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IBM借“长板凳计划”薪火相传.doc

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上传者: 春晓萍萍 2018-07-13 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《IBM借“长板凳计划”薪火相传doc》,可适用于行业分析领域,主题内容包含IBM借“长板凳计划”薪火相传版权为原作者所有有任何问题请第一时间和我联系本文只是我精心从网络上搜集来的我保留了原作者的姓名。如果有侵犯了你的权利请符等。

IBM借“长板凳计划”薪火相传版权为原作者所有有任何问题请第一时间和我联系本文只是我精心从网络上搜集来的我保留了原作者的姓名。如果有侵犯了你的权利请第一时间通知我我在第一时间内做出删除处理。给你带来的不便表示抱歉。另外如果文章中出现了应该有图片而没有显示出来的可能是因为文档在转换过程中的丢失造成的问题如果图片的请和我联系。,,借“长板凳计划”薪火相传王方剑在纽约《世界经理人》杂志年推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中,,名列榜首。正是拥有这种各级领导力,,才能够直面日趋激烈的竞争不断变革大胆转型继续成为,行业的领导型企业。记者注意到,,的接班人计划“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验对那些正处于交接班关头的我国民营企业是非常有益的借鉴。“长板凳计划”“,,的接班人计划基本上都实现了”,,大中华区人力资源部总监郭希文掰着手指说钱大群(现任,,系统部亚太区副总裁)、杨晓明(现任,,金融服务事业部亚太区副总裁)、陈良忠(现任,,大中华区系统部总经理)、秦尚民(现任,,大中华区金融事业部副总裁)、张台杰(现任,,亚太区人才管理副总裁)这些人在刚刚进入,,的时候都是业务代表也是当时接班人计划中的人选。事实上接班人计划是,,完善的员工培训体系中的一部分它还有一个更形象的名字“,,,,(长板凳)计划”。郭希文介绍公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始都有一个硬性目标确定自己的位置在一两年内由谁接任三四年内谁来接甚至你突然离开了谁可以接替你以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历使他们有能力承担更高的职责。年前郭希文进入,,做人力资源工作时“长板凳计划”就已经存在了。每年月,,中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人第一期是谁第二期是谁然后人力资源部的负责人会和,,中国的,,,一起结合,,其它区域甚至总部的接班人计划来决定接班人在新的一年内的培养计划作为未来升迁的考虑和依据。“如果你培养不出你的接班人你就一直待在这个位置上好了你上不去也走不了因为这是一个水涨船高的过程你手下的人好你才会更好”郭希文笑言。长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人帮助同事成长。当然这些接班人并不一定会接某个位置但由此形成了一个接班群员工看到了职业前途自然会坚定不移地向上发展。发掘“明日之星”“任何一个人如果选择了,,作为他的职业生涯的话我们有一个管道可以通过一个„新人专业人员领导人新时代的开创者的人才梯队培养模式让新人变成专业人员变成一个领导人变成一个新时代的开创者。在这个过程中我们会不断发掘„明日之星”郭希文说。发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。郭希文介绍说开始的时候,,会发掘公司每个人的“,,,”用二八原理挑选未来之星,的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划强化他们的“,,,”。,,的做法是为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外,,还设有专业学院培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了,其他的,也会慢慢动起来。,,人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工可以是在国内也可以是在国外有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划可以使接班人的视野更高、更宽一些。现任,,亚太区副总裁范宇就是接班人计划中成功轮调的经典例子之一。公司曾经送范宇到美国工作一年学习如何把全球的资源和经验带到中国公司来如何把中国公司呈现给世界从而领导变革带领,,继续领先前行。如果明日之星的“,,,”需要用另一种工作去擦亮这时候,,就会给他提供“换跑道”的机会。现任,,大中华区政府与公共事业部总经理的李清平在进入,,之初是工程师主要负责机器的维护后来公司发现他有与人打交道很好的特质于是就把他作为一个“明日之星”放在了政府与公共事业部现在他已经执掌了该部门。,,对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在,,中国公司每个员工人均每年的培训费用在美元左右。当然这还不包括公司内部良师益友的付出。“接班人计划”:外企,,民企我们注意到国内企业在谈到接班人时一般是指企业的“一把手”或者,,,而,,的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位选的是一个接班群。据郭希文透露每年,,大中华区人力资源部和,,大中华区,,,要讨论的接班人数量在多位。在我国民营企业接班人更多是一个人在选而,,是由一个群体和组织在选。我国民营企业的接班人基本上是由第一代创业家或者现任董事长来“拍板”在国有企业或者国有股控股的股份制企业一家企业董事长、总经理的“接班人”(实际上是继任者)一般是由国有产权代表单位或者部门的“一把手”来决定而如果该企业对当地具有举足轻重的作用那么这家企业领导人的位置甚至要由当地某一、两套班子的“一把手”来定夺。国内企业接班人计划的实施制度性差人治因素太大而,,接班人计划的具体组织和实施由,,的一个重要部门人力资源部门来承担。如今在,,人力资源管理的重要性被公司提到了前所未有的高度其实质也早已从一个单纯的基础性后台支撑系统设计和计算工资、福利、奖励和培训的部门升级成公司战略发展和策略经营的专业角色。虽然国内企业也相继建立了人力资源部门但其功能不过是一个后台支撑系统。国内民企创业者几乎英雄所见略同地将帅印传给了自己的子女环顾香港、新加坡、韩国也是大同小异而,,则是在全球范围内选择接班人有时还会借用猎头的力量从外部的,,,人才市场来选。按照畅销书《信任》一书作者福山的解释在大东亚社会中整个社会的信任体系尚未完全建立、信任观念没有彻底深入人心人与人之间的信任半径局限于家庭之内由此出现了企业交接班子承父业的共同现象。针对接班人模式上的差距郭希文认为民营企业选择子承父业和我国经理人市场不成熟实际上是一个问题的两个方面往大了说这与东西方的市场化程度差异有关。欧美等发达国家的市场化已经有年甚至更长的历史在这些国家中绝大多数大型企业产权的市场化程度很高股权高度分散一个自然人或者一个法人能拥有一家企业,的所有权已经是非常罕见的事情了。企业的所有权和经营权高度分离即使是家族企业也未必是家族管理因为企业的拥有者已经基本上退出了企业一线的经营管理层真正做到了经营班子与董事会的分离企业所有者对企业的控制和影响只能是通过董事会来进行。这正是今天的,,能形成一套比较完善的接班人模式的深层原因。链接:“长板凳计划”得名由来“,,,,(长板凳)计划”一词最早起源于美国。在举行棒球比赛时棒球场旁边往往放着一条长板凳上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时长板凳上的第一个人就上场而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去这种现象与,,接班人计划及其表格里的形状非常相似。,,“接班人”计划“,,,,(长板凳)计划”由此得名。原文发表于《经济观察报》第期网络收集如果侵犯了您的利益请立刻和我联系我将第一时间内做出处理~~另外如果有需要购买着不方便在豆丁购买的支持支付宝T*B交易优惠。。。

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