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首页 走在通往寡头垄断的零售之路上

走在通往寡头垄断的零售之路上.doc

走在通往寡头垄断的零售之路上

萦绕心头额
2019-05-14 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《走在通往寡头垄断的零售之路上doc》,可适用于市场营销领域

繁华落尽见真淳走在通往寡头垄断的零售之路上中国零售在纷纷扰扰中又过了一年这段时间各大研究机构都在忙着整理这一年业界明星们所经历的大事件。最引人注目的还是那些单日销售破百亿如探囊取物般的电商其次是与之豪赌一个亿的购物中心大亨们当然也少不了高端超市这帮挥金如土的淘金者。现代渠道方面华润万家、永辉为首的一批本土超市集团继续疯狂抢占势力范围而walmart、carrefour、tesco、emart、homedepot这些外资大鳄们也都没有令大家失望它们关店、收缩、裁员让国内媒体在看似平铺直叙的字里行间难掩丝丝幸灾乐祸的快感。但在这些繁杂喧闹的新闻背后我却嗅出一股悲凉、哀伤的气息。仿佛在一艘豪华邮轮那灯火通明歌舞升平的大厅底下一种不安在密闭集装箱里因拥挤而蜷缩着的偷渡人群中涌动而前方触礁的危险已经很近很近了……表面上在政府五年规划的指引下消费对经济增长的贡献持续上升()貌似对零售业关注度越来越高零售对国民经济的重要性越来越大了。可是定睛一看财政收入指标执行毫不含糊、商业网点分布从不立法、工商防疫消防检查日益严厉、对供应商费用的控制盯得更紧了。而为数不多的消费刺激政策却都着落在家电、汽车上快速消费品零售商是羡慕不来的。“日子不好过啊”无论是曾经叱咤风云的超市大佬还是现在风光无限的电商新贵夜半无人时都这般喃喃私语。税赋、融资成本、人力成本、租金成本、能耗成本、物流成本、管理成本层层叠加而单店业绩却在周围蜂拥而至的新店环绕下渐渐缩水。不扩张终有一日敌人兵临城下扩张则资金链命悬一线单一业态逃不出利润下降的噩梦多业态则缺人缺枪缺经验集权导致本土化不足单店反应迟钝BU制则各自为政成本优势不再自有物业和兴建配送中心拖累现金流轻资产则难以构建稳定迅捷的供应链。真是进亦难退亦难。其实当前这种局面来晚了年。本轮金融危机开始不久零售业才刚感受到寒风号称四万亿的巨额投资就来送温暖。所以过去的两三年人们对于经济危机都感受不深。相反由于源头活水不断零售商开始了盛况空前的投资盛宴兼并收购、融资上市、开疆拓土一时蔚为壮观。但是一个市场不会无止境的高速成长在经历多年的幸福时光后它终将走向寡头垄断的全新时代。在这个过程中那些通过快速复制业界领先模式而取胜的“抄袭者”伤人一千自损八百的“价格战爱好者”一招鲜吃遍天的“刻舟求剑者”漠视市场需求不愿了解顾客的“闭门造车者”只关注股东(stockholder)利益忽视业务关联方(stakeholder)利益的“失道寡助者”们很快就会发现这些粗浅的发展方式会令自己的路越走越窄……零售竞争终将进入到打造“全供应链领先”的核心竞争优势阶段,任何的取巧、观望和犹豫不决都将是致命的走“内涵与外延并重、区域差异化与连锁标准化结合”之路才是正解。那么这条路该怎么走?首先还是靠“①人”。年零售商C打算利用一系列反腐、收权运动追回在供应环节中流失的利润其初衷是好的但正是从那时起伴随着权力的缩减营运、门店员工的工作积极性和创造力遭到了削弱业绩也随之出现明显的下滑与此同时零售商W在收购整合过程中发现其后台还有很大的增长空间于是逐年增长合同扣点令供应商和采购人员都背负了巨大的费用压力其结果是采购离职率飙升、供应商频繁更换(某些部门一年内更换了的供应商)、商品质量公共危机频频发生本土零售商R奋斗多年后成功上市借助超募资金大肆扩张因而没能实现投资回报率的目标无法兑现给管理层的股权激励承诺导致一年内数百名公司中高层骨干先后离职业绩和股价从此一蹶不振另一零售商Y上市前后引进大量身世显赫的职业经理人希望实现更大的商业理想但创业元老们虽然让出了很多的管理岗位却始终把控着运营的各个关键环节令空降军团有职无权只得挂印离开内部管理水平因而停滞不前。从这些案例可以看出在激烈的竞争中人的因素往往有意无意地成为决策者的盲点。而零售企业要生存要追求可持续发展说到底拼的还是人培养一只稳定、忠诚、高素质的人才队伍是逃避不了的课题。由薪资、中长期激励、舒适的工作环境带来的公平感公司尊重、信任、授权带来的被人需要、被人认可的满足感以及一个和谐的团队氛围三者合一方能对人才形成强大的引力。可是公平感、满足感和和谐的氛围从何而来?这就需要“②制度”的保驾护航。说到制度这里有一些有趣的英文字符:ERP、SAP、TQM……不过冷冰冰的管理系统和庞杂死板的制度规范是大多数企业的强项却不是这里的讨论课题。我想说的是一种柔性的、或者说人性的制度一种综合保障股东、员工、供应商及各利益攸关方“幸福感”的制度。该制度最大的敌人是“从前一直都这样”、“别人都这么做”、“领导公司规定”、“我干这行的时候你还在…”。该制度崇尚公开透明反对沟通死角崇尚开放思维反对墨守成规崇尚集思广益反对独断专行。思考“如何让员工成为企业的主人”“如何像精益生产那样实现各部门的无缝结合”“如何把顾客的投诉转变为节能增效的方法”等类似问题有助于探讨该种制度的建立。近两年在中国颇为流行的稻盛和夫阿米巴模式或许是这类制度的一个代表。本土零售商P就采用了阿米巴模式。员工的主人翁意识、工作自豪感非常强烈生意也做得非常好。虽说它位置远离中国经济最发达的区域却成为很多人朝圣的目的地。或许因为我没去过所以有时才会隐隐担心光是这样就够了吗?我想这是不够的。无论是业态选择还是单店经营我始终相信一点:谁最接近消费者需求谁最能为消费者带来现实利益谁就能占据竞争的制高点。当前中国消费者正从基本需求过渡到追求更高生活品质的升级需求正从单一渠道转向全渠道购买的行为模式正从稳定的购买变得日益善变易妒日益追逐快速时尚正跨越大而全的选择恐惧症跳向低选择成本的“微”时代和“云”时代。消费者这一切的变化如何应对?必须要配备合适的“③技术”。有些技术目标是可以从Nielsen、Accenture、IBM、Oracle那里买些软件和系统工具来解决的。但这种头疼医头脚疼医脚的方法不是本文所推崇的方式。人们常说云时代的特征是社会化协作式供应链是以价值链的眼光来评价管理整个供应链。简单地说就是研究供应链的全部关键环节通过技术手段使之密切关联优势互补实现“全供应链领先”。零售供应链有哪几个关键环节?横向来看包括“产品采购物流配送门店营运营销销售顾客服务”当然也有人归类为“供应商管理采购物流配送销售及服务”都可以。无论如何技术手段必须是贯穿整个链条的。库存管理中的自动补货、VMI(DELL)、共同管理库存(PG和WM)、联合库存、物流配送定位等策略选择成本管理中的信息系统智能化决策、减少采购选择中的机会成本、以双赢思路打造稳定的供应源、企业社会责任成本(华润万家的三百工程)、作业成本法(即并非追求每个环节成本最优仅识别业务流程中的核心作业使之成本最优)等服务管理中的会员制、外包控制、智能化收银、产品体验等都必须通过信息管理技术连接在一起实现各业务单元从信息孤岛向集成化的进化以使管理决策更智能化同时对接更多市场数据以减小决策盲目性。同时纵向来看企业形象、品牌溢价等关注度也必须考虑例如一个廉价的品牌形象去开设一个高端超市(或反之)对整体经营就不能带来帮助。看似山穷水尽疑无路实则柳暗花明又一村。中国零售企业的辉煌其实远远没有过去毕竟中国的城市化进程刚刚走到一半人民群众的消费需求受到多方阻碍尚未真正释放出来未来的机会还是很大的。只是单纯靠跟随战略、靠规模化优势就能实现资本回报率、资产回报率目标的时代已经一去不返了。到底谁能抛弃心中杂念专注于核心竞争力的塑造笑到最后让我们拭目以待吧。   

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