瑾编译 领导与管理是两个概念,但其原因并不是大多数人所想的那样。当领导并不神秘。它与“领 袖魅力”或其他一些怪异的性格特征无关。它也不是被选为领导的那几个人的事。领导并不一定 比管理更好,或者可以取而代之。 事实上,领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。他们各自有各自的职能和活动, 在一个日益复杂和变化多端的商业环境中,好的领导和管理是企业成功的基础。 今天,大多数的美国公司都处在管理过度,而领导不足的状态中。他们需要加强行使领导职 权的能力。成功的企业并非坐等领导的诞生,他们积极寻找具有领导潜力的人并把他们放在一个 能开发他们这种潜力的位子上进行锻炼。实际上,经过仔细的挑选,培养和激励,有很多人能在 一个企业中扮演重要领导人的角色。 但是,公司在提高领导能力的同进,不应忘记即使有强有力的领导,但管理薄弱的话,效果 也不会更好,有时候甚至比管理得当而领导不力更糟。真正的挑战是把强有力的领导和强有力的 管理结合起来,并且相互制约。 当然,并不是每一个人都能同时做到既善于领导又善于管理的。有些人具有成为优秀管理者 而不是优秀领导人的能力,而有些人又正好相反。精明的公司珍惜这两种人,并努力使他们成为 自己中的一员。 但在培养高级行政人员的时候,个人不能既管理又领导这一点恰恰被很多公司忽略掉了。他 们试图培养一种兼领导与管理于一身的人。一旦了解了领导与管理的根本区别后,各公司方可以 开始培养其高层人员同时向两方面发展。 管理是有关处理复杂事物的概念。它的实行及工作程序很大程度上是二十世纪一个最重要的 发展:大公司的出现。没有妥善的管理,千头万绪的企业很容易弄得一片混乱,威胁企业的生存。 而得当的管理则给企业带来秩序和连贯性。 而领导,比较而言,是有关处理变化的概念,领导在最近几年变得如此重要的部分原因是由 于商业世界变得更具竞争性,更加变幻莫测。技术更新加快,国际竞争愈演愈烈,市场开放,资 金密集型企业生产能力过大,石油卡特尔的不稳定,不良债券的袭击以及劳动队伍人口统计上的 变化等等都是导致这种变迁的原因。其结果就是:走过去的老路子,或者在此基础上前进一小步, 都已不再是成功的准则。在新的环境中企业要生存和有效竞争,越来越需要作重大调整。变化越 大往往就要求更加强有力的领导。 想想在军队中的一个简单例子吧。和平时期的部队只要最高级将领领导有方,再加上各级行 政管理得当,往往就能生存下去,然而战争时期的部队却需要从上到下各级有力的领导。还没有 一个人指出过怎样管理士兵进行战斗,必须领导他们战斗。 管理与领导的不同功能--处理复杂事物和处理变化--决定了他们不同的活动。两套行为 系统都包括决定该做什么,建立能完成日程安排的人员及关系网,然后再保证那些人确实在做事。 同样的事,但管理和领导却有不同的行事方式。 公司首先是通过计划和预算来管理复杂事物的--为将来(一般是下个月或明年)制定目标, 并为实现这些目标确定具体步骤,然后调动人力物力去实现这些计划。而领导一个企业进行有意 义的变革开始于确定一个方向--提出一个未来设想(通常是遥远的未来),并制定完成这个设 想所必需的一些改革策略。 管理是靠组织和人员配制来完成计划的--建立一个组织机构和一系列工作程序来达到计 划要求,为每一份工作配上合适的人选,并把计划传达给他们,确立各自的职责,以及建立相互 制约的结构来监督实施情况。而对应的领导活动却是把人联合起来。这也就是说把新的发展方向 传达给拧成一股绳的那些人。这些人了解这个未来设想,并致力于把这设想变成现实。 最后,管理是通过调控和解决问题来保证计划的完成--把运行结果和计划进行详细对比, 形式有报告,开会或其他方式;找出异常情况;然后解决问题。而领导企业完成设想则需要激发 和鼓励--尽管变革面临重重困难,但通过唤起人的潜在需求,价值观和情感来保证大家一直朝 正确的方向前进。 下面,让我们仔细来看一看领导和管理各自采取的行为。这样,我们能更清楚地了解当领导 所必需的技能。 既然领导的作用是为企业带来变化,那么确定变化的方向就是当领导的基本素质。 确定发展方向与制定计划,或者甚至是制定长期计划绝不是等同的,尽管这两者容易搞混。 制定计划是一个管理过程,本质是演绎,在带来秩序,而不是变化。而确定发展方向更多的是非 演绎的“领导们收集广泛的数据,寻找一些能帮助事物格局关系的联系。而且,领导职责中的确 定方向一职并不产生计划,它建立一种设想及策略,描述在一段较长时间内企业应是什么样子, 技术应达到什么水平,或是一种什么样的企业文化,并为达到这个目标提供一个可行方案。 大多的关于未来设想的讨论都容易流于神话化。这意味着对未来的设想不是区区凡人,甚至 是才华横溢的人能够指望做得到。但是,提出一个好的商业方向并不神秘。它是个艰难,有时是 令人精疲力尽的收集和分析信息的过程。提出这种设想的人并不是魔术师。他们是愿意冒险的掌 握大量信息的策略家。 这种设想与策略也不一定非得多么有创造性,事实上,一些最好的设想经常带有一种几乎是 平淡无奇的特征,通常包括一些广为人知的想法。把这些不太新鲜的想法同一种特殊方式组合起 来,这点可能比较新鲜,但有时候甚至连这点新鲜都没有。 就拿斯堪的纳维亚航空公司(SAS)的首席执行官Jan carlzon来说吧。当他提出把该航空公 司建设成为对经常作商务旅行的人来说是世界上最好的一家航空公司时,他所说的并不是业内有 什么人不知道的事。出公差的乘客比其他人更有规律性,而且他们一般愿意买价位更高的机票。 因此,把目标对准出公差的乘客使航空公司有可能获得较大的市场份额,稳定的客流量和较大的 增长,但是在一个官僚主义比未来设想更盛行的行业里,没有哪家公司曾经把这些简单的想法组 合在一起,并努力实施。SAS这样做了,它就成功了。 对未来的设想最关键的不是看它的创造性,而是看它在多大程度上满足了一些重要角色-- 如顾客,持股者,雇员等--的切身利益。其次是看它是不是很容易转化成一个可操作竞争策略, 不好的设想容易一碗水端不平,比如重雇员的利益而轻顾客或持股者的利益,要不就是策略上缺 考虑。当一个在本行业中从来就是处于下风的企业哪天突然夸夸其谈,想要成为龙头老大的时候, 那只是白日做梦,而不是对未来的设想。 那些管理有余而领导不足的公司最容易犯的错误中有这样一项,就是把“长期规划”当作一 幅灵丹妙药。企业缺乏方向找它,不能适应日趋激烈的竞争和活跃的商业环境也找它。其实这种 做法是没有搞懂“确立方向”的性质,这样做是绝不会成功的。 进行长期规划往往颇费时日。俗话说计划赶不上变化,在一个活跃的商业环境中,异常通常 是正常。因此长期规划就特别碍手碍脚。这就是为什么大多成功的企业都给他们的计划定个时间 框,甚至还有些人认为“长期规划”在叫法上就是矛盾的。 在一个没有方向的公司里,即使是短期的规划也会成为一个黑洞,吞噬掉无穷无尽的时间和 精力。 制定计划和确定方向两者应相得益彰,而不是前者可以替代后者。计划的各个步骤应是检测 方向确定的有力工具,而制定方向的步骤又为计划的贯彻实施提供一个中心,让人明白哪些计划 是必需的,而哪些又是不相干的。 相互依靠性是现代企业的一个重要特征。在企业中,没有哪一个人有绝对的自主权,工作、 技术、管理体制以及上下级关系把大家都联系在一起。而这种联系在企业试图变革时又转为一种 特殊的挑战。如果不把这些人的心连在一起,劲往一处使的话,那企业的变革很可能以失败告终。 对那些管理学学得过了头而领导学又学得不够的行政管理人员来说,让企业员工的劲往一处使的 事好象是一个如何进行组织的问题。然而行政管理人员要做的事不是如何把员工组织起来而是如 何把他们的心连在一起。 企业管理者“组织”建立一个人可能准确而有效地实施计划的人员体系。一般来说,这需要 作出一些复杂的决定。公司必须确定一系列工作以及它们之间的关系,为每一份工作配上合适的 人选,为需要培训的人提供培训,把计划传达给员工,以及决定下放多少自主权以及把权力下放 给谁等等,要实现企业规划,也需要建立经济刺激体制以及监督计划实施的体系。在组织工作上 下判断更像是建筑师做决定,这是一个一个往特定的架子上填东西的问题。 如何把员工的心凝聚在一起则是另外一个问题。与其说它是一个设计问题还不如说它是一种 交流挑战。首先,和组织工作相比,要使企业上下同心协力就必然要同更多的人交谈。不仅要和 下级谈,也要和上级、同级谈,和企业其他部门的人谈,还要和供应商、政府官员甚至是顾客谈。 交谈对象包括任何一个阻碍该规划实施的人。 和把员工组织起来完成一项短期计划相比,试图让员工了解企业的另一种未来也是一个意义 完全不同的挑战。这种区别就好比教练向队员讲述下两场比赛的打法和下半个赛季一种完全不同 的打法之间的区别一样。 对企业未来的设想,无论是长篇大论还是言简意赅的表述,听的人不一定因为听懂了就接受 了它。这有个可信性的问题--让别人相信你所说的话。可信性受很多因素的影响:说话人以往 的信誉、未来设想本身的内容以及口头与行动的一致等。 最后,把员工联合起来会让他们有更多的权力,而这一点组织工作是很少有做到的。一些企 业要进行调整以适应市场或技术的飞速变化不太容易,这其中有一个原因就是那些企业中有那么 多人觉得自己相对没有什么权力。经验告诉他们,既使他们准确地把握了对企业来讲非常重要的 外部变化,并采取适当的行动时,他们也容易受到不赞同他们这种做法的上级的指责。“那样做 违反了政策”、“这样做我们负担不起”或者“闭嘴,我让你怎么做就怎么做。” 而把员工联合起来能帮助解决这个问题,因为它至少在两个方面让各级员工手中更有权。首 先,当企业上上下下的人都明白无误地理解了企业的奋斗目标时,职位较低的员工也能自主地来 采取一些措施而不会受到上能轻易的训斥,只要他们的行为与企业的奋斗目标一致,上级要责备 下级不是那么容易。其次由于企业全体员工都瞄准了同一方向,那么一个人的自发决定由于和他 人的决定相矛盾而被束之高阁的可能性就小了。 由于领导的职能就是为企业带来变化,那么能不能发挥大家的主观能动作用就显得非常重要 了,对员工有效地鼓励能确保他们有精力去克服困难。 根据管理学逻辑,监控机制把企业行为与计划比较,当发生偏差时及时纠正。例如,在一家 管理良好的工厂,这意味着计划过程通过制定计划确定合适的质量标准,通过组织工作建立一个 能达到这些标准的组织结构,而监控过程则负责即时查出未达标产品并进行立即纠正。 监控对管理来说至关重要,而个人的自主积极行为对管理而言又几乎是不相关的,这其中的 原因有些是相同的,管理过程必须尽可能地保证没有失败,没有风险,这就是说管理不能依靠标 新立异。管理的目的及其结构就是让普通行事的普通人干好自己例行的工作,日复一日。这工作 既不令人兴奋也没有什么魅力可言,但这就是管理。 而领导就不一样。实现伟大的理想往往需要能量偶尔爆发一次,激励和鼓舞能让人精力充沛, 而这是靠给人一种成就感,归属感,得到别人的承认,获得自豪,感觉到有能力控制了自己的生 活及有能力实现自己的理想等等这些取得的。上述情感能深深打动人的心,并引起积极反应。 好的领导有多种办法激励人。首先,在向员工传达公司的奋斗目标时,需强调听的这些人的 重要性,让这些人觉得自己的工作很重要,领导们也经常找下级商量怎样才能达到公司的目标, 这又能给员工一种控制感。激励人的另外一个重要技巧就是在员工努力实现奋斗目标的过程中向 他们提供意见、反馈等使他们的业务水平不断提高。这样,员工不但有一种成就感,还有一种归 属感,觉得公司在想着他们。当这一功都做好时,那这工作本身就能给人带来动力。 商业环境越是变化不断,领导们就越应该鼓励各级员工也挑起头来。这样,企业每一级员工 的主观能动性都被调动了起来。 当然,不见得每一个人的努力都是朝着一个方向的。恰恰相反,那样很容易相互矛盾。因为 要每一层员工所发挥的领导作用都能融合在一起的话,就必须要每个人的行为都由一种机制仔细 协调起来,而这种机制与协调传统的各种各样的管理作用是不一样的。企业内部一种强大非正式 关系网络--通常只存在于拥有健康企业文化的企业中--能帮助协调各级员工行使各自领导 权的活动,这就很像正式体制协调各种管理活动一样。这两者的主要区别就是当面对变化或特殊 事件时,人与人之间建立的那种非正式关系网络能起更好的协调作用。这种私交产生的多层交流 渠道以及个人之间的相互信任能允许相互间不断地协调和适应。当个人的努力方向发生冲突时, 也正是这种私交帮助解决问题,也许最重要的是,这种对话和协调过程能产生相互联系且兼容的 奋斗目标,所有这些都要求比协调管理工作更多得多的交流。 当然,所有的公司员工间都存在着这样或那样的私人关系,但是经常是这些关系要十分松散 --有些人关系很好但大多的人不够好--要么有很强的团体性--例如市场部或研发部内部 大家私交都不错,但这两个部门员工之间的私交却没有,这样的关系网络并不能很好地支持多层 领导权的发挥。事实上,在企业内部建立广泛的私交关系网络非常重要,如果还没有这种网络, 那把它建立起来就成了主要领导层早期的中心活动。 尽管发挥各级的领导作用对于企业的成功越来越重要,但大多的人工作经历似乎是损害了领 导素质的培养。然而,有些公司不断的显示出一种能培养杰出“领导+管理”型人物的能力。招 收一些有领导潜能的人仅仅是第一步,同样重要的是掌握好在哪些职位上锻炼他们,能挑大梁的 人通常有丰富的工作经历。 或许对于能够挑担子的人来说最普遍也是最重要的一点是在他们的事业早期会遇上重要的 挑战,领导者们几乎都有在他们二十几岁和三十几岁就真正去领导一个企业,去承担风险,并从 成败中学习的机会,这种锤炼对于培养多种多样的领导技巧及观念至关重要。同时它也使人明白 当领导既不容易,但也有带来变化的潜力。 在这些人的事业后期,往往会碰上一些能丰富他们经验的机会,而这些机会与早期的挑战同 样重要,那些担任重要领导职位且业绩卓越的人往往在他们进入这个领导岗位之前就有这样一种 机会。在一个比培养管理人员更为广阔的空间成长,这通常是由于后来的工作调动或早期有在跨 度很大的几个工职位上当领导的经历。有时候其他一些经验也会有所帮助。像有过某些特殊的工 作经历或上过一门详细的管理课。不管是哪种情况,以这种方式培养出来的知识广度对领导人的 方方面面都有帮助:而且同样有帮助的是在公司内部和外部所形成的关系网络。当企业中有足够 多的人获得这样的机会时,这建立起来的关系也能帮助创建一个能支持多层领导积极性的强大的 私交网络。 在培育领导人方面做得较好的公司通常把重点放在为较年轻的员工提供有挑战性的机会。在 许多公司,权力下放是关键。强生、惠普、通用电器等许多著名公司都成功地运用了这一策略。 其中一些公司也尽可能地创造更多的小公司,让较低层也产生大量有挑战性的管理工作。 有时候这些公司也提供其他的有挑战性的机会,即通过开发新产品或推出新服务来促进增 长。几年来,3M公司就有这样一条规定:公司至少25%的收入来自最近5年内推出的产品。这就 鼓励建立新的小型公司,而这些小公司又反过来为有领导潜能的年青人提供了上百次检验及发展 自己的机会。 这些经历本身就差不多可以把有潜能的人塑造成为小型或中型企业的领导人,但是要让他们 担任更加重要的领导职位则还需要让他们在高级职位上摸爬滚打很长时间。这项工作开始是努力 找出那些有当高级领导人潜力的人 ,通常是在他们的事业早期,然后确定要培育和发展他们还 需要做些什么。 你将再一次看到,这个过程没有什么神奇的地方。成功的企业运用的方法是令人吃惊的简单。 他们竭尽全力让高层管理人员能看到企业低层的年青人。然后让高级管理者自己去判断谁有这种 潜力以及还需要在哪些方面锻炼他们,同时,高级管理人员之间也展开讨论,以得出更准确的判 断。 当清楚地认识到谁有领导潜能以及他们还需要哪些技能后,公司的高级管理人员随之着手为 他们制定发展计划:有时候,这个过程很正式,但更多的时候是非正式的,无论哪种情况,关键 的一点是量体裁衣。 为鼓励管理者参与到发掘并培养人才的活动中来,领导有方的企业会承认及奖励那些伯乐 们。但这种奖励很少是以奖金的形式给予的,因为要量化这种贡献的价值是很难的。但是在考虑 提升,特别是提升到最高领导人这一职位的时候,善于发现并培养人才这一点将投下至关重要的 一票。当说明将来的提升在一定程度上要看人们培养人才的能力时,即使是那些认为领导人是不 能被培养出来的人也会想法去做。 这些策略帮助创建这样一种企业文化,即人们重视强有力的领导并且致力于创造这种强有力 的领导,就像我们需要更多的人能领导今天我们这些复杂的企业一样,我们也需要更多的人来培 育一种能培育领导人的企业文化。 李建明 自1990年帕汉拉德和哈默提出“企业核心能力”概念以来,运用企业能力理论揭示企业经 营战略奥犹 已成为当今世界的最新潮流。今日,战略管理研究专家日益热衰于把企业拥有的核 心能力,作为影响企业长期竞争优势的关键因素。并且越来越我的人认为,如果企业有意在未来 的市场上获取巨大的利润份额,就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的核心能 力。然而在某一重要的核心能力方面要建立起世界领先地位,可能要花5年、10年甚至更长的 时间,任何想在未来机遇中获得成功的企业,现在就必须知道为了未来应建立哪些核心能力。 一、什么是核心能力 根据帕汉拉德和哈默的意义,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同 的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”所以,核心能力是采一组织内部一系列互补的技能 和知识的结合。它是一组技能和技术的集合体,而不是单个分散的技能或技。例如,摩托罗拉的 快速生产周期核心能力就是建立在相同设计原则、弹性制造、定单系统、库存管理和供应商管理 等基础之上的。联邦快递公司在路线规划和投送方面的核心能力是由条码技术、无线通讯、网络 管理和线性规划等集合而成的。这种集合正是核心能力的标志。 核心能力具有以下几个主要特点: 1、延展性。 核心能力是通向未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力,但 是如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务,那么,从企业的角度看,该能力就够 不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”,通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上, 从而为消费者源源不断地提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片,成像技术和微处理控制 技术方面的核心能力,使其成功地进入了复印机等20多个市场领域。可见,随着产业、技术的 演化,核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品,创造出众多意料不到的新市场,它是企业竞争 优势的根源。 2、用户价值。 核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技 能,才能称得上是核心能力。区别核心心能力与非核心能力的标准这一是它给用户的好处是核心 还是非核心的。例如,本田公司在发动机方面的技能可称为核心能力,因为本田在生产世界一流 的发动机和传动系统方面的能力确为用户提供了颇有价值的好处。企业要想确定其核心能力,必 须不断问自己这样一个问题:某项技术是否能坚“用户看重的价值”起重要作用。 3、独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必须是独树一帜的能力。如果某种能力为某 个行业普遍掌握,就不能成为核心能力,除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。所以,传 动系统确实是本田公司的核心能力。 二、核心能力的竞争 第一个层次的竞争目标是获取或开发构成核心能力的技能或技术,以形成一定的核心能力。 这一层次的竞争发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上。有远见的企业会争取获取那 些可形成总的核心能力的单项技能或技术。意欲在全新领域形成核心能力的企业,可能会竞先获 得政府科研 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ,竞先与握有相关技术的企业建立合营企业,或抢先吸引吸引潜在用户签订长期 开发合同。竞争核心能力领先地位的另一途径是争取率先注册专刊,以保护其造福用户的方式不 被模仿。 第二层,整合核心能力之争 核心能力是由不同的技能和技术编织而成的。特别是,将各种各样分散的技能和技术融合在 一起需要的是通才,而不是面很窄的专家。正如吸收与发是同等重要一样,整合的重要性可能也 不在发明之下。如果说日本公司的发明能力在过去几年中的发展远远赶不上一些西方竞争对手, 日本公司的吸收和整合能力却足以弥补这方面的不足,且绰绰有余。 第三层,核心产品份额之争 第三个层次的竞争主要围绕着核心产品(在服务行业则是核心平台)展开的。核心心产品一般是介乎核心能力与最终产品的之间的一种中间产品。许多企业会以原始设备制造商的方式向其他 企业甚至竞争对手出售其核心产品,作为占领市场份额的一种途径。这个阶段的善用资源则是靠 “借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。这种市场份额的扩大及由此获得的收入和经 验,可使企业加快核心能力建设的步伐。 近年来,IBM改变了公司的一贯政策,自愿把核心产品(零组件与模拟件)出售给任何人,无论敌友,一视同仁。在1990年至1993年间,IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。 四、核心能力的管理 要在一个企业里牢固建立核心能力观念,需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关 键的核心能力管理工作。 1、找出现有的核心能力 衡量一家企业对核心能力的管理水平,首先应看这家企业刘其核心能力的定义是否明确,以 及大家对这个定义的认同程度。因此,实施核心能力管理的第一步就是编写核心能力一览表。 为了保证“定义”的精确性,企业应组织几个工作组同时来界定核心能力。各组成员的构成 要范围广泛,应来自企业的不同职能部门、业务部门、地域或阶层。此外,还应确定各项核心能 力到底由哪些要素构成。企业应该将自己的核心能力与其他企业做比较。最后,企业高层领导必 须全程参与找出核心能力的工作过程:这项工作的目的是使广大员工充分了解目前企业整以成功 的技能,明确企业的“共同财富”,指明开拓新业务的道路,提高对能力竞争的敏感性,并且为 有效管理企业最宝贵的资源打下良好的基础。 2、制定获取核心能力的计划 虽然一个企业的核心能力建立进程要根据它的战略发展框架来定,但搞一份能力——产品短 阵图,可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。这种短阵图可以区分现有能力与有待获取的 能力,分辨现有产品市场与新发现的产品市场(如下图)。 许晓明 张伯华 把必要的权力、信息、知识和报酬赋予员工,让他们自己决定自己的工作。 本世纪90年代,“授权法”愈来愈受到推崇。这种通过赋予服务人员一定权力,发挥他们 的主动性和创造性的方法,被认为是治疗低品质、低效率服务的一剂良药。它强调对服务人员的 尊重,重视“人性”东西,反对让服务员工依照教条(规章、制度等)工作。“授权法”认为制度、工作规范等许多细节性的规定是对服务员工自尊的轻视和贬低。当企业通过规范制度,像提防 “小偷”或“匪徒”一样要求服务员工时,他们不可能有高度的参与投入感,不可能尽力工作, 更不可能真诚地关心顾客和企业的长期利益。“授权法”希望把服务员工从细枝末节的严格规定 和制度中解放出来,让他们自己寻找解决问题的方法,并对自己的决定和行动负责,唤起服务员 工的工作投入感、责任感、创造性和对顾客的真切关怀。 着眼于获得持久性的竞争优势 “授权法”不但使服务员工具有高度的工作投入感,而且还会使顾客更加满意。员工这种自 我负责式的,对顾客热情而周到的服务可以成为企业持久性竞争优势的源泉。 1、授权的员工能对顾客的服务需求及时作出反映 当顾客提出某项服务要求时,我们经常听到一些员工说:“不,这违反了规定”或者“我必 须向主管请示一下”,而此时一个“授权”员工会立即采取措施尽量让顾客满意。如果服务中出 现差错,“授权”员工会立即采取措施进行修正,而不是推诿,或者把顾客丢在那儿去请示主管。 这种做法会减轻或改变顾客的不满意感,达到顾客满意的最终目的。 2、员工与顾客关系更加温馨 顾客对企业服务质量的评价受服务人员礼貌、理解及责任感的影响很大。顾客希望员工真切 地关心他们的需要,想他们所想,急他们所急,因而,服务员工的态度对服务质量和顾客感受有 很大影响。如果企业关心员工的需要,尊重员工,那么员工一般也会关怀顾客的需要,而“授权 法”恰能使员工在满意的状态下为顾客提供满意的服务。 3、员工对工作产生更高的追求 严格的规章制度是对员工尊严的挑战,影响到他们的积极性和创造性。而一个“授权”的员 工会把自己当作工作的主人,不但对工作负责、投入而且认为工作富有意义。当员工能够控制并 完成一件工作时,他们会比较满意,跳糟率会锐减。由于直接与顾客接触,因而服务员工非常了 解顾客的需要和现存服务体系中存在的问题,而且“授权”的员工非常希望能够为企业提供他们 的想法和建议,以改进现存的顾客服务体系。 4、良好的口碑和稳定的顾客关系 “授权”员工提供的优质服务,不但顾客非常满意,使企业与顾客之间形成良好的稳定关系, 而且顾客还会把这种喜悦传播给亲朋好友共同分享,为企业起到了免费的强大的广告作用。 着意于整体效果的授权行动 成功地实施“授权法”是一个复杂的系统性工作。它不仅要求企业在理念上作出变革,而且 必须在制度、组织结构和行动上采取实质性举措。员工绝不会因为企业口头上美妙的动员和激励, 就感到了被授权。研究表明,企业只有在以下四个方面都采取行动,授权才能实现。 ?组织内进行适当的分权(权力 ?组织内信息共享(信息 ?组织内知识共享(知识 ?组织成员共享组织的利润和报酬(报酬 我们可以用授权公式来简单地表示授权效果与上述四个因素之间的关系: 授权效果=分权×信息共享×知识共享×报酬共享 需要强调的是,公式中用的是乘号,而不是加号,因而不管其它因素努力程度有多么大,只 要有一个因素为零,则授权效果就为零。这一点非常容易理解,因为服务员工要进行积极而有效 的工作,权力、信息、知识和报酬激励四个因素缺一不可。有的管理者虽然给予员工一定的权力, 但却没有提供给他们足够的信息,或报酬方面不公正,显然都将导致“授权法”失效,而这又是 管理者最容易犯的一个错误。 在分权方面,企业要给予员工一定的权力,使他们能够自主处理日常工作中存在的问题,特 别是在一些需要顾客参与的服务中更应如此。通过分权,员工可以及时更正服务中出现的差错, 这将使顾客感到企业对顾客的认真负责。当然,在分权的同时,企业亦应做到信息共享、知识共 享、报酬共享。员工不但提供给顾客本职工作的内容,而且还要承担“顾客导向”的职能,因而 服务员工应当对企业的各个环节和顾客本身有充分的了解,并清楚本职工作在企业所有活动中所 处的地位和作用。同样,企业只有与员工利润共享,才能激励他们,如发放股票等。通过四个因 素的变革,企业可以在员工心目中创造一种“授权”的观念,这种授权观念包括以下三个方面: ?对工作中发生的事件能够进行控制,自主选择完成工作的方法;可以主动地去满足顾客期 望;有权决定工作如何设计;有能力对错误的发生作出及时的反应 ?了解开展工作的环境,深悉一件工作在整个服务体系中与上游和下游活动之间的关系 ?能够对工作结果作出解释,知道工作质量、工作数量和报酬之间的关系 企业在权力、信息、知识和报酬四个方面作出改变后,“授权”是否起到作用?员工是否拥有了“授权”观念?顾客是否比以前更满意?“授权”的效果需要进行调查和评估才能知晓。企业 可以通过三种方式来了解“授权”的效果: (1)询问员工 最简单、最直接的方法就是询问服务员工是否感到被“授权”。施乐公司 (Xerox)认为一个被“授权”的员工应该感到:“我能做必须做的事,仅仅受制于道德、伦理、 法律、工序能力、价格等限制”,公司通过询问员工是否具有这种感受来评估授权状况。 (2)调查顾客 调查顾客是另一种评估“授权”效果的方法。施乐公司希望顾客对“授权” 有一种渴望的想法——“第一线的员工能够而且迅捷地采取行动为顾客作出正确的事,由此感到 与施乐公司打交道既简单又愉快”。 (3)关注“授权”员工比例及组织结构的变化 企业可以通过“授权”员工比例变动和实际 结果之间的关系来判断“授权”的效果。施乐,IBM等公司则把管理层次的减少和管理幅度的增 大看作“授权”成功的一个重要标志。作为一家电讯器材公司,TacoBell公司则把自己的东山再起归功与组织扁平化带来的“授权”作用。 吴效杰 孙圣杰 设备档案管理是设备管理的一部分,担负着设备技术资料的收集、记录、填写、积累、整理、 鉴定、归档、统计、提供利用的任务。 设备档案应该是真实反映设备在企业生产中发挥作用、发展演化的有保存价值的原始记录。 但是,在实际工作中,设备档案管理工作往往被忽视或简单化,。主要表现在:一是领导不重视, 认为设备档案可有可无,机构不健全,人员配置不到位等。二是设备档案管理人员对业务不熟悉, 究竟应该怎样进行设备档案管理工作不清楚。三是设备档案管理人员岗位变动时交接不清,或私 自带走有价值的图文资料和成功的管理经验,造成设备档案管理脱节、无连续性。 针对上述情况,我们在全局推行ISO9000系列标准、积极开展贯标认证之际,以我工程处《设 备采购程序》、《机械设备管理过程控制程序》、《车辆管理过程控制程序》、《文件和资料控 制程序》、《质量记录的控制程序》和《培训程序》为准则,对全处的设备档案管理工作进行了 全面的改进。经过一年多的努力,我处已通过ISO9000-GB/T19002标准国家认证。在设备档案管理工作中,我们主要从以下七个方面改进工作,使我处设备档案管理工作逐步走上正轨,达到了 预期目标。 1.健全机构。在设备较多的项目部(或段)建立机运管理室;在设备较少的项目部设1名专(兼) 职设备员。各机械(汽车)队、修理厂配备1名专职统计员。 2.反复强调设备档案管理工作在设备管理中的重要性。利用一切时机进行宣传教育,使各单 位与设备管理相关的人员(尤其是设备档案管理人员)有清醒的认识,重视设备档案管理工作,用正确的管理思想指导行动。 3.对全体设备档案管理人员进行设备档案管理知识和方法的培训。由于我处项目分散、工作 繁忙,召集全体设备档案管理人员集中培训有困难,设备科全体人员便奔赴施工现场,对每个项 目部、机械(汽车)队(厂)的有关人员逐个进行辅导。按照《关于规范设备业务管理工作的通知》 的要求,统一、规范地建立了13种文档资料,其内容覆盖了《设备采购程序》、《机械设备管 理过程控制程序》和《车辆管理过程控制程序》。对设备档案资料的填写内容、填写方法和归档 保存办法也做了具体规定。这样既有助于设备档案管理人员在日常工作中操作,又便于在全处范 围内评比和推广经验。 4.在设备档案管理工作中抓住重点。过去各单位填写维修记录时格式不统一,重点不突出, 责任不明确,事后查阅利用价值不大。为此,我们针对设备保养、修理建立了两种维修记录,并 教会统计员和维修人员正确填写。在广西某工程项目的施工中HBT50砼输送泵由于使用不当,引起活塞齐头,造成砼堵缸凝固,使得砼泵不能工作,工程面临停工。停机后操作人员查阅以往的 使用记录,发现了1996年6月在另一工程项目中发生类似情况的处理记录,于是只用2小时就 解决了问题。短短的文字记录,不仅节省了开支,更重要的是减少了因停工而造成的巨大损失。 5.加大设备档案管理的考核力度。我们利用每年的工程处内部质量审核和年终大检查时机, 全面考核设备档案管理工作,利用ISO9000标准提供的科学检查审核办法,发现问题,溯本求源, 及时处理。我们规定了详细的考核办法,既考虑各单位设备档案管理规范一致,又注意突出各自 的特点。如H178凿岩台车机组人员填写的记录一方面反映了台车的使用、维修状况,另一方面 翔实地记录了有关的施工过程。 6.设备档案管理人员应与设备统计员建立经常性的联系,及时了解统计工作中遇到的问题和 取得的经验,不断改善设备档案管理工作。 7.设备档案管理人员配合设备科建立了《机械设备司机技术理论考试题库》,为设备单位对 司机进行理论考核提供了依据;还编制了《设备常用润滑油脂品牌与选用》一书,供油料员和设 备管理人员在日常工作中参考使用。 科学化是档案管理的目标,而规范化、制度化既是科学化的基础,也是科学化的内容。只有 运用科学的方法,坚持合理、效能的原则,才能促成设备档案的高质量和高利用价值,而这正是 设备档案管理的最终目的。 博 通 经 纬 邱文琰 企业规划是确定企业宗旨、目标以及实现企业目标的方法、步骤的一项重要经营活动。没有 企业规划,企业就成为市场上的“睁眼瞎”。时下又流行一种说法,那就是:“白猫黑猫(企业行为),逮住耗子(市场)就是好猫。”问题是,如果万一错误地选择了“瞎猫”怎么办?这种忽 视企业规划的行为往往给投资者带来巨大损失。 那么如何进行企业规划呢?现介绍“企业规划十步法”: 第一步,明确目的。我们要干什么?为什么存在?我们将对用户有何贡献?对这几个问题的 答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点,管理层思想混乱,致使在经营方针上一个经理 一个做法,给短期行为创造了温床,为企业发展埋下了隐患。 第二步,制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么?达到这些目标的关键何在? 五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。 第三步,确定客户。我们有什么机会?我们将主要关注哪些市场?哪些客户不是我们的?哪 些是我们的潜在客户?在这些市场中客户的需要和渠道是什么? 第四步,确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手?他们的策略是什么?我们将用什么技术和 方法去竞争?任何企业要生存,必须要找出其在市场上生活的优势所在。 第五步,找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标?能够有助于他们将来成功的理 想方案是什么?找出理想的解决办法,古人称之为“权衡”,权衡的标准是:两利相权取其大, 两害相权取其轻。企业管理层应针对问题,提出多种备选方案,权衡利弊,最终找出理想的方案。 第六步,发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应?我们将如何 实施策略?我们需要谁的帮助?我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展? 第七步,财务分析。在计划中财务上的结果是什么?值得这样做吗?我们现有的财政状况允 许我们实施制订的计划吗?如果不允许,是否需要制订融资计划?融资成本多大? 第八步,潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标?哪一种影响最大?我们 的应急计划是什么?企业在其发展过程中,经常会受到一系列不确定因素的影响,对此企业应有 充分的估计。 第九步,相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案,有哪些因素使我们无法独立运作?我 们将如何处理这些问题?要不要建立企业联盟? 第十步,制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标?时间表如 何排定?需要采取什么行动?需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长 期和短期目标? 在进行企业规划时,要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分 析要点为:政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的 用户需要以及某些不确定因素;运用市场分析图的要点为:现有竞争对手、退出者、进入者、通 常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。 企业规划活动要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行 规划活动过程中,与会者所涉及到的一些问题往往会出现认识比较模糊、不知其然的现象。因此, 企业规划并不是一次开会就能完成的,需要经过几次循环讨论。并且每次讨论,最好在企业规划 专家的指导下进行。请专家指导企业规划过程的好处在于:首先,专家作为第三方参与规划过程, 能保证规划的客观公正。其次,专家在进行指导时,制订出一系列规则,要求参与规划者遵守, 减少了与会者职务、人际关系等因素对规划活动的影响。最后,专家能运用其专业知识及经验, 引导规划过程,并对讨论结果进行总结,准确地表述出企业的各项特征,从而制订出完美的企业 规划文本。 刘 辉 蒋水冰 泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。在泰勒主义正被传播之时,欧洲也出现了 一批古典管理的代表人物及其理论,其中影响最大的首属法约尔及其一般管理理论。 亨利?法约尔(HenriFayol,1841—1925),法国人,早期就参与企业的管理工作,并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始,重点内容是企业内部具体工作 的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的,以企业整体作为研究对象。他认为, 管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论,是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关 原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”;有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业,也 适用于机关和社会团体。这正是一般管理理论的基石。 法约尔的著述很多,1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作,标志着一般管理理论的形成。其主要内容如下: 法约尔区别了经营和管理,认为这是两个不同的概念,管理包括在经营之中。通过对企业全 部活动的分析,将管理活动从经营职能(包括的技术、商业、业务、安全和会计等五大职能)中 提炼出来,成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义,即“管理是普遍的一 种单独活动,有自己的一套知识体系,由各种职能构成,管理者通过完成各种职能来实现目标的 一个过程。” 法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求,随着企业由小到大、职 位由低到高,管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加,而其他诸如技术、商业、财 务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。 法约尔认为管理能力可以通过教育来获得,“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”,每 一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事,但是谁也不曾设法使那些被人们接受 的规则和经验变成普遍的管理理论。 法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能,并进行了相应的分 析和讨论。 管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任,它同企业经营的其它五大活动一样,是一种 分配于领导人与整个组织成员之间的工作。 法约尔提出了一般管理的14项原则: 劳动分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;人员报酬; 集中;等级制度;秩序;公平;人员稳定;首创精神;团队精神。 法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表,后来成为管理过程学派的理论基础 (该学派将法约尔尊奉为开山祖师),也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据,对管理理 论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂,全赖于法约尔的 卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强,对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科 学的理论构架,来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助,其中某些原则甚至 以“公理”的形式为人们接受和使用。因此,继泰勒的科学管理之后,一般管理也被誉为管理史 上的第二座丰碑。 在今天看来,法约尔的主张和术语实在是太平凡了,未曾系统学习过管理理论的人也会对一 般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感,因而常被看作是极其一般的东西。然而,正是由一般 管理理论才淬炼出管理的普遍原则,使管理得以作为可以基准化的职能,在企业经营乃至社会生 活的各方面发挥着重要作用。时至今日,法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒,其管理原则仍 然可以作为我们管理实践的指南。 管理思想既是文化环境的产物,又是文化环境的过程。它是背依于文化模式、道德水准和社 会制度的变迁而不断向前发展的。只有站在这个高度,才能真正领会到法约尔一般管理理论中所 蕴含的精神实质,才能在现代管理中“巧用其芒”。 没有原则,人们就处于黑暗和混乱之中,但是如果没有经验和尺度,即使有最好的原则,人 们仍将处于困惑和不安之中。原则是灯塔,它虽能照明所有的路,且一视同仁,但它只会被那些 知道自己方向的人所利用。法约尔提出的管理原则,包含了许多对管理精髓的感悟。这些原则是 用来指导理论和实际工作的,是指导行动的灵活信条,而不是一成不变的法则。教条化的理解只 能导出教条化的结局——管理失效;要使管理真正有效,还必须积累自己的经验,并适宜地掌握 合理运用这些原则的尺度。 管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能,尤其强调制定长期计划,这是他对管理 思想作出的一个杰出贡献。他的这一主张,在今天看来仍象在他那个时代一样重要。面对剧烈变 化的环境,计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维,很少考虑长期的发展,不制定长 期规划,其结果多为短期行为,丧失长远发展的后劲,埋下了不稳定的隐患。 尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想,但今天,企业界的许多领 导人仍然信奉“经验至上主义”,认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。在企业运营 中,他们推崇经验管理,墨守管理陈规,轻视管理培训,最终导致在企业快速成长阶段,管理能 力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育,可以迅速提升管理层的管理能力,也可以迅 速造就急需的管理人才,这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的 管理培训,这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA的职业化成功,一 定程度上将依赖企业界人士观念的转变。 “向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识,而“管理出效益”现象的遍地开花尚待时 日。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知,但理应记住,管理职能决不是在真空中 起作用的,而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才 是企业走向成功的基石。 亨利?法约尔是直到本世纪上半叶为止,欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师,被后人尊称 为“现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面:从经营职能中独立出管理活动;提出 管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。它与泰勒 的科学管理并不是矛盾的,只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原 则对企业而言,是“为和不为”的问题,而不是“能和不能”的问题;实质上也是企业维系长期 的有效竞争的平台,有之未必然,无之必不然。 (清华大学经济管理学院郎立君博士) 屠晓光 “追逐利润”是企业经营的首要原则,在许多创业者看来企业就是一个创造利润的机器,就 像一个榨糖机,放进去甘蔗(可以利用的资源)吐出来蔗糖(企业享有的利润)。那些成功或幸 运的创业者的确创造了不少的利润。他们在看着滚滚而来的利润时首先想到的通常是:采来更多 的甘蔗让机器高速地运转,谁采的甘蔗多谁就是最有价值的,在这样的情况下,总经理用一半的 精力去跑单子拉客户就不足为奇。但是他们往往没有想到,机器是需要维护的,否则就会报废。 现在在企业管理领域流行价值链理论,其实它就是一种企业机器分析和维护手册。它的核心 理念里有这样一个分析企业基本活动的价值链:(见图一) 从利润获取的角度分析一下这个价值链就会看到,在企业基本活动中只有市场销售和某些服 务(有偿部分)是可以为企业带来利润的,而其他的诸多环节都是成本部分,都需要投入。这些 成本可以大致分为这样几类:采购成本、人力及技术成本、管理成本。当前,不同类型成本的重 要性正被企业的管理者按以上顺序对待,许多企业对待管理成本更是能减则减,就像榨糖工人不 舍得买机油一样。 在成熟的企业中,对待成本的看法恰恰与上面的例子相反,他们的排序是:管理成本、人力 及技术成本、采购成本。因为他们看到了:企业良好的运行机制和优秀的人力、知识储备才是核 心竞争力。优秀的企业对待管理更重视,他们认为良好的管理不但可以让榨糖机不间断地运转, 还可以在必要的时候使榨糖机变成榨油机甚至打字机。他们的理念契合了价值链理论中的企业价 值系统图:(见图二) 这个企业链就像一条鞭子,随着市场竞争的加剧,它抽动的速度会越来越快,而企业为了不 被甩掉就只能以更快的速度和选择正确的方向来运动。什么能提高企业应变速度和正确把握方 向?只有管理,别无它途。 如今,有很多像今日在线这样的新兴企业,刚刚意识到管理的问题,这些企业面临的首要任 务是实现管理的正规化,要从定岗、定责、清晰业务流程开始,一步步做起。而与他们不同的还 有一些大企业,管理相当严格,但由于管理环节过多,管理成本太高而导致僵化,他们就需要引 进BPR的理念来进行流程重组。 小企业因为管理的弹性过大导致混乱失控,要通过管理正规化实现有序,而随着管理复杂程 度的提高又要避免流程的过于繁琐,要打破旧秩序改进流程,这就是管理水平螺旋式提升的规律。 如果为了长远的发展,小企业一开始就要进行基于流程重建的正规化建设,使两个过程合二为一, 一步到位,建成有序高效的管理体系,这需要非凡的创造力。 经过这样的分析再看管理,那么,管理就决不像设立一大批管理岗位,培养几个高级管理人 员那么简单,而是真正要有投入。这种投入包括:聘请专业的咨询专家、运行高效的管理系统(比 如ERP)、进行业务流程重组(BPR)、聘请高级职业经理任职等等。就拿聘请咨询顾问来说, 美国的前30家大公司每年聘请咨询顾问的平均费用是它们全年销售收入的1%左右,更不要说安 装大型ERP(企业资源计划)的投入了。其实从长远来看它们的做法是最经济的,因为对企业来 讲时间就是财富,机会就是发展,企业管理成本增加带来的是时间成本和机会成本的降低。“用 增加管理成本换取高效、平稳和未来成功”,应该成为“今日在线”们正确的选择。 段盛华 企业要在市场竞争中长期获胜,必须依靠其核心能力,而核心能力的形成取决于其企业资源 的组织运作形式,尤其是非物质性无形资源的开发利用。 企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业 战略目标的各种要素集合,如:企业的员工、企业的财务资源、企业文化、企业灵活的运作机制 以及企业在顾客中所享有的声誉,这些都是企业完成组织使命和目标必不可少的要素。 在企业的经营过程中,通常存在两种性质的资源:物质性有形资源和非物质性无形资源。物 质性有形资源主要指企业的财务资源,如:企业的资本金、企业的股票价值、企业的银行存款, 以及公共设备、矿山、有利的地理位置等。 企业经营运作过程中,除了物质性有形资源就是非物质性无形资源。企业的无形资源有很多, 如:技术诀窍、企业内部管理阶层同职员建立起来的良好信任关系、企业既有的销售渠道、企业 良好的管理基础设施、企业良好的声望、企业既有的顾客群、企业拥有的可以进行交易的各种形 式的合同(如:专利和许可证)。 企业的无形资源对企业有着非常重要的意义。20世纪后半期,全球经济增长的中心资源发 生了很大的转移,主要表现在三个方面: , 非物质性因素创造财富的比重超过了物质性因素所创造财富的比重; , 非物质性因素已经成为一个国家、一个地区、一个企业经济竞争力的主要指标; , 物质性因素的使用效率在很大程度上取决于非物质性因素的投入量和投入程度。 Itami(1987)认为,企业的有些“无形资源”并不是凝固在企业的雇员身上,而是取决于 顾客的认知(如品牌);常常是在企业的职能领域里建立起来的,或者通过在企业层次上将有形 的、人力的以及技术的资源结合起来而产生的;因此,企业就可以提供高度可靠的服务、不断进 行流程革新和/或产品革新、创造灵活的制造方式、提高对市场趋势的快速反映能力、缩短产品 开发周期。对企业无形资源的这种界定和论述非常笼统,为了更加详细地论述企业经营运作过程 中的无形资源,本文将企业的非物质性企业资源分成五种类型分别进行阐述:市场资源、人才资 源、知识产权资源、基础结构资源以及企业的组织能力。 企业的市场资源是企业所拥有或控制的、同市场密切相关的资源要素,它来自于企业同市场 与顾客建立的有利的相互关系。主要包括:企业的各种品牌、企业的既有客户以及客户对企业服 务/产品的忠诚态度、企业既有的销售渠道、各种有利的经营许可权,以及其他各种能够为企业 带来竞争优势的合同关系。 企业的市场资源对企业获取竞争优势有着非常重要的意义。例如:企业品牌或者产品/服务品牌能够强有力地影响顾客对企业产品/服务的选择;企业顾客的信赖可以保证企业市场销售的 顺利;既有健全的销售网络可以保证整个市场上所有可能的顾客都能够得到企业的产品/服务,最大限度地提高产品/服务的销售;各种有利的市场合同可以保证企业在进行相关市场交易时降 低市场交易中的交易费用。 海尔集团计算机事业部的副部长马国军谈到从“白色家电”进军“黑色家电”这一战略时, 提到:最有效地、最充分地利用和整合企业的市场资源有助于提高企业的市场竞争力和企业的竞 争优势。实际上,海尔对市场资源的整合和利用是非常富有成效的。它利用原来已经建立起来的 企业销售体系,经过改造后,有针对性地建立了包括计算机、电信、电子三大领域的“3C”产品 专卖销售网络,成为在生产商与最终用户之间的唯一中间商——超级零售商。海尔的这种“3C” 连锁直接面对用户,并且在全国范围内建立卫星店,用户既可以在连锁分店选购,也可以到卫星 分店查询选购,力求使用户在最近、最方便的地方享受到海尔“3C”连锁的星级服务。 从法律意义上讲,知识产权是一种受到法律保护的财产。具体从企业的角度来看,企业的知 识产权资源主要包括企业的专利(专利技术和专利技能)、版权、商标、商业机密以及各种设计 专有权。 知识产权是保护企业资源的一种有效的法律机制。企业的各种技术可以受到一项或者多项专 利的保护。由于企业的知识产权资源(如企业的专利、商标等)受到法律的保护,因此,企业在 一定的期限内对受到保护的法律对象拥有垄断权;企业凭借这种垄断权可以转化成企业竞争优势 的源泉。 但是,对于企业来说,并不是已拥有的所有知识产权资源都转化成了现实的竞争优势源泉, 其中的原因可能是因为企业并不具有相关的一些技能,从而使得相应的知识资源不能商品化。因 此,企业必须对其资源进行整合,或者采取其他的方式来使它转化成现实的竞争优势。 企业的人才资源指的是企业中所有那些体现在企业员工身上的才能,包括企业员工的专业技 能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力,在某些情况下,甚至还包括企业员工的心理 能力,因为企业员工的心理素质在很大程度上将影响其才能的发挥。 这里,必须澄清一点:人才资源和人力资源是有区别的。人才资源所考察的角度是从蕴含在 企业员工身上的才能出发,而人力资源所考察的角度则是从企业员工作为一种蕴含各种技能和知 识的载体出发。从资源的本质来看,我认为应该采取前一种思维方式,同时也是本文模型论述的 需要,把企业的各种资源都转化成一种非人化的要素。从实用主义的观点来看,企业员工只是一 种载体,他们身上所蕴含的才能才是有价值的;实际上,我们说企业的人力资源对企业的经营有 非常重要的意义,其出发点也在于此,所以,采取“人才资源”的说法就更加切合实际。 企业的基础结构主要指企业的管理哲学、企业文化、企业内部的基本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 以及企业同外 界力量所形成的各种协议安排和制度安排。企业的基础结构具体运作起来就会形成一定的管理模 式。之所以把企业的基础结构当成企业的一种资源,是因为它是企业经营运作的一个框架,对企 业的经营绩效产生直接的影响。这种资源的创新、积累和升级将成为企业重要的竞争优势源泉。 企业的管理哲学和企业文化对企业有着非常重要的意义,直接影响企业管理决策的方式、企 业行为的模式以及企业对员工的激励手段。卓越的管理哲学和企业文化可以为企业建立卓越的市 场地位,奠定企业获取竞争优势的良好基础。企业文化以及企业文化所蕴含的管理哲学和企业核 心价值观确实形成了一个企业的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。 当然,“卓越的企业文化”是一个比较模糊的概念。究竟怎样才算是“卓越的企业文化” 呢?也就是说,企业文化究竟在什么样的情况下会对企业获取竞争优势产生积极的影响呢? Strickland & Thompson(1998)认为,卓越的企业文化首先必须同企业的战略相匹配,有助于企业战略的实现和改进。但是,企业的企业文化本身就会对企业制定战略的方式以及战略制定的 结果产生直接的影响,因此,企业文化从一开始就同企业的战略有着某种“默契”;实际上,这 就形成一个“鸡与蛋”的关系悖论。实际上,企业文化作为企业框架的一个不可割舍的部分,评 价它的卓越性只有通过市场和社会。 企业的组织能力指的是企业内部各种被用来实现某一个预期目的的组织流程。企业的组织能 力往往以信息为基础,具有企业特定性(firm-specific),它们是通过企业内部各种其他资源复杂的长期相互作用建立起来的。这种资源可以被抽象地看作是企业创造的一种“中间产品”, 这种“中间产品”可以提高企业的竞争能力,从而成为企业竞争优势的源泉;也可以被抽象地看 作是对企业最终产品或服务的战略性保护机制。 企业的组织能力或者组织流程包括的范围非常广泛,象企业的成本控制方法和流程(邯钢的 倒逼成本法)、企业内部有机的信息交流机制、企业对品牌的管理方式、企业所建立的市场营销 沟通技巧、企业的新产品开发管理流程、企业管理合资企业的基本机制、企业的创新管理机制、 企业各种以技术为基础完成价值链活动的流程(如:水泥生产厂从矿石的磨碎到水泥的包装所形 成的具有企业特定性的处理流程),都属于企业组织流程的范畴。 本文对企业的组织能力/组织流程单独拿出来进行详细的阐述,是因为企业内部的各种流程 对企业的经营运作具有非常重要的意义。企业的组织流程具有完全的非物质性,“很难被企业内 部的个人所单独掌握”,而是由企业作为一个整体所掌握。诚如实达的总经理叶龙在1998年进 行管理重组后所说:现在任何个人离开实达,实达都不会受到大的影响。组织流程的这种非个人 化在很大程度上避免了企业因为员工的流失所导致的资源泄漏现象,从而能够使企业拥有某种具 有战略意义的竞争优势源泉。 正是意识到企业组织流程的这种重要性,现在有很多企业已经开始计划在企业内部进行一次 全面的业务流程规划,一方面提高企业的流程运作的效率,另一方面增强企业的运作流程对组织 的依赖性。 这里,有必要对核心能力的概念进行辨析,澄清当前理论界对核心能力的一些误解。 普拉哈拉德和哈梅尔对核心能力的界定是:“企业组织中集体学习能力,尤其是那些企业组 织中能够协调不同生产技能和整合各种技术的能力”(Prahalad & Hamel, 1990)。在这个界定中, 其语言表述是很抽象的,强调企业内部的各种“协调机制”,并且在他们发表的《企业核心能力》 一文中通过佳能等企业的实际案例,以生产技能和技术知识的形式对企业的核心能力进行了描 述。他们的核心能力概念“具有事后追溯的特征,但是他们用实际例子说明了应该把企业的核心 能力当作企业用来识别和形成自我特殊技能的功能集合体”(Stalk et al, 1992:170)。因此, 企业的核心能力实际覆盖了企业所有非物质性无形资源,各种“能够协调不同生产技能和整合各 种技术的能力”都属于核心能力的范畴。 从另一个角度来看,企业的资源实际上表现为两个形态。在企业的经营运作过程中,企业的 物质性有形资源、非物质性无形资源中市场资源、人才资源、知识产权资源、基础结构资源都具 有一个共同的特征:它们在企业的经营运作过程中不会自己动起来,需要某种东西或者机制把它 们调动起来,因此,从这个意义上来讲,具有实体性。而企业的组织能力/流程却能够将这些具 有实体性质的资源,通过各种流程机制把它们调动起来为实现企业的战略目标服务。基于这个原 因,本文把具有实体性的资源称为实体性资源,把那种能够起到调动作用的资源称作联结性资源。 实体性资源是一些单个实体的集合,而联结性资源则是联结实体性资源的纽带,相当于化学里化 合物中的“键”。企业联结性资源所产生的资源能量是很大的。 在实际管理咨询实际中,我深刻地感到,对于一个企业来说,不管它是一个初创企业还是一 个已创企业,从这个角度对企业的资源进行区分都有着重要的意义。企业的管理水平和管理效率 在很大程度上都体现在企业联结性资源的建立和创新上,如果缺乏这种形态的企业资源,企业就 会缺乏将其他企业资源充分调动起来的保证。某初创企业,它现在拥有比较雄厚的财务资源,但 是在具体的操作过程中,各种运作流程都不健全,因此不能将企业的人才资源和财务资源充分调 动起来,不能在竞争激烈的投资领域中创造企业的竞争优势。某建国前创建的水泥生产企业,现 在也意识到企业内部组织流程的重要性,在该企业做的CIS项目中,将企业流程的设计和重组作为一个很重要的项目任务来做,如:企业营销沟通的流程、企业信息处理流程。我想,通过这种 联结性资源的改造和积累,企业应该可以奠定一个相当坚实的竞争优势资源。 实际上,一个企业真正的管理能力应该体现在企业的组织流程上,因为企业的组织流程是保 证企业有机运行、企业创造波特所提出的三种目标优势的根本保证;企业的其他资源在一定程度 上只是企业各种流程的结果。企业管理真正意义上的改善,应该把主要精力放在企业组织能力的 改进和提高上来。 羿 平 作为管理学科的一个重要学派,决策理论学派着眼于合理的决策,即研究如何从各种可能的 抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计 算机科学等学科的研究成果,在70年代形成了一个独立的管理学派。 决策学派的主要代表人物是美国卡内基-梅隆大学教授赫伯特?A?西蒙,他既是管理学家, 又是著名的计算机学和心理学教授。西蒙出生于1916年,1936年毕业于芝加哥大学政治系,其主要著作有《管理行为》、《公共管理》、《组织》(与马奇合作)等。因其对经济组织内的决 策程序作出了创造性的贡献,获得了1978年诺贝尔经济学奖。 决策理论学派另一位重要代表人物是詹姆士?马奇。他于1953年获耶鲁大学博士学位,其最主要的贡献是在组织理论方面的开拓性研究。 决策理论学派的理论基础是经济理论,特别是消费者抉择理论,即在一定的“合理性”前提 下,通过对各种行为的比较和选择,使总效用或边际效用达到最大。因此,它们也是决策理论学 派的主要决策对象。 决策理论学派很重视对决策者本身的行为和品质的研究。西蒙和马奇在《组织》一书中,将 “决策人”作为一种独立的管理模式,即认为组织成员都是为实现一定目的而合理地选择手段的 决策者。 西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是作决策。 1、决策的制定包括四个主要阶段:(1)找出制定决策的根据,即收集情报;(2)找到可 能的行动方案;(3)在诸行动方案中进行抉择,即根据当时的情况和对未来发展的预测,从各 个备择方案中选定一个方案;(4)对已选择的方案及其实施进行评价。决策过程中的最后一步, 对于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言,又是关键的一步。经过综合概括,发现在这四个 阶段中,公司经理及其职员们用很大部分工作时间来调查经济、技术、政治和社会形势,来判别 需要采取新行动的新情况。 2、决策分为程序化决策和非程序化决策。所谓程序化决策,就是那些带有常规性、反复性 的例行决策,可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如,为普通顾客的订货单标价,办公用 品的订购,有病职工的工资安排等等。所谓非程序化决策,则是指对那些过去尚未发生过,或其 确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂,或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的 决策。比如,某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策,新产品的研制与发展 决策等等。但是这两类决策很难绝对分清楚,它们之间没有明显的分界线,只是像光谱一样的连 续统一体。 3、不同类型的决策需要不同的决策技术。决策技术又分为传统技术和现代技术。传统技术 是一种古典技术,是从有记载的历史到目前这一代一直为某些经理和组织所使用的工具箱。现代 技术则是二战后发展起来的一系列新技术(见决策类型与决策技术对照表)。 以西蒙为代表的决策理论学派的理论与传统的决策理论及其他学派相比,有以下基本特征: 1、决策是管理的中心,决策贯穿管理的全过程。西蒙认为,任何作业开始之前都要先做决 策,制定计划就是决策,组织、领导和控制也都离不开决策。 2、在决策准则上,用满意性准则代替最优化准则。西蒙认为,完全的合理性是难以做到的, 管理中不可能按照最优化准则来进行决策。首先,未来含有很多的不确定性,信息不完全,人们 不可能对未来无所不知;其次,人们不可能拟定出全部方案,这既不现实,有时也是不必要的; 第三,即使用了最先进的计算机分析手段,也不可能对各种可能结果形成一个完全而一贯的优先 顺序。 3、强调集体决策与组织对决策的影响。西蒙指出,经理的职责不仅包括本人制定决策,也 包括负责使他所领导的组织或组织的某个部门能有效地制定决策。他所负责的大量决策制定活动 并非仅是他个人的活动,同时也是他下属人员的活动。 4、发展人工智能,逐步实现决策自动化。西蒙在他所著的《管理决策新科学》一书中,用 了大量篇幅来总结计算机在企业管理中的应用,特别是计算机在高层管理及组织结构中的应用。 西蒙等人认为,一个企业组织机构的建立及企业的分权与集权不能脱离决策过程而孤立地存 在,必须要与决策过程有机地联系起来。 西蒙等人非常强调信息联系在决策中的作用。他们把信息联系定为“决策前提赖以从一个组 织成员传递给另一个成员的任何过程”。西蒙认为,今天关键性的任务不是去产生、储存或分配 信息,而是对信息进行过滤,加工处理成各个有效的组成部分。今天的稀有资源已不是信息,而 是处理信息的能力。 从上面的介绍可以看出,这一学派的研究领域并不象其名称所表明的那样狭窄,其视野已扩 展到大大超出评价抉择方案的过程。 决策理论学派所倡导的现代决策技术,随着计算机技术的迅猛发展而得到了广泛的应用。尤 其在进行结构化决策时所运用的计算机技术已经在企业中得到了令人满意的结果,例如AOS系统 (自动办公系统), KWS(知识管理系统)等等,都是如此。对于半结构化的决策系统,例如 MIS(管理信息系统), DSS(决策支持系统)也取得了实质性的进展。但是对于非结构化决策还处于摸索阶段。这些决策技术在企业中的应用,不仅提高了企业的结构化决策的效率和质量, 同时也提高了企业进行大量信息收集、分析、处理的能力,使企业在信息的海洋中找到了与外界 有效连接的结点。 决策理论学派的决策理论在企业中的另一个重要应用就是为管理者的决策提供了一个衡量 标准:满意准则。过去的管理者经常为衡量决策好坏的标准而感到困惑。那么,究竟什么样的决 策是一个好决策呢?决策理论学派提供的答案——满意的决策——为管理者制定决策提供了一 个现实的依据。这在管理实践中具有非常重要的指导意义,使管理者不必也不应该再为寻找最优 决策而浪费宝贵的时间和精力。 另外,决策理论学派偏重的群体决策也为企业全员管理、目标管理奠定了基础。 【评价】 以西蒙为代表的决策理论的核心是用决策统带管理,且决策贯穿于管理的始终;决策时以满 意的标准替代最优标准。虽然对于决策统带管理尚有诸多的理论分歧,甚至认为其学派的内容不 确定——“称理论易,称学派难”,但是对于满意标准,理论界和实业界均达到了共识,这也是 西蒙获得诺贝尔经济学奖的一个重要的思想基础。实际中,我国的很多企业家(或管理者)是有 强理工背景的。传统的理工思维——“最大值逻辑”在经营中是有很强负作用的,因为,作为社 会组织的企业绝对不是逻辑假设的定式,而是现实的函数,即社会的一切变化均可能会影响企业 的经营。实践上,满意标准说之容易,做之难,这也是我国很多企业家(或管理者)落入“管理 怪圈”的症结所在。 ——清华大学经济管理学院 郎立君博士 杜建华 联想把管理总结为自己最主要的核心竞争力。而联想之所以在管理上能不断突破、创新,不 仅仅在于对经营理念、管理要素、体系流程等方面不断地提炼和升华,从某种意义上讲,积极、 主动、创新性地使用网络信息技术,特别是近几年来使用基于Internet的解决方案是联想能形成今天多业务、跨地域、高效组织、统一文化的先进管理体系的基础条件。联想电脑公司副总裁 杜建华先生如是说。 联想在管理中运用信息技术手段至少可追溯到90年代初。联想是中关村最早一批把计算机 网络引入财务管理的公司。1991年,联想门市就用上了简单的销售管理软件。从1995年起,联想开始系统地在管理中运用信息技术手段。以联想电脑公司为例,先是商务系统,而后物料需求 计划系统(MRP)、办公邮件系统、基于BO(Business Object)的分析报表系统、内外部主页,进而ERP系统、电子商务系统,乃至具体业务,如:研发项目管理、市场费用管理、技术备件管 理、客户满意度管理、会议室预定管理等等应用系统。今天问联想任何一位员工,离开了电脑, 离开了IT,他是不是还能正常工作,他可能说:“不只是不能正常工作,而是基本上无法工作。” 从表象上看,IT技术作为手段为联想管理提供了技术支撑平台,而实际上,联想认为IT不 仅是工具,特别是在Internet时代,IT已经成为企业全方位管理理念、文化、业务、组织及人 力资源模式转换形态的催化剂和助推器。 那么网络信息技术对联想的管理到底产生了什么样的影响呢?让我们先来看看联想的企业 管理层次模型。 联想有一个企业管理的五层次模型,从下往上依次是:人的管理、组织流程管理、业务管理、 战略管理和文化管理。联想认为,一个企业从小到大,要经历从人员管理到组织管理、业务管理, 再到战略管理和文化管理的过渡。这五个管理层次的作用如下: (1)人员管理 在联想的“管理三要素”里,有两个要素都是跟人员管理相关的,就是“建 班子”和“带队伍”。 以“带队伍”为例,通过制定严格可操作的规章制度,流程化的岗位责 任制,包含薪酬和考评的激励体系,以及全方位的培训体系,来达到公司求才、育才和用才的人 力资源战略。 (2)组织管理 当公司或下属部门由十几个人发展到几十个人甚至上百人时,就会需要一定 的组织,也就是划分部门进行管理,这就进入到组织管理阶段。 (3)业务管理 一个有远大志向的公司决不能只守着一个成功的产品,而不再进行业务的扩 展,否则,或者会因市场的饱和而使企业发展停滞,或者更严重的会由于创新技术的出现而丧失 市场。因此,当企业的头一个产品成熟以后就应该着手业务发展的管理。 (4)战略管理 一个企业如果只是不断地拓展业务,但不知为何要拓展这些新业务,或者没 有一根主线能够把所有业务都串起来,就给人以杂乱无章的感觉,失去自己的特色。企业没有特 色就不会吸引人,不吸引人的公司是很难最终做大、做到跨国企业的。这就是企业发展为什么需 要战略管理的原因。 (5)文化管理 恰如一个国家不能没有文化一样,一个企业也不能没有文化。企业的文化既 是给大众的第一感觉,更是对企业员工的一种约束,一种因自豪而来的自觉的约束。文化是一种 价值观。并不是每一位员工的每一次行动都会有章可循,然而价值观将永远是员工行动的指南。 网络信息技术对联想管理的影响是全方位的,下面就上述的五个管理层次分别阐述。 (1)在人的管理这一层次,网络信息技术使联想实现了两方面的转变:第一方面,传统的 管理是把人按类划分,实行群体式管理,可以说是只见森林,不见树木。Internet下的管理模式,特别是电子邮件及内部主页等以个体为对象的平等的信息沟通模式的转变,使得我们可以以 很低的成本完成个体与个体之间的沟通,从而为我们实现又见森林、又见树木的个体管理提供了 物质基础。第二个转变:过去员工(包括干部)习惯于按被动接受命令的方式工作,所以越到组 织下层,领导越喜欢老实、听话的“埋头拉车型”“人才”。而现在由于信息手段的支持,以目 标为导向的组织管理模式在微观(到个人)上得以实施。现在联想已经全面实施了以目标为导向 的岗位责任和考证激励体系,领导的工作变成了与员工共同制定(年、季、月)工作目标。由具 体工作的安排者变成了协助员工实现目标的教练、导师及资源协调人。好员工的标准变成了有思 想、善沟通、主动推进型的人才。 (2)在组织管理层次,网络信息手段也帮联想实现了两方面的转变:首先是完成了由封闭 “孤立”型的树状组织,向开放协作型的矩阵组织的转变;其次是部门间协作关系由静态“部门 接口描述”定义,转变为由动态业务流程体系来指导。 过去,部门员工习惯性地只对(本部门)领导负责,部门领导是部门间交流(资源互通)的 “把门人(瓶颈)”。在这种情况下,员工很难主动方便地到本部门以外去寻求资源,自然也就 很难以目标导向方式进行工作。过去,部门间协作关系用成文的“部门接口定义”来约束,n个 部门就要有2C2n个接口规范,且不说工作量大、难以定义完整,最主要的是部门(经理)可能 会不顾复杂多变的市场环境对组织提出的新要求,而以“接口规范”为由拒绝其他部门的请求, 甚至到了不知道本部门为何而存在的地步。联想1997年、1998年、1999年连续三年由于积极推进了跨地域、多层次(邮件、网页、MRPII、ERP)信息系统的建立,打破了传统组织壁垒,打破 了信息(资源)“领导瓶颈”,建立起了以业务流程为导向的、充分发掘专业化协同优势的矩阵 式组织体系。 (3)在业务管理层次上,联想的业务领域有主板、PC、网络、系统集成乃至信息服务;从地域上,在国内外各有20家左右分支机构。联想从内部管理(财务、人力资源、行政等)到业 务运作(研发、制造、渠道、服务等)都已离不开架构在Internet上的信息化管理。联想采用了ERP统管财务、制造、仓储,使全球性运作得以有效管理。自主开发的分销渠道电子商务系统 使1000家以上代理实现了网上订货,日成交量创造了8000万元的网上交易记录;企业服务主页为终端用户解决2000年问题;网上服务备件管理系统既保障了对用户的服务周期,又大大降低 了备件运作成本。 总之,全面深入使用网络信息技术,使联想极大地缩短了物流、资金流的运作周期,降低了 成本和风险,同时又极大地提高了客户的满意度。 (4)谈到战略层次,我们认为,如果说电力给人类带来了一场能源革命,那么Internet带来了将影响所有人工作、生活,影响所有产业运作模式的一场新的革命。因此,联想电脑从 1999年初开始,就把业务方向全面转向Internet,将逐步推出在Internet接入端(PC、机顶盒、掌上电脑„„)、局端(服务器、网络应用方案)以及信息服务端的系列产品,致力于成为Internet时代信息产品和服务的提供商。这将引起从公司管理的所有方面开始的又一轮的重新审视和规 划。 (5)最后,网络信息技术对联想的企业文化已经并继续在产生着深远的影响。企业文化在 Internet时代至少应具备两个特征:协同与创新。在传统企业中,这是一对难以调和的矛盾, 而在Internet时代,个体将被赋予更大的权力和空间,人与人之间的关系将主要是资源互动关 系,团队将不再是冻结个性的冰窖,而是激发潜能的催化剂。联想在Internet时代的主流文化就是创新、不断的创新、永无止境的创新。 大概有不少人听说远大这个名字,是因为远大是中国第一个购买公务飞机的企业。当时认为 远大在“摆阔”甚至是“做秀”的人恐怕很多。实际上,如果人们到远大的总部——湖南长沙的 “远大城”去看一看,持上面那种观点的人估计也少不了。 “远大城”确实像一个城镇,除了厂房、办公楼,还有员工公寓、商店、餐厅、酒吧、直升 机场甚至一座装修服务接近三星级的宾馆。另外,以后还会在附近修建一座几十米高的玻璃结构 的金字塔型研究中心,以及一个供远大公务机起降的小型喷气机场。 远大是生产“直燃机”(用燃料而不是用电的中央空调主机)的企业,它的生产车间就在“远 大城”的里面。这种一般被人们称作“工厂”的、生产像锅炉似的“粗笨物件”的地方,却被远 大修建得像公园一样。换句话说就是,站在“城里”,无论在那一个角度给自己拍照,你都会有 一个漂亮的背景。这种环境与近在咫尺的乡镇比起来简直就是两个世界。 说实话,那种极度的整洁和秩序绝对是超乎想象的:你不会在碧绿的草丛里发现一个烟头或 是纸片,甚至用手在厂区平坦的道路上抹一下都不会粘上多少尘土。工作日里,大白天在室外几 乎看不见一个人,听不到任何应该在“工厂”里听到的声音,远大的1000多员工就像都消失了一样。对此,除了惊叹,感觉上甚至有点恐怖。 这些并非临时安排的场景,在我们的印象里往往是在外国公司介绍本土生产基地的照片中看 到的。可现在,“远大城”看上去跟他们也确实没有什么差别。也正因为如此,当远大自己的直 升飞机轰鸣着降落在“城里”的时候,才不会让人有任何“怪异”的感觉。 无论你认为这种近乎夸张的厂区环境没有必要,甚至是在搞“形式主义”,至少,实现和保 持这种环境都不是任何一个企业随便就可以做到的。在它的背后,我们已经隐约可以感到一个庞 大而有效的制度体系的存在。 实际上,与对企业发展的作用相比,制造了与众不同的环境,可能仅仅是这个制度体系的副 产品之一罢了。 如果用一句话来概括远大的管理方针,那就是“以制度为行动指南”。远大制度的具体表现 形式是文件,实际上,每一个远大员工的一切工作都必须围绕文件的编制、执行和修改来进行。 到1998年年底,远大已经制定文件1983条、7000多款,共计近50万字。可以说,远大的制度 (文件)几乎覆盖了每一个员工的每一项活动,大到工作规程,小到衣食住行,堪称应有尽有。 “文件是远大生存发展的第一条件。”这句话在远大的宣传材料里被放在了醒目的位置,也 成了远大执行总裁——张跃的开场白。 知道张跃的人肯定没有知道张剑的人多,其实这两个人是一对亲兄弟。弟弟张剑建立远大的 时候,哥哥张跃就是他的助手。现在张剑主要负责的是新开发的“远铃整体浴室”,而远大中央 空调完全是由张跃来把舵的。有人说,远大的成功靠的是弟弟的技术、哥哥的管理,此话是否准 确我们不得而知。不过,在与张跃的接触过程中,确实感觉他在管理方面很有一套自己的思想。 张跃:我一直觉得一个企业最强的不是它的技术,制度才是决定你这个企业所有活动的基础。 有没有完善的制度,对一个企业来说不是好和坏之分而是成和败之分,要么成要么败!没有制度 是一定要败的。 是不是远大在发展过程中有过什么重大失误,使您有了这种感觉? 重大失误谈不上,如果真要有那么高的认识成本,远大就不有今天了。其实在初创时 期,我们没有制度似乎也运作下来了,也有不小的发展。那个时候,我可能能顶十个普通员工的 力量,可是有了制度以后,我觉得自己可以顶几百人,甚至几千人。我现在的一个决策,相应的 部门马上可以响应,可以依据它执行。这在以前就不行,我得到他的房间里去,得跟他解释,而 且他还要到更下一级去作解释,效率非常地低。要是按当时那样走下去,远大恐怕不久就会被自 己快速成长的身体压垮了。 50万字的文件读一遍至少也要一个星期,有没有人抱怨远大的制度太庞杂或者太苛 刻反而限制了发展呢? 我觉得,如果你没有制度,在某一段时间也许也能混下去,甚至在某一阶段、某一件 事情上还会显得很有效率,但是从长远和整体上来看显然是不行的。所以领导者一定要非常投入 地去建立制度体系,非常忘我地去坚持维护这种体系。这种维护有时候是要有决心的,因为任何 一件事情都会有负面的东西。我就经常发现,某些事情因为制度不够科学和完备,结果照着做却 做错了。但是我抱着这样一个顽固的信念:如果没有制度的话,我的错误犯得还会多一些。确实 经常有人说,哎呀,这个制度是不是太苛刻了,你看这件事情就是因为这个制度的限制而办错了。 但是我坚决认为这不是制度的错,如果说是它的错的话,那也是由于制度还不够完善、不够细致 造成的。 其实,远大的制度已经细致得基本上把企业活动中的不变因素都以文件的方式程序化了。文 件的推行模式是表格。远大大概有400多种表格,每一项工作都可以随手找到相应的表格来填写。从执行前、执行中间,到执行后,表格上面有很多选择来指导你执行。同时在表格的末尾,都会 有些指导性的文章,指导你怎么填,交给谁。比如说司机出车的时候就要填写一个表格,包括什 么时间、什么任务、行车里程、回总部的时间等等,另外还要有用车人对该司机的评语,作为考 核标准。所以据说以不管是谁用车,司机们的服务都不会有差别。 这套制度体系的建立,远大大概花了5年的时间。由于企业是在不断发展的,所以这个体系必须是动态的,而且要求每个员工都提出修改意见,在实行前要经过所有员工的认可,这一点显 然对涉及业务流程方面的文件的合理化非常重要。 可能在张跃眼中,企业整体的每一个活动都是可以无限细分到每一个员工的每一个动作上 的,因此对每一个个体细节动作的程序化和标准化就显得异常重要。这种做法的好处是降低了管 理的成本,提高了效率,更重要的是,这套制度体系减小了在信息传播和命令执行的过程中的损 耗和误差。对于远大这种极其强调系统稳定性的工业企业来说,这种管理模式应该是它得以持续 稳定发展的关键之一。至少,业务流程的标准化可以使员工需要重复进行的工作做到比以往不倒 退。 在长沙,如果你告诉别人自己是在远大上班,那会是很有面子的一件事。因为在远大工作就 意味着你是有本事的人,所以才拿着高薪,生活在一个“洋气”的环境里。特别是那“洋气”的 环境,绝对是让人过目不忘的。 对于远大这样的企业,由于自己的产品性质比较特殊,往往经常要接待来自全国各地甚至其 他国家的客户来访。因为中央空调动不动就是上百万的投资,客户们当然在进行选择之前要实地 调查一下。而面对这些经营高级写字楼、酒店以及大型企业的客户们,如果远大总部和场区看上 去就像一个乡镇企业,无论你的技术和产品有多好,恐怕也会让自己的客户心里“打鼓”。所以, 不管是买飞机还是把总部建得“像到了美国”(一位客户的评语),无非都是为了把自己的实力 显现出来,给客户更多的信心。从这个角度看,远大在面子上的投入并不是没有道理的瞎花钱。 不过,张跃认为这种说法还是只见其一而未见其二。 社会质量决定企业质量,企业质量又决定员工质量,而员工质量最终决定产品的质量, 然后产品质量决定企业获得的市场效益,也就是决定企业的生命。为什么要讲这么一个链条呢? 你看,现在的社会质量不高,街上经常是肮脏不堪,不负责任的心态到处流行。如果让这种环境 决定了我的企业质量,我还能有发展吗?所以我们公司从里到外,尽可能地把自己建成一个比较 独立的社区,那么在这个社区里面,我们受到不良社会现象的影响就比较少,可以把企业的质量 提得很高。所以,这可不只是个面子的问题。 那企业也要为此付出不少的投入,不光在资金上,还包括管理上,成本恐怕会很高。 但是这种投入是最有价值的。无论是花钱还是制定繁琐的制度,本身它们都是在引导 我们的员工,你做事要严谨,你看你周围的一切,见到的环境、看见的文件、听到的音乐,甚至 闻到的清新空气等等都是整洁严谨的,你有什么理由不把你的工作做好,做到配的上它们呢?所 以自觉不自觉地,员工就会养成一种良好的工作态度,一种主动把工作做好的习性。 “企业里的事情都是连贯的,哪一件做不好,它都会产生负面影响,无论这件事有多小。” 张跃认为,如果哪一天发现在远大的道路上,路面上有一摊油,或者有一摊泥土没有人去打扫, 而又恰巧被正在上下班的几百个员工看见了,这将比远大一台机器发生重大质量事故还要严重。 因为这会给员工留下一种印象:公司对质量要求不苛刻嘛。那么他在工作中间就可以随便一点, 有意无意地可能就会多少犯一点错。那么一千多个工人,七八百个工人都犯一点点错,最后就不 是一点点的后果了。如果在关键的时刻出这样的问题,整个企业都会被毁掉。 其实,这个假设在1995年的时候就曾经真的发生过。一台运料汽车在厂区里面漏了油,吃 中餐的时候,几百个员工路过那里看见了一大滩油迹。后来张跃看到了,当时就火冒三丈,下令 以这件事情作为公司的典型的教材,召开全体管理人员会议来谈这个问题。张跃在会上对管理人 员进行了一番“环境质量怎样影响到员工素质”的教育。现在很多人都说对那件事仍然印象很 深,因为类似的事情后来远大就再也没有发生过。 去年远大一年的产品维护费用/销售额,大概是万分之三,而一般情况下国外厂商通常也要 到5%到7%。据说,远大的客户里有一个酒店的老板原来对空调很熟悉,因为他那个酒店的空 调总是有毛病,动不动就要他操心。后来酒店买了远大的机器,三年过后,远大的服务部门去跟 他签订延长保修协议,他十分吃惊地说:“这是远大的吗?哎哟,我怎么不知道底下还有一台远 大的中央空调?”因为那三年时间,这台机器根本就没让他操过心。 有人觉得很神,“直燃机”这么一个复杂的产品,远大为什么能够做到那么少的故障?说是 与厂区环境有80%的关系,不知道有多少人会相信。 远大在人事制度方面有许多奇奇怪怪的规定,比如坚决不允许兼职;再比如不论什么原因离 开远大,就永远都不能再回来了;另外新来的人不管级别多高,工作岗位、工作地点没有选择的 余地。远大还规定不允许任何一个同行业的员工“跳到”自己这里,也不允许远大的员工无论什 么原因离开以后进入同行业去工作。张跃显然把是不是“跳槽”上升到了人品的高度。用他自己 的话说就是:“这不仅仅是对企业本身的忠诚,更是对他自己人品的考验。” 这些对职工的要求在各个合同上都有注明。实际上,在远大刚刚起步的时候有两个制度定的 最细、最完整,一个是涉及利益分配的制度,一个就是与人相关的制度。所以这么多年来,远大 在这方面没有出现过大的纠纷,也没有吃过亏。 远大对自己员工的要求还远远不止上面那几条,特别是在所谓的“品行”方面尤其苛刻。比 如在这里,员工离婚要经过公司的同意,否则是不能离婚的;员工如果赌博,赌资超过两块钱以 上就要开除,而且,还真的有人因为过年的时候在宿舍里进行小赌,结果被发现后马上被开除了。 可以说,许多类似这样被人们看作可教育的小错误,只要涉及“品行”,在远大从来就没有再教 育的余地。 除了道德品性不好以外,对于某些天性调皮,总是过于表现个性不能和远大整体相容 的人,他有再高的才能,我们也坚决不要。我们对员工有三个统一的标准:首先是服从,无论是 服从制度还是服从领导;第二是敬业,就是说你不管干什么都必须要把这件事情干好,你不能对 不起你的收入,对不起人家给予你的重任;第三是执着,现在这个社会最糟糕的就是浮躁,今天 干着这个就想着那个,呆在这里就想那里,结果他干什么都干不好。 那你觉得远大的员工还有没有什么让你不满意的地方? 如果说还欠缺什么东西的话,就是这个整体里面似乎欠缺某种创造力。当然,我不是 跟周边的国内企业比,我是跟我们公司目前发展到这样一个程度所应该达到的员工素质来比。我 确实感觉,他们的创造力应该更强烈一些。 有没有想过从其他行业请些更有创造力的人才过来? 远大十余年从没有出门去挖过哪一个人,以后也不会这样做。我觉得,如果说一个人 可以被你挖来,通常可能是用金钱把他吸引过来的,有些人不是为了金钱,至少他是为了一种名, 总之是为了利益而来的。如果说是为了利益而动心,去背离以往的承诺,那么这种人的品行就是 有问题的,所以就算他再出色也不是一个我们所需要的人。现在我们这里看上去好象很出色很出 色的人是比较少,但是作为整体他们还是很优秀的。其实挖掘他们的潜力要比从外边“挖”人更 有效一些。 张跃为什么如此强调“人品、道德”?这大概跟远大的企业类型有很大关系,开始的时候, 由于构成企业基础的生产人员数量巨大,同时受教育程度又不是很高,为了保证产品的质量,远 大在自己的小社会中通过各式各样的制度树立“正气”,是提升生产人员的素质必不可少的手 段。当企业上上下下思想统一,全心投入工作的时候,远大也确实得到了很强的系统效应,甚至 应该说,强调企业制度对人的塑造,是远大从“小工厂”到“大企业”的转变过程中,跨越“门 槛”的一步。 不过,那种对“跳槽”行为的“上纲上线”似乎就值得探讨一下了,因为这种做法会形成一 道“硬壳”,在保护自己管理人员的稳定性的同时,也很大程度上切断了更高水平管理者的加入。 引进创造力和先进思想,肯定是要比企业内部自我“挖潜”在时间和机会成本上更低一些。人为 地加上这样一条阻碍,现在不觉得什么,但在将来难免会是个隐患。 与远大那种工业企业不同,慧聪应该算是一种知识型企业。而在这种企业类型差异以外,两 个企业的老板也明显不属于同一类人。套用现在流行的说法,如果把张跃看作“资本家”的话, 那慧聪的老板——郭凡生似乎更像个“知本家”。 慧聪的老板郭凡生是个脑子里很有思想,同时又极具口才的知识分子,所以,做演讲是他最 擅长的工作之一。刚好不久前,郭凡生被中央党校邀请去给100多位参加学习的民营小企业老板 们进行了3个小时的“洗脑”。我们对慧聪和郭凡生的了解,也不妨就从那天他在阶梯教室的演 讲开始。 早上8点整,郭凡生准时出现在了中央党校大阶梯教室的讲台上。面对着台下那些仍然哈欠 连连,睡眼惺忪的小老板们,他就像大学里从不上课点名的老教授一样,转身在黑板上写下了“知 识经济与企业制度”这个标题,然后清了清嗓子,开始了中气十足的讲话。 “今天想跟大家交流一下民营企业的管理问题。和在座的各位一样,我也是个民营企业的老 板。现在社会上都说民营企业比国营企业有发展,机制灵活嘛。但是我说,民营企业垮台破产的 速度比国营企业还快。中国的民营企业,有谁走到高峰之后能够真正把企业稳定下来?巨人没有 了,三株没有了,亚细亚没有了。人家国营企业出问题,有国家政府制度做制约,是逐渐地,象 冰山消融一样。而民营企业垮台的时候就是雪崩,‘哗’就垮下来了。在座的这么多人,坦率地 讲,明年你们中间最少1/3的企业已经没有了。” 几句话说完,教室里就静了下来,那些老板们似乎一下子就变得精神饱满了。相信郭凡生当 时一定可以感受到听众的目光正在向自己身上集中,并且纷纷开始上上下下地进行扫描。 “先自我介绍一下,我叫郭凡生。”说着他在黑板上写下了自己的名字,“我的企业叫慧聪。 慧聪是一个信息服务商,简单地讲,我们给企业提供大量的商情数据和信息服务。比如你是生产 微波炉的,我就可以告诉你,今天中国有多少个牌子、多少个型号的微波炉,它们在各个主要城 市卖多少钱;在报纸媒体上投入了多少广告;广告的投资是以生产商的名义投的,还是以经销商 名义投的;选择的日子是哪天,版位是什么,多大的版幅,什么颜色。我们就是提供这样的信息 服务。大家可能会问,这也能卖钱?我告诉你们,我就是靠这个从创业的十四万八千块钱,变成 现在的十几亿市值的。因为现在是信息社会,是知识经济时代。” “不知道大家有没有这种感觉,企业是挣钱容易,分钱难,一分就把企业分掉了,分得朋友 不是朋友,亲戚不是亲戚,兄弟不是兄弟。”郭凡生这句话显然是说到了在座的各位老板的痛处, 因为下边不少人都露出了“会心的苦笑”。 “我今天就先要讲讲这个分钱的问题。我们都知道,企业要发展、要不断壮大就必须有科技 创新和产品创新,这个时候,最要命的是什么?最要命不光是新技术、新思想和优秀的管理制度, 而是落实这些技术使它变为产品,使管理思想管理制度最终得以推行的优秀的人。在座的如果有 办了七八年的企业,你自己想一想跟你一起创业的管理人员还有几个在企业里?基本没有了。企 业赚钱以后,你的高级管理人员在你的企业里能稳定三年就不错了。所以办了七八年了你还是个 小企业。” “这一点我在自己的企业身上体会的可能更清晰一些。8年的时间从十四万八千块钱到十几 个亿,为什么慧聪能增长这么快?因为这些钱跟知识和科学的管理结合了,跟人结合了。我们一 定要明白,知识经济已经让企业利润的本源发生了变化,现在利润不是跟着资本走,它是跟着知 识走。再说明白点就是不跟着你我这样的老板走了,而是跟着拥有让企业获得利润的知识拥有者 走。你们可以想象一下,如果自己企业里一下子走那么七八个关键的人,你过几天会不会破产? 技术含量越高,管理水平越高,或者说越优秀越现代的企业就越会得出肯定的答案。” “我感觉要留住人是最难的。一旦企业赚钱了,你的技术人员和管理人员也就明白了,不就 这点事吗?我也这样做不就行了吗?然后他用十几万完全可以出去又办一个跟你一样的企业。你 的企业正做大了想发展,‘嘣’出去一个,你又变成一个小企业,规模效益一下子就没了。有多 少民营企业就死在这儿了。” “跑题了吧。”记者身边的两位老板小声议论,“不是讲分钱吗?”郭凡生显然没有发现下 面的躁动,因为说到这里的时候,他已经完全进入状态了。由于激动,他的脸正在变得通红,了 解郭凡生的人一定知道这是他的一大特点。 实际上郭凡生的激动是有原因的,只不过在会场上没有讲出来。 慧聪公司1992年建立后不久就开始赚钱了。那时候慧聪主要是在报纸上做IT市场最低报价,由于搞这种信息服务的不多,所以慧聪上一条报价就可以收200块钱,而且报纸的版面是免费的,甚至还要给慧聪公司一定的稿费。这样一个版下来往往能有好几万的纯利。这么高的利润很快就 让慧聪内部的一些人动了分出去单干的心思,因为他们觉得反差太大了,自己很辛苦一个月才拿 几千块钱,整个公司一个月近百万的收入岂不是都进了老板的腰包。恰好当时慧聪的企业结构还 很不完善,整个业务只是靠几个关键性的人来完成,这种没有制衡的结构也为后来的内部“哗 变”埋下了隐患。没过多长时间,这几个人就打着“老板拿钱太多” 的旗号,拉一批人出来自 己成立了一个与慧聪一样的公司。 这件事对郭凡生的震动极大,不光是因为“哗变”使慧聪元气大伤,更因为其中的两个核心 人物竟然都是他一直十分器重和喜爱的年轻人,甚至在事情突然发生后,他还亲自去想劝他们回 头。郭凡生当时觉得很委屈,自己占了50%的股份,可是并没有拿走50%的钱呀!慧聪这个企业是要做长远发展的,赚的钱哪能都变成奖金工资发下去呢?不过委屈归委屈,这件事也让郭凡生 下决心,一定要坚决地实行和完善自己在创业时所制定的分配原则。 “慧聪注册时的企业章程规定两条,一条我郭凡生占50%的股份,我的几个合伙人占百分之二十几,剩下的股份要作为留给员工的奖励。第二条是固定董事每年的分红不得超过红利总额 的30%,那70%要给员工。另外任何一个董事不能超过红利总额的10%。也就是说,如果利润是1000万,那么800万是积累,剩下的20%也就是200万做分红。我占公司一半的股份,但分红最多只能拿20万。1997年慧聪股份制改造后有不少员工成了股东,我又规定,假定还是200 万红利,这里面有50%是劳动分红,跟董事没有关系,剩下的50%是董事分红,属于资本分红。在资本分红中还是任何人不得超过10%。如果没有这一条,100万应该有我50万,现在就剩下10万了。” 在郭凡生讲激励制度的时候,下面有不少老板都在拿着笔飞快地计算着,接着一片唏嘘议论 的声音就迅速弥漫开来。“当时不理解我这种激励制度的人多了。”郭凡生对下面的反应很不以 为然。“我的董事就说,这叫什么事,我们拿钱办的企业凭什么给员工钱呀。另外有些搞研究的 朋友也说,你这也太不正规了。我当时讲,第一,企业利润的创造者是谁?是职工,只有职工真 正感觉到他是企业主人的时候,你这个企业才能发展。在慧聪这样的知识型企业里,说白了咱们 老板才是打工的,你就是用你的资本为知识打工嘛。所以钱当然应该分给员工了。第二,正规不 正规对我来说不重要,关键是企业能够生存发展。今年慧聪已经成立七年了,年年白花花的银子 几百万几百万的分红。光我名下的钱大概就分出去600万以上。怎么了?我越来越有钱,我比你 们在座的都有钱。”郭凡生说到这里的时候很有点豪情干云的意思。 现在说起来似乎是个很简单的道理,但在现实中可并不是每个人都能够听得进郭凡生的那套 理论的,毕竟这是涉及到自身利益的问题。慧聪原来的创始股东是五个人,中间走了两人。其实 两个人就是因为想改变郭凡生的激励制度未遂才离开的,谁让郭凡生有50%的股份呢。要说他们和郭凡生也算是“共过患难”的好朋友了,但在激励制度上郭凡生就是那么“六亲不认”地顽 固不化。据说为此他很是得罪了一批朋友。 同样,在员工里也不是每个人都理解和赞同郭凡生的这种做法。1997年10月,慧聪进行了第一次股份制改造。公司按照净资产2000万针对北京慧聪的80多名主管以上管理人员进行配股,实行买一送二。当时,由于员工自己要掏一笔为数不少的钱来买股,有一部分人就大骂郭凡生“有 钱不发还让我们往里扔。”其他的也大都哆哆嗦嗦,经常有人问:“郭总,咱这钱进去回得来回 不来呀,我这几年好不容易攒点钱,可别都没了。”那时候用“里外不落好”来形容郭凡生的处 境恐怕是再恰当不过了。 当然现在看来,把打工者变成企业的所有者,这一步虽然不好走,但确实还是走对了。如果 明年慧聪上市,1997年参加配股的员工基本上都会是百万富翁,而这些员工恰恰是目前慧聪不 可或缺的骨干。由于慧聪是采用劳动股份制,离开公司就要交回股权,所以这些骨干似乎在上市 之前是不会出现流失的。 “总结慧聪前七年的发展历程,我觉得没有那套激励制度,那套所有制和分配关系,企业也 许早就垮了,至少不会像现在这么成功。而且以后只要我不犯糊涂,我不腐败,我能够按照这种 制度做,我回家睡觉去都没事,有人愿意干活。另外,今天我可以毫不夸张的说,慧聪的员工 95%在他们家是挣钱最多的,而且95%的人要是离开慧聪,他连现在一半的工资都挣不着。这 说明什么?说明大家集合在一起产生一个更巨大的系统效益。300人集中在一起的时候,可能挣别人工资的120%,当3000人集中在一起的时候,就可以挣别人工资的一倍。员工体会到这一 点了,你的企业就稳定了,你的人就留住了。好了,咱们先休息15分钟。” 话音未落,底下的掌声已经响了起来。从那些老板们的表情可以看得出来,这掌声不是为“课 间休息”而鼓的。 以下是课间休息时老板们与郭凡生的对话节选: “真就靠十几万做到现在这么大的?贷过多少款?” “一分钱也没贷过。一上来就挣钱了。要说倒是接受过几百万的风险投资,美国IDG集团听 说过吧?不过,那笔钱一直也没用上,现在还在银行里存着呢。” “你从外边挖人不?” “挖。缺什么挖什么,特别是在企业管理和新业务上。我有两个高级副总裁就是挖来的。光 说留住人才,不从外边请人进来也不行啊。” “你说公司里有亲戚朋友是不是不好?我觉得特别不好管。” “我公司里副总以上都是我信得过的朋友,另外公司里还有我两个侄子,我觉得挺好管的。 关键是一碗水端平嘛。” “外边那辆奔驰是你的吧?” “哪儿呀,我‘打的’来的。” 慧聪确实是不缺钱的,因为本身它就不是一个要靠巨额资本运作的企业。至少郭凡生以前是 这样认为的。但是现在为什么又要接受IDG的投资呢?看来引进管理,引进新的思维模式,引进 先进的思想才是根本原因。目前IDG风险投资的一位副总裁是慧聪的副董事长,主管人事和市场。 郭凡生认为这对自己的帮助极大,合作半年慧聪就已经感觉上了一个档次。这里面最明显的就是 对网络业务的认识。 IDG投资后在第一次董事会上就明确提出,慧聪一定要变为网络信息服务商。可在那之前郭 凡生一直认为Internet只不过是自己已有的报纸、杂志,电话咨询以外的一个新渠道而已。结 果人家说不对,你全部都要转入Internet上来。今年郭凡生去美国的时候,IDG的一个副总裁一直跟着他,一路上耐心地对他讲网络对人类和社会发展的影响,以及为什么要做网络,直到郭 凡生恍然大悟,决定今年投入800万搞“慧网”(www.wisenet.com.cn)。“想起来都后怕。”郭凡生说,“靠我自己,恐怕永远找不到网络这个方向。” 除了从外面请人进来,目前慧聪还正在花几十万请“普华永道”给自己做管理诊断,准备根 据他们的意见来调整管理结构、组织结构,完善公司的各种制度。郭凡生认为这是非常急迫的一 件事清。毕竟从一个搞商情的中小企业到大型网络企业,不明白的事情太多了。 家族化的问题似乎是任何民营企业都少不了的,慧聪也是一样。目前慧聪公司高层大多数人 都是郭凡生的亲戚朋友,而且由于自己是内蒙人,慧聪里内蒙来的人就比较多,比如,不知是有 意安排还是巧合,搞基础财务工作的就都是内蒙人。 郭凡生的两个侄子都在慧聪工作,一个是市场研究所的所长,一个是广电专业公司的总经理。 不过据说市场研究所是慧聪里面利润增长最快的子公司,而广电公司则是慧聪公司里每年利润最 多的。看来甭管是不是亲戚,只要有能力,用了对企业都没什么坏处。 慧聪有一个非常与众不同的做法——鼓励夫妻俩人都在慧聪工作,甚至鼓励在公司内部搞对 象。像郭凡生的两个侄子就都是在公司里搞的对象。不过这个叔叔加总经理的角色可不太好干, 当自己的亲戚工作出现失误的时候,批评、处分该怎么处理就得这么处理,因为员工都在那里看 着呢,可这心里就难免感到有些别扭。去年郭凡生一个侄子的对象因为犯了错误,在公司的听证 会上哇哇地哭,要说她在慧聪也算是元老了,是公司非常重要的高级管理人员,而且还是董事, 这么多层关系合在一起,也真够郭凡生头疼的。不过,郭凡生还是非常骄傲的表示,他就是要搞 广义上的企业家族化,要让整个慧聪变成一个大家族。“说实在的,我的很多亲戚也不如我跟那 些老慧聪人的关系亲,‘生死之交’嘛,那种关系都溶在血肉里了。” 应该说这种“情”对过去慧聪的发展有过很大帮助。一家人嘛,当然要齐心合力。只不过细 想一下,这种做法还是让人觉得不够“职业”,世界500强里那个公司是靠“亲情”凝聚到一起 的?其实,随着企业的发展,“情”越来越重似乎并不一定是件好事。 郭凡生那天确实是“打的”去的,不光是那天,平常郭凡生甚至是骑自行车上班的。有人问 他:“你这么有钱了为什么不买辆车呢?”郭凡生的回答很有意思:“买车干什么?北京这么方 便,我一挥手,北京市的出租车司机全是我雇的,叫谁谁就得站下。而且,当你的职工看着你骑 自行车上班的时候,他们会感觉老板跟我们一样,没有拿大家的辛苦钱去摆谱,这一点是最重要 的。” 不过这种朴素的做法也有遇到麻烦的时候。去年郭凡生出门去谈合作,伸手就打了个“面 的”,结果对方一看就不跟慧聪谈了:号称挺好的一个企业,没有车就算了,怎么还打“面的” 呀?郭凡生倒是满不在乎:“说实话我还不希罕跟他们谈呢。什么样的企业最虚弱,靠好车、好 房子、好办公家具来取得用户信任的公司是最虚弱的,因为这拿点钱就能办得到,而拿钱能办到 就是最简单的事情。像他们这样‘以貌取人’的公司和慧聪根本就没有合作的可能,因为他们看 不到知识型企业的无形资产和无形价值。就是那天我坐奔驰去谈成了合作,最后也得掰。” 这确实是很精彩的一段讲话。当然,在关于“什么样的企业最虚弱”前面似乎应该加上“在 我们这个行业里”。 虽然在课间休息的15分钟里郭凡生一直在回答问题,但是当他再次站到讲台上的时候,依旧没有任何疲劳的迹象。“今天的慧聪,全国有3000人,45家分公司。一个五六十人的企业, 当他长到几千人的时候,在管理上真的会发生很多重大的变动,在这方面我有切身的体会。其实 我们所有的民营企业都有走到这一步的时候。如果公司长大了可是管理没有进步,这个企业会死 得很快。” 慧聪变化最明显的就是企业结构。最开始只做计算机、家电商情的时候,慧聪的企业结构是 这样的:有人专门去跑信息,然后由计算机部做成数据库,再排版,最后编辑成网刊送出去。这 个组织结构的优点很明显,跑市场的集中,搞电脑的集中,比较好管理。但是当慧聪不光是搞家 电和计算机两个行业,变成了汽车、建材、化工等等多个行业的时候,这种做法就没法运行了。 所以它的组织结构就变成了建立计算机事业部,家电事业部,汽车事业部„„然后在这些事业部 里划分市场部和编辑部,这样公司结构就从以工作性质为特点划分部门,变成了以行业为特点划 分。后来当事业部进一步发展,这些事业部就变成了有独立法人资格的专业公司,最终让专业公 司成为慧聪的一级经营决策单位。 郭凡生接着说:“举个例子吧,职工聘用的时候,是都得经过老板呢?还是我只管到主管或 部门经理以上?以前几十个人当然是要我说了算的,可现在就不一样了。慧聪下面许多专业公司 的运行结构和业务我都不太了解,如果我说,你聘用一个主管(主管跟专业公司的总经理隔着四 级)必须经过我批准,这从道理上是说得通的,他们要向老板效忠嘛。但是第一我不了解他的业 务水平,我怎么知道他称职不称职?第二我不跟他在一起工作,我一年见他十面,我怎么能了解 这个人的人品呢?其实从管理的角度,从效益的角度,老板绝对不应该管得太多。总想着要控制, 你的企业效益是要下降的。管理学认为一个人直接管理的就是七八个人,不能再大了。你看,我 现在就管几个副总裁,副总裁管底下的专业公司总经理,专业公司总经理再管他的部门经理,这 就叫企业分级管理。以后专业公司进一步做大了,它也要像整个慧聪一样实行新的分级核算和分 级管理,这样才能保持高效率。” “过去的管理是老板看得见的管理,就是你干得好不好我老板都能亲眼看见。那么真正实行 分级管理以后,就产生了老板看不见的管理。评价员工的好坏就不能由老板来做,应该由员工的 直接主管经理来评价。不光是管理,核算也要分级。现在我在企业很少批钱,这种事情主要是由 副总裁和专业公司总经理来做的,因为他们更清楚什么钱该花,什么钱不该花。” “你这么做放心吗?下边会不会出问题?”底下的一位老板终于忍不住开口提问了。 “哎, 别急呀,我正要讲呢。”郭凡生回答道,“应该说分级管理,分级决策中确实是要强调一个有效 控制的问题。比如财务权力下放以后,要是底下的经理们一想,我手里可有批钱的权力了,我先 给自己批辆汽车,我再给自己批个房子,那当然就有问题了。慧聪在这方面有句口号,叫消灭所 有隐性收入。你是经理,你绝不允许有任何隐性收入,有公司的监察审计制度和全体员工从头到 尾大家来监督,发现一个开除一个。至于管理和决策,由于我们实行的是高级经理年薪制,而年 薪是要和经营业绩挂钩的。在这方面他们恐怕比我还用心呢。” “我们在公司内部是经常要对总经理进行民意测验的。最近我们改选董事,推举了18个候 选人,要从里面选出13个。怎么选呢?就是先让所有与候选人相关的员工对他们进行不记名的 投票。然后把这个民意测验和能力调查的结果发到所有的股东手里,股东一看,啊,这个经理不 错,职工对他评价很好。再一看,哎哟,对这个人的评价这么差,看来他有问题。这种员工的监 督显然会直接影响到股东投票,也就会影响到这些总经理将来的晋升。我老板看不见你,你的职 工总看得见你吧。这种看不见的约束完全可以保证权力不变成腐蚀力。其实,这比原来靠我自己 一双眼睛盯着管用多了,你说我对‘看不见的管理’还有什么不放心的?” 慧聪公司有一个总裁电子信箱,郭凡生的E-mail地址是每一个员工都知道的。职工有不高兴的事,对上级有什么意见,往往是“啪”地一下就给郭凡生发过来了。 去年赶上过“十一”,财务部忘了考虑银行要放假的事,没有提前把工资转账过去。结果到 想转账的时候人家银行也休息了,最后造成员工的工资晚发了两天。没想到放假回来以后,职工 对财务部表示不满的E-mail一下子就到了郭凡生的信箱里。按照规定,郭凡生把职工代表请来 坐在自己的办公室里,再把财务部总裁,财务总监叫过来,让员工直接质问为什么职工的钱会晚 发了两天。一听财务方面解释说这不是他们的问题,郭凡生火了:“什么不是你们的责任,你们 为什么没有考虑到银行会休息?要我说这完全是你们的责任。”几句话弄得财务总监当时就伤心 地直掉眼泪。 还有件事也挺说明问题,曾经有人反映公司的一个主管在选择印刷厂的时候拿了回扣,大概 是几千块钱。怎么办呢?郭凡生就让按照公司的听证会制度,把董事和员工代表叫来听这个经理 作解释。最后大家投票,结果多数人质询后认为,该经理确实有贪污嫌疑,最后这个人就被迫辞 职了。这种监督制度在其他的民营企业里似乎并不多见,往往是想也不想,老板说了算呗。相比 之下,慧聪在这方面还是显得更成熟了一些。 三个小时的演讲刚一结束,郭凡生就又被一群老板们围住了,有问问题的,有换名片的,还 有要求合影甚至是签名留念的。记者拦住了几个老板问了一下他们听完演讲后的感受,其中大部 分人都是一句话——“讲的真好,大开眼界。” 不过有一个大概是福建人的老板很是与众不同。他拿着自己的笔记说:“我觉得世上最难把 握的就是人心,光靠股票就能把人留住?要我说,人走了没关系,把他原来的那套东西留下来不 就行了?”接着,这位老板就讲了自己的厂子是怎么从一个已经离开的经理那里学到了一套生产 流程,现在没有那个人了,他的继任者做的也很好等等,等等。 应该说,虽然讲得很“土”,但是却多少有那么点“知识管理”的意思。这倒是很有些出人 意料的。 远大城秩序管理规定 2、作息秩序 ——响铃:早上起床7:00,午休起床13:45 ——城区广播每日7:00——7:55开播,广播音量适中,不能出现哑音、时大时小、断续现 象。广播设备必须定期维护。 3、交通秩序 ——入城车辆需整洁干净,不漏油,货车需停车检查,漏油的由经警负责监督司机在车身下 套上雨布。入城后缓慢行驶,不抢道,不急拐弯,不急刹车。 4、环境保护 ——室内天花板、墙面无蜘蛛网;办公设备、家具无尘;地毯不移动、不翘角,地面无污痕。 室外地面无污迹,无积水,无杂物,墙面清洁、无破损。屋顶整洁,定期清扫。 ——基建和维修不得丝毫损坏环境,任何有可能损坏地、墙、草等环境的行为,均需报总经 办批准,哪怕是一颗钉子。 6禁令 ——不许大声叫喊,紧急任务到位通知。深夜加班人员回宿舍应轻手轻脚。 ——不许23:30后,娱乐设施音量超过45分贝。3#公寓楼电视23:30必须关闭。 ——不许不按时就餐(特殊情况需经批准)。 ——禁止使用吸水钢笔等易破坏环境的用品(特殊情况需经批准)。 ——不许随地吐痰、乱丢东西及有铁屑或杂物而不清理,见者有份。 ——禁止在远大城周围一公里范围内消费(含租房)。 2.1仪表准则 ——每日至少刷牙2次,每次刷牙时间不得少于3分钟。每2日至少洗澡1次。西装最多15天,衬衫最多2天换洗一次。 ——着深色皮鞋,保持光亮。 ——养成良好习惯,避免如抓头、挖鼻子 、掏耳朵、玩项链或戒指等不良姿态。在工作区 域内,不得伸懒腰、打哈欠、做怪相。 ——接待客人应握手或弯腰致意。握手时由女士、长辈、上司先伸手。 2.3工作准则 ——任何工作必须先有规章制度。当遇到无规章制度的工作时,应主动编制或申请编制。 ——讲究效率,当天任务不完成不下班。 ——处理任何复杂的新问题至少应设计3种方案,并筛选最佳方案。 ——严守公司秘密,不该看的绝对不看,不该说的绝对不说,不该问的绝对不问。 到达“远大城”的时候已经是傍晚。让人奇怪的是,6点多了,厂区里面三三两两地有不少 人似乎是在散步。他们下班了为什么不回家呢?后来一问才知道,原来远大的员工基本上都是住 在厂区里边,除了公司规定的休息日,每个礼拜只有周三和周六可以回家,其他时间无论什么级 别的员工都是必须住在单身宿舍中的。好家伙,这种做法是不是有点太残酷了。不过这地方也确 实是太偏僻,周围连个出租车都找不到,更别说汽车站了。听说远大的员工每天早上7:40还要参加升旗仪式,不住在厂区里恐怕天天都要5:00起床。 早上7:00就被唤醒电话叫了起来,因为要去观看远大每天进行的升旗仪式。吃过早饭发现 升旗地点周围已经聚集了近千名员工,工人全都是一身蓝制服,行政人员则是标准的“蓝白套 装”。猛然想起昨天是星期三,他们应该有不少都是回家团聚去了,今天这么早就回到了公司, 真是够辛苦的。 升旗仪式非常严肃,近千人很快就训练有素地排成了整齐的方队。就在陪同人员提醒我不要 随意走动的时候,我突然发现一个行政人员正在匆匆忙忙地向方队跑来,看来是因为什么原因迟 到了。说时迟,那时快,不知从哪里“杀出”一位女主管把那个迟到的女孩子挡在了方队之外。 “第一天参加升旗吗?”“我„„我错了。”“站到那边去!”我偷眼看了一下这位倒霉的女孩 子,她站在队伍的后面显得非常显眼,而且脸已经通红通红了。 发现了一个有意思的现象:在远大,所有的干部都叫“工”。原本“工”是工程师的意思嘛, 搞管理的怎么成了工程师了。后来有人告诉我,最早远大的管理干部几乎是清一色的技术人员, 所以大家那个时候就养成了一个习惯,叫某某工。后来搞社会科学的进来了,这个习惯也就没改 了。另外一个原因是叫职务不太好,因为在远大讲究职务要能上能下,今天叫他某某部长,但是 后天考评不合格他降职了你叫他什么呀?不好叫。所以还是统一叫“工”好。 对了,这个考评也是远大很有特点的一件事。远大每个月,每个季度,每年都有不同层级的 考评,员工的技术,工作成绩和努力程度,协作精神等等各个方面,多达几十项,最后打分出来 形成一个量化的标准。达到了一定的分数了,工资可能会跳一级,要是错误达到一定程度了,奖 金少拿是肯定的,甚至降职也不是没有可能。据说这种分数是不公布的,但是部门一级的主管都 知道。这样员工的状态什么样?是否称职?部门主管可以随时掌握,并且有针对性地去解决。 等候采访张跃的时候,无意中发现他正拿着一份新员工的 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 考虑把他安排在什么部门。更 让人吃惊的是,过了一会儿,他竟然又戴着放大镜一个字一个字、一条线一条线地校对广告片子。 企业已经建立11年了,难道这些小事张跃还都要亲自去抓一下? 张跃说:“例行的事我当然是不管的,按照制度和文件去解决就是了,但是非例行的事情, 没有大小之分,我都得去抓。因为如果你不是比别人强的话,那也没有理由成为领导人嘛。肯定 在某些方面你的决断要准确一些了,你的经验要丰富一些,尤其你这种果断可以使别人能够大胆 地去实行,你决定的事情,人家就不会缩手缩脚。不要指望一个企业的领导可以真正脱离具体工 作,有些人说一个企业已经健全以后,领导可以天天打高尔夫球,我觉得那种理想太不切现实了, 也是一种巨大的资源浪费。” 话说的没错,就是这个度不太好把握。要是管得太多了,难免反而会降低效率,人哪有事事 精通的呢? 又找到了半个北京老乡。 远大销售公司的总经理给我讲了他加入远大的经历。他第一次来远大的时候从北京到香港已 经工作了九年,当时也象我一样是个参观者,结果参观远大得到的第一印象就是,这么一个制造 业的企业,能够有这样的环境实在是太令人吃惊了。因为他在香港工作的那个做饮料的企业也没 有这么干净。第二个感觉就是发现远大的员工介绍起企业来,那种发自内心的自豪感极具感染力。 所以他当时就想,这样的企业能不能去学一下,就象一本书,翻开它才能够看到里边的内容。“我 本来是想用个一两年时间就能学完,但是现在我觉得这是一本辞海,我也不知道还要用多久才可 以学完了。”他笑着说道。 另外还听说了一个远大在人事方面的“四高”方针——高负荷、高责任,另外还有高待遇, 当然要求人也是高素质。“老乡”告诉我,他们销售部门的工资是上不封顶,下不保底,你有能 力拿多少就拿多少,业务员一年挣一两百万的都有。不过公司员工很多都是经常加班的,像他这 样接受我的采访所占的时间,一定要在下班后补回来才行。 一会儿就要离开远大了。可我还在琢磨刚才一位部门主管说的话:“远大就是不能容忍变心 的人。我们情愿走得慢一点,或者哪个人笨一点,能力差一点,但是他对公司忠心,只要可以踏 踏实实的做,人的能力是可以提高的嘛。能力再好,你不能服从我们的管理,对公司的方向没有 认同感,那么就走,随时可以走。” 我想:要是远大的高层领导也这么看,那对远大可不一定是件好事。这种做法对人来讲可以 叫“有志气”,对企业来讲似乎就是一种“心理障碍”了。 肖 宇 有些经理人员的大量经营行为没有或很少创造价值,甚至毁损了价值。这既造成了资源浪费, 也使人们对他们产生了严重的怀疑。这些问题后面隐藏的含义是什么呢?那就是不管你声称自己 是一家多么优秀的公司,你的任何经营方案、行为和技能必须经得起“结果”的检验,必须由结 果驱动。这个结果就是持续地为顾客和股东创造价值。特别重要的是,要把对结果的衡量建立在 事实和数据的基础上。许多公司非常害怕向咨询专家提供真实的财务资料,它们处在两难之中: 公布真实状况,就会由于自己过分的宣传而面临尴尬局面;不公布真实状况,就不能保证咨询的 效果,因为咨询专家难以确定经营改善的起点和结果。 根据信息产业部公布的“1998年电子百强企业”统计数据,中国最大的计算机企业联想集 团1997年实现销售收入125亿元,利润2.67亿元,利润率为2.10%。单纯从利润率这个很不严谨的指标来讲,这个数字是不值得骄傲的;如果进一步考虑到投资资本回报和资本成本因素,考 虑到实际的现金流量,问题就更严重了。联想对这一点的认识还算是清醒的。并且认为,主板制 造商华硕在利润上要优于联想,说明联想的管理不如人家。从价值创造的角度看,华硕对联想可 能是一个更好的比较基准,这家公司在1998年度被美国《商业周刊》评为全球信息技术100家 企业,名列第18位。《商业周刊》表示,全球信息技术100家,代表着“世界上冲刺最积极的技术公司”。即使如此,《商业周刊》在评选时也没有忽略公司的价值创造,它用四项关键性的 标准来衡量这些经营最佳的信息技术公司,这些标准包括总收入、收入增长、利润和股东收益。 华硕计算机公司该年度在收入增长方面更优于联想,达85%,而联想的收入则由1996年的77亿 元增长为1997年的125亿元,增幅为62%。 面对世界级的竞争对手,中国公司如何通过实施结果驱动的管理,来赶超世界一流水准呢? 第一,需要把一系列与顾客价值和股东价值创造密切相关的核心程序互相联系起来。什么是 顾客价值?顾客价值看起来是一个很抽象、难以衡量的概念,你甚至可能觉得,在实际经营活动 中它发挥不了什么作用。为什么会这样呢?原因在于,舆论关于顾客的话题大多数涉及的仅仅是 商业道德,这对不成熟的市场环境来说,还不具约束力;顾客不满意造成的成本增加并没有被很 好地统计;最关键的原因还在于顾客价值只是被看作成本因素,而不是利润因素。举一个例子来 说,为什么IBM、HP、SAP、Mckinsey在服务方面的收费是中国公司的十几倍,甚至几十倍呢? 那是因为顾客愿意付这个钱。为什么顾客愿意付这个钱?他们疯了吗?大概不是。那是因为他们 觉得值。他们为什么觉得值?那是因为他们觉得这些公司提供的服务可以帮助他们挣大钱,因而 值得一赌。这些公司提供的究竟是什么服务呢?他们帮助顾客开发核心的管理程序和业务程序, 由于程序的先进合理,便于顾客发现和抓住商业机会,为顾客的顾客提供更好的服务;其次是卓 越程序所带来的高度的组织技巧,哪怕是个智力中等的人,在这个系统里也能发挥超常的潜能。 因此,顾客价值应该定义为顾客认定获得的价值,而且他们愿意为此付费。顾客价值在数量上等 同于提供产品和服务的公司所获得的、高于平均收益水准的附加价值。想在高附加值市场取胜的 公司,专注于核心程序是非常重要的。这些程序包括“价值评估和市场进入程序”,“研究和开 发程序”,“产品发送和定单交易程序”,等等。 第二,高度重视股东价值。大量研究证明,如果一个国家的公司不注重股东价值创造,该国 就不具有国家竞争优势,该公司也不可能经营下去。什么是价值或股东价值?在了解这一概念之 前,我们可以先回顾一项常识,如果银行的存款利率为8%,而投资回报率为6%,这样的投资是 无利可图的,不如把钱存入银行算了。另外,如果一笔100万元的交易早于另一家公司6个月同 样数额的交易流入公司帐户,显然,第一家公司在财务上更稳妥,也更合算。结论是,一家可以 为股东创造价值的公司应该满足两个条件:一是投资资本回报率必须高于资本成本;二是用自由 现金流量的折现值反映长期的资本投资效益。相应地,用两种工具反映公司的经营行为是否创造 价值,创造了多少价值,这就是经济增加值和净现值。 对经济增加值和净现值的管理,就是以价值为基础的管理。以价值为基础的管理注重公司战 略和财务的有机结合,它适用于判断市场决策、收购兼并的价值创造程度,也可以对具体业务部 门的绩效水平作出评估。 第三,需要建立一系列财务和非财务的关键业务指标体系。以价值为基础的管理是一套严谨 的管理体系,它要求发现关键性的财务驱动因素以及对价值驱动因素产生重大影响的经营行为因 素,由此形成可量化的关键业绩指标体系,据此对公司绩效、员工报酬进行管理和有效的反馈。 有一个错误的理解就是,似乎财务决策只是高层经理的事。更错误的理解是,财务决策仅仅限于 财务报表分析。资产负债表体现的是清算价值,反映的只是未来的大致趋向;损益表由于记帐方 法的不同,时常有对利润的夸大;现金流量非常重要,但如果是一个仅限于高层经理的认识工具, 就难以反映深入到业务细节的操作性价值。因此,可操作的财务指标是否落实到各个岗位是问题 的关键,它和非财务性的业务驱动因素相关。作为一个经理人员,如果你能够用财务的语言向上 司说明你的业务行为,获得有力支持的可能性就更大。但是,非财务指标往往与满足顾客需求的 关系更密切。微软公司为了发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联,为每个城市建 立了一个性能指标和一个活动指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的PC拥有量百 分比;活动指标是本区域的微软活动参加者除以本区域内的PC拥有量百分比。大于1的指标意 味着本地区的成绩优于其他城市;小于1的指标意味着本地区的成绩不佳。通过这些非财务性的 指标,他们可以分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系,以及与有无促销活动的关系,并 且可以推断那些还没有任何销售的城市的潜在销售量。非财务关键业绩指标体系是衡量一个公司 经营水准的更为有效的工具。 第四,拥有一套全新的人力资源评估技术。我们今天关于“人力资源总监”的职务描述,并 不适应于新的运作要求。员工的业绩表现衡量将变得越来越复杂、越来越专业化。人力资源评估 需要透彻了解具体的业务程序和管理程序;具备财务知识,特别是价值评估技术以及领悟管理信 息系统的商业意义。现在人力资源部门的目标和技能与此并不相关,他们使用的职务描述和绩效 评估的时髦手法大多无效,因为他们的活动仅集中于非常狭窄的知识范围内,缺乏全面的业务数 据支持。人力资源部门往往成为各个公司中绩效最无法衡量,最被人忽视的部门。 第五,加强和调整核心技能。业务模型的建立,不仅要对市场、价值进行评估,还要尽可能 考虑和公司的核心技能相配合;但是,当市场发生变化,公司业务方向改变时,原有的程序就需 要重新设计。原有的核心技能,或者在新的产品/服务形势下加以保留和发展,或者通过并购和 战略联盟的形式使组织获得新的核心技能。由于变化是常态,这就给组织提出如下要求:你有能 力为一个新的产品/服务设计程序吗?你能正确地认识组织的核心技能并使它持续发展吗?你能 使并购和战略联盟最终不至于失败吗?如果一个组织不能向自己的员工施加这种压力,并发展他 们解决这些问题的技能,就极有可能昙花一现。 第六,关键业绩指标体系动态化。一方面,要重新定义什么信息是经理人员作出正确决策所 必须的;另一方面,要具备广阔的业务视野,不要只盯着眼前的竞争对手,而是要在整个产业或 跨产业范围内,寻找、比较最佳的业务程序和管理程序。例如,高技术公司的产品配送系统,最 有价值的水准比较对象也许是零售企业的物流管理,而不是他们的同行。 总之,持续改善的压力和业务视野的拓宽,是结果驱动的管理给组织带来的两重变化。 要使结果驱动的管理富于操作性,必须大幅度提高经理人员的技能,使他们清醒地认识到, 以经验自负必将被淘汰出局,并且正确地认识到卓越的公司是建立在有效的业务程序和管理程序 之上的,只能是以结果驱动的。在以下的框架内实施结果驱动的管理,已被证明是有效的。 1实施强有力的领导、动员。把结果驱动的概念在组织内进行广泛的传播和密集的培训,使 决策建立在为顾客和股东创造价值的基础上。 2 建立能对经营决策产生直接影响的公司数据库,而且要充分注意数据之间的相互联系。 3 定期衡量关键业绩指标,并落实到关键的管理岗位上。 4 建立全新的报酬管理系统并和关键业绩指标挂钩。 5 和最佳实践水准相比较,并且确定改善的幅度和时间限制。 6 要注意适时调整经营文化,以免僵化。 (作者为普尔管理咨询公司董事长) 记者 石 俊 一年一度的辞旧迎新之际,相信很多打工族都要写总结、做明年的计划,要面对同事间的 评比,上级的考核,真是令人头痛。考核的必要性人人都知道,无非是提高绩效;但是一些不那 么公平、或者流于形式的考核,往往瞎耽误工夫,还闹得怨气冲天、人心惶惶。所以当我第一次 听博能顾问公司的人力资源部经理汤梦娟女士介绍该公司的绩效考核制度时,我一面暗自称赞这 套评估体系的严密,一面又暗自疑惑:这套制度在博能到底实施得怎么样?有没有达到目的?员 工怎么看待?当我采访归来的时候,我却可以有把握地说,这套绩效考核制度已经成为了博能的 管理核心,与博能的业务方向、价值观融为一体,因而卓有成效。 博能的绩效考核体系包括每月的MBO(Management by Object,目标管理)评估(被评估人:全体员工)、季度优秀员工评选、年终考核(被评估人:中、高层管理人员)和年度优秀经理人 评选(对象:部门经理)等。其中每月一次的MBO评估是基础。 据汤女士介绍,绩效考核有两个目的,一是提高整体绩效水平,评估应是建设性的,有利于 个人的职业发展;二是对员工进行甄别与区分:使优秀人才脱颖而出,对大多数人要求循序渐进, 同时淘汰不适合的人员。 现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书,每个员工每月都要与其直接经理沟通,共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化),并对上个月的完成情况进行打分。最 后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成,该员工即可得到相当于其基本工资 40%的奖金。 博能实施MBO考核制度已经四年了,一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分,在打分过程中,员工肯定要和直接经理沟通,他的直接经理知道他的 具体情况,但是别人,人力资源部就不清楚了。从2000年开始,博能要求员工对他当月MBO表 中所列每个项目的完成情况都做一个小结,附在其MBO计划书之后。这样,就能更具体地了解他 做了什么,完成情况怎样,而不只是得到一个抽象的得分数字;也有利于高层经理和人力资源部 横向地比较各部门的人员业绩。原先,在人力资源部,全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的;今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案,存放其每月的MBO计划书,这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。 管理者说:考核制度应适应公司的业务定位;考核是为了公司整体目标的完成;考核制度应 架构于整个公司的价值观之上。 博能顾问公司成立于1992年,是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构,现有员工 50余人。除了一般的公关、广告业务外,博能的特色是以市场研究作为前期的切入点,帮助企 业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题,提出相应的解决方案。据博能业务发展总监 于扬介绍,美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司,博能也准备明年把该公司的网站做 成中国第一家E-consulting网站。于先生说:“正因为博能是这样一个定位,我们觉得适合MBO这种绩效考核方式,所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。” MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在 DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷,张先生说,每个公 司每年肯定都会有一个业务目标,对很多公司来讲,这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨, 但是并没有一套方法论,把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MBO这种体系,就可以把公司的整体目标分解到底下的部门,分解到组,然后由组到人;那么每个人的目标 达成了,也就意味着组的目标达成了,组的目标达成了,也就是部门的目标达成了,所有部门的 目标累积起来,就意味着整个公司业务目标的达成。 MBO主要是一些西方公司,特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化, 从内容和形式,都有些改变,但是最基本的东西没有变,就是“结果导向”。这也是博能的一个 核心价值观,就是说在博能公司重视功劳,而不看重苦劳,着眼的是结果,而不是过程。 普通员工说:MBO教我从日常工作中抬起头来,着眼于大的目标,通过规划分解完成;MBO不只对公司有利,也促进了个人进步。 这样的考核方式从理论上来说固然很好,但是实际操作起来是不是太繁琐呢?员工有没有意 见?博能公司的市场推广专员盛伟说:“说实话,一开始是不太适应,主要是不理解MBO的实质。工作一段时间以后,尤其是经过培训,我从起初的被动接受,到现在已经心悦诚服了。因为,这 不只对公司有利,它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去,着眼于大的 目标,再把它逐项分解,落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什 么,自己没有目标和方向,更谈不上主动性;而现在,我对自己每月做什么心中有数,充分地调 动了个人的能动性。在这个过程中,我们每达成一个目标都很有成就感,个人的能力在不知不觉 中也有了很大提高。古人云:一日三省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。” 博能的MBO考核之所以落到了实处,从方法上主要有两个因素:一、虽然是结果导向,还是 有充分的沟通;二、绩效考核指标有三个特点:可持续、可达到、可量化。而最根本的,是这套 考核制度与其价值观相适应。 据于扬和张伟嘉介绍,博能刚开始实行MBO考核的时候,确实还是有一些阻力的,那么为什 么能够一直贯彻下来呢? 第一,有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把 部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解,对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。 MBO实际上是确定了一个时间,让员工和直接经理坐下来,大概谈一谈上月完成得怎么样,为什 么?本月又要做什么?这就给了员工们参与整个部门的决策,或者说有关自身的工作安排的一个 机会。只有员工的认可度强了,整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务,而 不跟员工商量,员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看 结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来,博能的MBO之所以能够顺利地推行下去,也因 为有时候员工觉得“经理是为我着想”,不是说员工定了10条目标,经理就顺水推舟。如果经 理觉得你完成不了这么多工作,恐怕会影响到你的绩效,反而会给你减一些。所以经理不仅仅是 与下属沟通,还有一个责任,就是给下属一个正确的工作量,共同完成团体目标,使员工保持长 期动力。 第二,博能的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的;二是通过努力可以达到的,不是 一伸手就能够到;三是可以量化。MBO有两种性质的指标:质量与超越。比如说你每个月都做财 务报表,那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%,那么下个月你要争取做到15%,这就是超越。虽然每个人的工作不雷同,但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。 如果某个员工尽了最大努力,只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想,他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通,有前面的展望,有中间的跟踪,有每月一次的review,给了员工很多参与的机会,另外博能还组织一些培训,帮助员工达成MBO。在这样的前提下,如果员工没 有做好,他往往会恳切地承认是自己的问题。 比如,博能某位员工负责一个公关客户,他为了维护好这个客户,这个月要对其进行10次访问,要拜访一些媒体,要打电话,要发传真,等等,这些在MBO中都不会提及,管理者只看一项指标,就是客户服务的质量,而这以客户的评价为标准。如果客户不认可,你做了什么都没用。 前些时候就有一个例子,有一个客户经理做一个客户项目,忙得星期六、星期天都没有休息,每 天晚上十一二点才下班,最后却由于种种原因,包括一些客观原因,这个项目做砸了,客户非常 不满意,还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零,1%都没有,而这项工作占了他当月 MBO的50%。最后他是不舒服,因为人失败了总会有一些挫折感的,但是他还是接受了,并没有 觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了,他也认可了这种价值体系。 说到这里,于扬强调:“我认为,这四年我们能够不间断地推行MBO系统,除了所说的具体方法之外,主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点:第一是客户满意度,客户 满意度我们不仅仅谈外部客户满意度,也谈内部客户满意度,比如说支持部门对业务部门的服务, 也是一种客户关系。第二是团队精神,部门经理对部门目标负责,他在确定下属的MBO时,就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先 认可这个价值的基石,才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西,它是构建在一个 价值基石上。” 附:博能的MBO规程 (有删节,括号中系记者所加注释) (一)、公司年度总目标、部门目标及其分解(分解到每一层、每个岗位。) (二)、个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体、结果可评估,尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)综合 目标可用阶段或期限表示; 2、任务量适度,即经过努力能够达成; 3、可对比,同一岗位、不同的人有可比性,体现公平; 4、挑战性,目标需要努力才能达成; 5、必须促进工作的改善; 6、上级目标必须在下级目标之前制定,上下目标保持一致性,避免目标重复或断层。 (三)、个人岗位目标制定的步骤 1、上级向下级说明自己当月的目标; 2、上级请下级设立自己的重点目标; 3、上级请下级设定目标计划书; 4、检查下级目标书; 5、与下级谈话,决定其目标(此工作必须在每月5日之前完成)。 (四)、目标内容(每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内 容。) (一)、目标执行过程中应注意事项(总结起来是:目标监督人应充分授权、及时跟进并提 供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。) (二)、目标执行中的问题处理(列出了可能出现的问题,并提出了相应的解决办法。) (一)、评估步骤(员工先作自我评估,并在目标书后附每项目标的完成情况报告;直接经 理审核、谈话后确定。) (二)、评估要点(包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面,皆有细则。) (MBO奖金实得额=基本工资×40%×目标完成率) (如果目标监督人对下属的MBO监管不力,则有相应的处罚细则。) 杨 杰 知识的有效管理,已成为事关组织生存、发展与繁荣的大事之一。知识的传递并不是一件新 鲜事,早在几千年前,个体工商业的所有者就已开始将他们的商业智慧传给其后裔子孙,手工匠 人则煞费苦心地手把手将本领传给徒弟,工人们也在工作中交换经验;但作为一项有意识的实践 而言,知识管理确实还很年轻,许多经理或主管目前尚不明确究竟有哪些行之有效的知识管理策 略。 为了填补这项空白,Morten T.Hansen、 Nitin Nohhia与Thomas Tierney等人在考察了 咨询、医疗保健服务和计算机等数个行业不同公司的知识管理实践后,提出存在两类知识管理的 策略,即法典编辑策略和人格化策略。于是,对“什么是法典编辑策略和人格化策略”、“二者 的应用差异”及“如何选择”等问题的回答,将有助于澄清人们的模糊认识,提高组织知识管理 的效能。 Ernst&Young公司企业知识中心的主任拉尔夫?普勒曾如此描述法典编辑策略:在剔除掉 客户敏感信息后,通过将文档中零碎的关键知识,如面谈指导、工作日程、标靶数据和市场划分 分析等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和 提取经过编辑的知识,而无需与最初的开发者接触。这就开辟了知识的反复使用,促进了企业的 成长。 Ernest&Young公司的主管人员为了确保法典编辑能高效率地进行投入了巨资。企业知识中 心的250名工作人员管理着电子知识库并帮助咨询员寻找和使用有关信息。由专家撰写许多团队 都能使用的报告与分析。在Ernest&Young公司40多个实践领域中,每个领域都有一位专门的雇员帮助编辑和存储文档,由此产生的数据库通过网络来联接。 计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识,而不是储存。采用人格化策 略的Bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司集中注意力于个体间的对话,而不是数据库中的 知识客体。在这些公司中, 知识并未被编成法典,知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一 的交谈中发生转移的。咨询员通过对所要解决的问题反复进行探究,从而集体获得更深的领悟。 为了让人格化的策略行之有效,象Bain这样的公司都重金注资于建立人员网络系统。知识 不仅仅通过面对面的方式,还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。而麦肯锡公司则 通过多种方式来培育网络系统:办事处之间的人员调动、支持咨询员立即给同事回电话的文化、 创建专家目录以及在公司内使用咨询督导员等办法,来协助项目团队。 这些公司也都发展了电子文档系统,但目的并不是提供知识对象,相反,咨询员浏览文档是 为了迅速地切入某个特殊领域以及发现谁曾在某个领域或专题上做过,这样,他们就能直接与这 些人接触。 遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产,如软件编码或手 册开发出来,且每次使用时又无需大的修改的话,就可以以较低的成本反复多次地使用。由于知 识已经存储在电子知识库中,它能被许许多多的咨询员在多种工作中使用。知识的反复使用节省 了工作量,减少了沟通的成本,从而允许公司去接手更多的项目。这也是安德森咨询公司和 Ernst&Young近年来能以20%甚至更高的增长率增长的原因所在。以Ernst&Young公司为例,1995 年全球咨询收入只有15亿美元,而时隔两年之后即已高达27亿美元。 与此相反,人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议 是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的,而且 不能够被系统化,因而效率较低。这就意味着:(1)在这些公司中咨询员与合伙人的比率是相对较低的,在Bain 公司与麦肯锡公司每个合伙人大约有七个咨询员为其效力;(2)要想在短 期内雇佣到许多新的咨询员是十分困难的,因为每位新人都需要大量的一对一培训。基于此,这 类战略咨询公司在实践中往往会发现:如果不以牺牲用户化的方法为代价的话,就很难实现快速 增长。然而,高度用户化方案的提供,使他们比那些提供标准服务的公司能够收取更高的费用。 例如,1997年,一位麦肯锡公司的咨询员每日费用为2000美金,而在安德森咨询公司,这个数字仅略高于600美元。 在对法典编辑策略与人格化策略的具体应用进行考察时,人们发现:尽管咨询公司是最早关 注知识并进行重金投资的,而且也是最早积极探索信息技术的使用以捕捉和传播知识的,但这两 种策略并不为咨询业所独享。那些提供医疗服务的公司和计算机生产厂商,也根据他们各自的需 要与目标选择一种策略作为其知识管理的方法。 在计算机领域,德尔公司采取的就是法典编辑策略,而惠普公司采取的则是人格化策略,他 们所取得的成功都是有目共睹的。 在医疗保健领域,Access Health——一家电话医疗中心,通过建立一个包含有500多种疾 病症状的算法库,来向打进电话的求医问药者提供诸如在家治疗、医生登门和安排急诊室等多种 服务建议而大受欢迎。采用高度人格化策略的纽约斯隆—凯特灵癌症中心,则向癌症患者提供最 好的,也是最用户化的建议与诊疗。该中心为确保研究人员之间、研究人员与临床医生之间以及 不同科别的临床医生之间知识的有效传递,采取诸如同一小组人员安排在医院同一区域工作,以 及每一小组每周必须召开主题涵盖基础科学创新、临床调查结果、病人护理和正在进行的研究等 内容的若干次全体人员例会的做法,来大力强调面对面的直接沟通。全体工作人员根据癌症种类 分成了17个小组,在乳癌这个专业小组,就有包括肿瘤专家、外科医生、放射理疗师、心理学 家和其它专业人士在内的40名专家。 通过对上述公司知识管理的全过程进行剖析,发现法典编辑策略与人格化策略存在如右表所 示的一些差异。无疑,明了这些差异,将是正确选择的前提和基础。 若想正确地选择知识管理策略,主管或经理必须先回答如下问题:(1)为什么客户会购买本公司的产品或服务而不是向竞争者购买?(2)客户期望从本公司得到什么利益?(3)蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务?如果公司的主管或经理对这些问题没有清晰的答案, 知识管理策略的选择将无从谈起。如果答案清楚明确,那么在确定主导知识管理策略时,应进一 步考虑如下几个问题: 1. 如果提供的是标准化的产品,那么主导 知识管理策略就应是法典编辑策略;如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独 特需要,那么法典编辑策略的效用就很有限。 2. 如果企业的策略是基于成熟的产品,那么企业将 从反复使用的模型中获得丰厚的回报,反之,如果拥有的是新颖的产品,则对知识进行 管理时应以人格化策略为主导。 3. 明确的知识是可以被 编辑的,如简单的软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时, 人-文档的方法最有意义;而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来,是通过个 体经验获得的,包括科学知识经验,操作性的“知道如何”,对行业的洞察力,商业判断 和技术经验等。有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题。 4. 由于企业开展多元化经营和知识的商品化,知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两 种策略共存的前提,是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如,在通用汽车公司,小 轿车部与财务部没多大关系,因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度 一体化的企业,则需选择一种作为主导策略,以另一种作为辅助。至于何者为主,何者 为辅则不是主观臆断的,它取决于公司为客户提供服务的方式,企业的经济状况及企业 所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的:强化错误的策略或试图同时使用两种策略, 将会迅速地损害本企业;80/20法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。 张海燕 丁 维 梅奥的人际关系理论为管理学引入了以人为本的思想。在这一理论基础之上的进一步发展, 形成了管理学当中的行为科学学派。它主要是从心理学、社会学、生理学等方面来研究人的行为 和动机,把人看成是“社会人”,试图建立各种激励理论,来最大限度地发挥人的积极性,以提 高劳动生产率。这一学派的代表人物,当推亚伯拉罕?马斯洛(Abraham H? Maslow,1908-1970)和弗雷德里克?赫茨伯格(Frederick Herzberg)。 马斯洛是美国行为科学家。他于1934年在美国威斯康星大学获心理学博士学位,并在该校 任教5年,然后迁往纽约,在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教;1951年任布兰代斯大学心理系教授兼系主任。马斯洛一生著述颇多,其中最著名的是1943年发表的《人类动机理论》。正是在这部著作中,马斯洛提出了著名的人类基本需要等级论,即需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)。 需要层次理论认为,人随时都有某些需要有待满足,当某一个需要已经得到满足,则这项需 要将不再有激励作用,而将有另一项需要出现,并要求满足,这个进程是连续不断的。人的需要 由低到高可以被划分为五个层次: (一)生理需要:生理需要是一切需要之中最占优势和最基本的需要,指人对生存必需条件 的需要,如衣、食、住、行等。 (二)安全需要:包括人身安全、劳动安全、职业安全、经济安全以及防止意外事故等。 (三)社会需要:包括友谊、爱情、归属感等。人们都愿意与他人进行社会交往,渴望得到 支持和友爱,希望有所归属并得到承认。 (四)尊重需要:包括自我尊重的需要和获得别人尊重的需要。人一方面要感到自己的重要 性,另一方面也必须获得他人的认可,包括给予尊敬、赞美、赏识和承认地位,以支持自己的感 受。这样才能产生自信、声望和力量的感受。 (五)自我实现的需要:一个人能够做什么,他就必须要做什么。这种需要被称之为自我实 现的需要,是人的最高层次的需要。 马斯洛对需要层次论强调了两点:第一点,需要是按层次进行的,在低一级层次的需要得到 满足后,才能转入较高一层的需要;第二点,当某一种需要得到满足后,它就不再具有激励作用 了。根据需要层次理论,管理者可以找出相应的激励因素,采取相应的组织措施,来满足员工不 同层次的需要,从而形成对员工的激励。值得指出的是,需要层次理论并没有提出具体的激励方 法,而且人们的需求实际上并不是完全按照上述的顺序一个层次一个层次发展的。需要或激励是 多种的,往往因人而异,即使对同一个人也会因时因事而异。 这一理论的提出者是美国犹他大学管理学教授、研究激励问题的知名学者弗雷德里克?赫茨 伯格。他在匹茨堡大学取得理学博士学位,主要著作包括《工作的激励》(1959)、《工作与人性》(1966)、《再论如何激励职工》(1968)等。赫茨伯格在管理学界的巨大声望,一方面是 因为提出了著名的“激励-保健因素理论”(Motivation-Hygiene Theory),即双因素理论,另一方面则是因为他对“职务丰富化”理论所进行的开拓性研究。 20世纪50年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡研究中心对200名工程师、会计师进行了调查访问。调查的问题主要有两个:一、什么原因使你愿意干你的工作?二、什么原因 使你不愿意干你的工作?调查结果表明,凡是激励人工作的因素都与工作本身有关,而使人不愿 工作的因素都与工作环境有关。在这项调查的基础上,赫茨伯格于1959年在《工作的激励》中提出了激励的双因素理论。 双因素理论认为,有两种不同的因素在影响着人们的行为。一是保健因素,这是与工作环境 有关的因素,主要有工作条件、安全、工资、监督、公司政策、人际关系等。这些都是员工在感 到不满意时所常常抱怨的外部因素。这些因素如果不好则会导致员工的不满,但这些因素即使好 也不会产生强烈的激励作用,只能防止不满情绪而已。人的行为的另一个影响因素是激励因素。 这些因素与工作本身有关,主要包括成就、承认、工作本身、责任、晋升、个人的成长与发展等。 这些因素可以起到对员工的强烈激励作用。马斯洛的需要层次理论中的生理需要、安全需要、社 会需要常常属于保健因素,而尊重和自我实现这些高层次的需要则属于激励因素。 双因素理论与传统激励观点不同之处在于,传统观点将员工的态度分为满意/不满意两种,而双因素理论则将其划分为四种,即满意/没有满意、没有不满意/不满意,激励因素影响前一对状态,而保健因素则对后两种态度起作用。也就是说,导致工作满意感的因素与导致工作不满意 感的因素是彼此独立而不同的。因此在管理中应当正确识别与区分这两种因素,为员工提供适度 的保健因素以防止出现工作不满意感,同时通过提供激励因素来达到激励员工的目的。 对比于产生马斯洛的人类动机理论和赫茨伯格的双因素理论的本世纪40年代到50年代,今天的的世界已经发生了巨大的变化:科技水平日新月异,生产的自动化程度也越来越高。但与此 同时几乎所有的管理者都能感觉到人在整个生产中的作用非但没有降低,反而变得越来越重要。 由此看来,强调了以人为本的行为科学学派对今天的管理者来讲,依然有十分重要的参考价值。 说到中国的实际,尤其是国有企业,我们会有一个有趣的发现。在相当长的时间里,我们的企业 领导者都在马斯洛的第四个和第五个层次上即尊重需要和自我实现的需要或赫茨伯格的激励因 素上激励员工。方法包括发奖状、评先进以至于巡回讲演等。但激励的效果并不佳,这主要是员 工的最基本的需要都没有得到满足,因此员工肯定会不满意。所以后来又开始实行所谓的物质奖 励,比如升工资、发奖金、提供住房等。再到后来,又开始提倡物质奖励和精神奖励相结合,但 效果如何呢?客观地讲,到现在还并不十分让人满意。那么到底怎样才能建立一个有效的激励体 制呢?如果管理者有机会看一看行为科学学派的著作,相信一定会收益良多。 行为科学学派是在梅奥开创的人际关系理论的基础上发展起来的,认为管理是经由他人而达 成组织目标的,因而管理中最重要的因素是人,所以要研究人、尊重人、关心人,满足人的需要 才能调动人的积极性,并创造一种能使下属充分发挥力量的环境,继而完成组织目标。因此,对 于目标行为必须对症下药,物质和精神不可偏废;同时,应正确理解和应用双因素理论,使员工 各得其所、各尽其职。学派的局限在于过于远离管理职能,实践中的心理训练又是很难塑造有效 管理者的,但其在激励领域的效用是不可低估的——拉开档次,赏罚分明。这种理念正无情地撞 击着我国企业中普遍存在着的“平均主义”行为。 ——清华大学经济管理学院 郎立君博士 Brian G. Hanessian和Ian Hurst 编者按:外购部件历来为无力在本单位的数据中心作业或长途通信方面形成规模生产的公司 所沿用。然而,即便对于最大的企业,应用开发的外购也变得越来越重要。外购固然不是万能妙 药,但信息部门确实需要开发一套详尽明确的战略,来区分在内部实施和更好地从外部包购两者 效能的优劣。信息总裁(CIO)需要懂得所有外购项目的具体目标及其依据,以及这些具体目标如何适应本部门的总体技术战略。 在企业的相互竞争中,信息技术的作用正日益重要。众多企业正着手求助于信息技术部门, 不仅为了搞好它们现有的经营项目,还是为了开辟新项目。这样一种重大使命,要求新型的信息 技术部门应运而生。这类新兴信息技术部门将工作重心从低价值的软件实际编制转移出来,迅速 开发、设计和集成新的产品和系统。 新兴的信息技术部门的规模很可能比目前小得多,也机动灵活得多。它将起到系统集成者的 作用,着重依靠第三方厂商。为了履行这一职能,信息技术部门必须掌握传统信息技术范畴以外 的商业技巧,诸如对供应商的管理以及合同谈判等等。即使在信息技术领域之内,如事务处理, 其技术增值也将主要来自设计和集成。 外购战略的短期效益是多方面的。集中精力于外购有助于更好地权衡时间和金钱,以指导信 息技术投资。 外购程序还可以减少内部工作人员,集中人力于企业开发、设计和集成这些创造最大附加值 的领域。传统的应用开发项目多为大型基础设施项目。然而,企业对信息技术部门的要求是在不 断变化的,因而开发工作很可能会由基础设施转向新产品的开发。这种职能要求更加精深的商业 和设计技能,从而增加紧迫感把最佳员工从商业化编程活动中解脱出来。 最后,如果各种系统和各个项目分别进行,而且各部分都物色到合适的供应商,外购还可以 提高成本效益。信息技术部门可以用精打细算地管理海外开发商的办法来降低底层通用程序的开 发和维护费用。决定是外购还是仍用集成方法的各种因素情况。 对大多数企业而言,要解决的难题在于,在向新经营模式过渡的同时,不要破坏企业当前的 运作,不要向供应商作出过多让步或者削弱自身确实具有特色的生产能力。转换过程的第一步, 是联系自己企业的情况选好外购战略。战略选定之后,成败就在于对供应商的日常有效管理,掌 管生产进度和投资以及管理人力资源的风险了。 管理供应商是一项复杂的活动,要求深入了解供应商的能力和经济状况,要和少数几家厂商 建立良好关系,并要精通合同谈判。也许最艰难的工作在于,要在一个项目的各个阶段积极主动 地管理供应商。 采取步骤加深了解供应商的能力和经济状况,乃是进行大规模外购的至关重要的先决条件。 外购市场日趋庞杂,由信息技术部门提供的服务知识、经营能力以及实行合同的跟踪记录,有助 于缩小外购市场范围。精心挑选供应商,大致要根据外购项目的类型、大小和复杂程度,精选有 发展前途的供应商,使规模不大的专业厂商可与大公司的能力相媲美。同样地,透彻掌握供应商 的经济状况,极有利于合同谈判,可以把厂商的生产率增益打入产品价格。 信息技术部门必须在保持竞争压力和与选中的供应商建立牢固关系两者之间作出平衡 。如果供应商席卷所创造的价值而去,外购便无利可图。要取得平衡,依赖于令人信服的转购威胁?? 即使一般极少采用。最有效的手段是持有第二外购货源,办法是在好多户供应商中轮换外购项目。 另一个最佳作法是把所有项目分割成互不相关的部分,订有明确和可行的定期交货办法,再 挑选对今后交易感兴趣的供应商。同样,诸如短期(假定为五年期,每二年续订一次)合同条款, 经常提交文档,签订最终合同条款时规定关键技术人员应协助缩小转产成本和提高信誉。最佳公 司甚至进而限制供应商的议价能力。例如,要求它们“公开帐目”以及偶而施行重新报价。最后 一招则是保留内部开发能力,辅之以保留专业系统知识和最新技术文档。 信息技术部门要在策划和谈判合同实践中积累专业知识。合同谈判决定今后的议价能力,同 时也确定价格、执行要求和共担风险。尽管最佳采购业务要求签订简单明了、便于管理的合同, 但还有许多内容要包括在内:面向商业的操作措施,如可用性和用户满意程度、固定和\或可变的价格,以及生产率增益、交货日程表、预期的关系变化等等。 外购业务需要信息技术经营者对投资优先和项目管理具有超常敏感。做到这一点,一个主要 的得益是可以清楚地进行成本效益分析。外购操作过程必须明确地将所有项目联系企业目标加以 通盘考虑。为了便于项目谈判和对供应商管理,还应将一个大项目分解成几个部分或者不同的阶 段。 供应商们应当提供精确的交货时间和成本估计。在许多公司中,信息技术部门很快规定各个 项目的投产范围,以便为评估各家供应商提供基本数据,然后反复同用户企业进行密切协商,使 每一项目的成本和效益取得平衡。有益做法之一是同企业各部门合作,决定采用何种成本 /效益对比模式,再就是采用约略估算法,在缺乏完整成本系统的情况下核定供应商的成本估算。 外购运作需要制订一份严格管理的时间表,以防止由于对方刁难而产生的拖延和错误,同时 让供应商明白买方可以随时转走项目。 有效的外购操作还要求信息技术部门必须加强设计和集成工作,弥合任何技术差距。许多公 司广泛采用提供订货样品的方法,应用户要求,使用Visual Basic一类简单工具(甚至铅笔和纸)开发出样品。 此外,信息技术部门应当牢牢控制供应商在整个开发过程中的通信。这就是说,要采取严格 措施,而且要在本公司内确立定期联系制度以作出所有决定。但经营部门也有必要同供应商交谈, 所以,确立使三方相互协同的方式就成为至关重要的事,这可以通过完成一个样本项目来实现。 还应当早日制定业绩考核制度和文档标准。 外购的增加也许意味着大量从业人员流向供应商。再者,信息技术部门将需要调整其人员的 技能编制,以提高其设计和集成产品的能力。有才能的策划人员的高度流动性,使得掌握人力资 源风险的工作成为人员转换过程中事关成败的大事。 有几种办法来实施这一转换: *早日公布转产时间表 在完成初期准备之后,即宣布改制和调配人员的整体目标和时间进程。这一做法要同良好的 人员管理步调一致,减少技术风险,但带来较高的经营风险,因为很可能改制转产需要一段时间, 而在此期间必须保留原有人员不动。 *边转产边公布 在每个系统或领域准备外购时,公布在滚动基础上的人员变化。这一做法可以减少人力资源 风险,但也可能破坏人员的士气和信任。 *在你准备加快改制时公布 完成所有大规模外购的准备工作后,一次性地公布生产目标、人员影响和时间进度,只留下 少量时间(例如30一60天)来完成过渡。尽管这带来的人力资源风险最少,而技术上的风险却较 多,因为留下的纠错余地和学习时间都太少。 一家企业选定何种改制方式,取决于其人员管理的模式,并且受以下因素的影响:外购系统 的类别、牵涉到的人员数量、改制时间的长短、对供应商信任度的大小、有元众多的供应商,以 及转制成本、供应商的人员需求等等。最好将牵涉到的人员大致分成以下三大类:长期留用、立 即转给供应商(或予解聘)以及在过渡期作为要员留用。与最后一类人有关的有益措施包括;给 予适当奖励、保证在转制早期完成系统的详细文档以及配备好后备队伍的人选。 同样重要的是,要告知业绩最佳人员,他们在新的信息技术部门中大有前途。由于公司员工 中大部分是合同员工,雇主应当参与策划过程,以获取他们的支持。 本文摘自《麦肯锡高层管理论丛》,多蒙Tolman Geffs,WolfgongHammes和 等人大力协助。
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分类:企业经营
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