中国农业银行福建省分行“赢在大堂,胜在网点”

中国农业银行福建省分行“赢在大堂,胜在网点” 中国农业银行福建省分行“赢在大堂,胜在网点” 转型项目推广实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 今年3月份,省分行启动了“赢在大堂,胜在网点”转型项目,以下简称转型项目,试点,在辖内南安支行、湖东支行、福清支行、晋江支行开展了网点转型项目咨询。目前,转型项目在四个支行12个网点已顺利完成“诊断分析”、“ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 设计”、“网点导入”各个阶段的工作,取得初步成效。为进一步深化网点转型,省分行决定在全省农行范围开展网点转型项目推广,特制定本实施方案。 一、 网点转型项目推广的意义 ,一,网点转型项目推广,是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础,随着同业竞争的日趋加剧,网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模,转变为现在内涵式的精细管理拼服务。随着同业网点转型的不断深入,我行既面临着重大机遇,也接受着严峻挑战。这次网点转型项目推广,就是为了提升网点的软实力,进而有效提升我行网点的核心竞争力与可持续发展能力。因此,它是一次全面、深入而又持久的转型,不局限于网点布局优化、功能分区和渠道整合,更为重要的是,要深化网点的服务转型、营销转型和管理转型, 1 准确定位网点功能,有效理顺岗位绩效,全面优化服务营销流程,着力培育追求卓越的网点服务文化。 ,二,网点转型项目推广是夯实零售业务发展基础的必然选择。在2012年初工作会议上,蒋董事长明确提出,要把发展零售业务作为全行的战略基点。这一战略定位,体现了行党委对零售业务发展的高度重视与期望。网点是零售业务发展的基础,如果网点这一基础不牢、竞争力不强,零售业务的发展就会因失去基础而不稳。因此,我们必须做好网点转型这篇大文章,要通过全面、深入而又持久地推动网点转型项目,大力提升客户关系营销管理能力,调整和优化客户结构,深度挖掘网点潜能,提高网点服务营销能力与综合贡献度,全面夯实零售业务的发展基础。 ,三,网点转型项目推广,是全面提升网点核心竞争力的现实需要。三年来,我行通过开展的“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动,改善了网点的服务形象与品质,提升了网点的营销服务能力。但在导入后,不同程度地出现了回潮,缺乏有效的固化和深化。分析其原因,主要是由于我行的网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型方面,尚未深入触及资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等深层次、实质性问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,在一定程度上制约着网点 2 核心竞争力的提升。因此,必须通过网点软转型推广,从网点定位、渠道配置、岗位清分、绩效管理、营销服务流程优化和网点服务文化建设等核心内容入手,环环相扣,系统性解决网点发展中的深层次问题,提升网点“软实力”。 二、网点转型项目推广标准、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及主要内容 ,一,推广标准及总体思路,省分行借助IBM公司项目咨询,结合我行实际,制定了既符合总行转型标准又具有福建分行特色的“145”网点转型标准方案,标准方案另文下发,,即,一个整体设计方案、四类网点导入手册、五大模块标准体系。各行要在网点硬转型的基础上,以“145”标准方案为指导,以项目管理的方式,从支行整体层面,分析把握支行人员总体状况、业务规模、客户结构等要素禀赋基础上,制定网点具体导入方案,至上而下全方位、多部门的协同推进,建立起网点 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的服务营销流程、清晰的岗位分工协作、完善的绩效管理机制和领先的服务文化与理念,有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力和核心竞争力。 ,二,推广计划 第一阶段,2012年10月—2013年3月,,试点支行完成阶段。完成湖东支行、福清支行、晋江支行和南安支行四家试点支 3 行其余66个网点的导入, 第二阶段,2013年1月—12月,,各二级分行全面推广阶段,全省共完成240个网点。省分行营业部和泉州分行完成45个网点,其他二级分行至少完成25个网点的导入, 第三阶段,2014年1月—12月,,全行网点转型基本完成阶段。 ,三,主要内容,网点转型的核心目标是实现交易结算型网点向服务营销型网点转变,具体目标要做到“四个到位”,一是客户的分层管理和分层服务要到位,二是客户的协同服务和协同营销要到位,三是客户的维护与拓展机制要到位,四是产品交叉销售要到位。网点转型的主要内容涉及五大模块, 1.网点定位模块。利用网点定位模型工具，结合网点规模、客户结构、业务交易特点及网点周边经济、人口状况，在综合分析基础上，进行网点分级分类界定，将网点分为“营业部,营业厅,、理财中心、精品网点、基础网点”四类模式。在此基础上,明确界定网点的功能定位、客户定位及业务定位。 2.岗位清分和设定模块。综合考虑运营“四大集中”改变作业流程、降低柜面业务量的情况下,结合人力资源岗位改革,依据网点类型及职能、客户、功能定位,参考网点组织结构及岗位设计方案,确定适合具体网点的岗位配置,明确岗位职责,结合《弹 4 性排班工作指引》,通过岗位调整与测量,计算合理的高低柜及VIP窗口开放数量,进行弹性排班制度的调整与规范,重组并优化岗位人员配备,使各岗位职责清晰,人员分工明确,工作饱和度提升,从单一营销向岗位间协同营销、综合营销、交叉营销转变,形成以客户为中心的营销模式,以客户需求为驱动,提高主动营销意识,提高可持续发展能力。 服务流程与“两个标准”,即文明标3.营销与服务模块。将营销 准服务与营销技能提升标准,的流程进行全面整合,建立全面、实用、简洁、标准化的营销服务流程体系,利用SIMS系统,固化协同营销模式,建立网点内各岗位间的协同营销,形成网点内岗位间、网点前后台间及网点间的协同营销氛围,提升网点销售效能与服务质量,建立面向过程的销售管理体系,结合CFE系统抓好客户商机管理,贯彻落实全员客户经理制,根据不同岗位员工的职责进行客户分配对客户实施分级管理与服务,区分标准服务与简单服务,实现高端客户终身维护和中端客户深入挖掘,提升客户感受和客户贡献度。 4.绩效考核模块。确立“绩效为主,计价为辅”的员工绩效和计价分配机制,引入平衡积分卡用于绩效考核指标的导出,以我行现行绩效管理体系为基础,优化网点绩效考核指标体系,基于岗位细化其关键业绩指标KPI和行为能力指标KCI考核项以及考核权重,依照绩效管理办法,与员工互动进行绩效考核管理目 5 标沟通、业绩目标设定,通过过程沟通、结果辅导等方式实现绩效考核的双向沟通机制,实现绩效考核在整体业务经营管理中的重要反馈作用,充分运用内部计价系统3.0版,建立岗位间联动营销分成激励机制,将绩效考核结果纳入岗位晋升、转岗考核体系,实现绩效考核对于长期职业发展的引领与指导作用。 5.文化管理模块。注重网点领导力的提升,强化网点负责人在网点文化建设中的核心角色,深植“客户至上～始终如一”的服务理念～深化“以客为尊,激情创新,团队合作,合规经营,追求卓越”的网点服务精神。建立服务精神传导、执行改进、考核评估、结果应用的闭环管理模式,实现网点服务精神的持续提升与改进。将承载网点服务精神的KCI指标,纳入正式岗位绩效考核内容,与绩效发放系数挂钩,通过正面激励,有效提升员工网点服务精神培养的自觉性与积极性。 三、转型项目推广步骤及具体措施 ,一,第一阶段,2012年10月—2013年3月,。 1.试点支行完成导入阶段,2012年10月—2013年3月,,完成湖东支行、福清支行、晋江支行、南安支行四个试点支行其余66个试点网点的导入。每个网点导入采用2+1模式,即2周导入,1个月后续跟踪固化。 2.召开全省农行网点转型推广现场会,2013年3月,,省分行组织召开全省农行网点转型推广现场会,总结试点支行及各类 6 型网点导入经验,表彰先进支行和优秀培训师,开展网点转型推广培训,部署全省农行网点转型推广计划。 ,二,第二阶段,2013年1月—12月,,全面推广阶段。 1.制定网点转型推广计划。各二级分行结合实际,制定本行的网点转型推广计划,及时启动导入,并报省分行备案。 2.选择导入网点。各二级分行要根据网点转型推广计划,确定导入网点。省分行营业部、泉州分行可按照已试点支行模式,自主选择支行和网点进行推广。其他六个二级分行可由点到面,先选择样板网点开展导入,再逐步推广。样板网点的选择符合以下条件为佳,一是支行领导改革创新与主动转型意识强,全力支持样板网点打造,二网点已完成硬转,实现了功能分区,渠道配置合理,三是选取的网点应涵盖营业部、理财中心、精品网点、基础网点四种类型,可先将四种类型网点各导入一个后按照营业部、理财中心、精品网点、基础网点的顺序逐步推开,四是网点岗位及人员配备与标准化方案较为接近。各二级分行要做好选样工作,并将最终确认的样板网点汇总后报省分行审核。 3.制定网点导入方案。各行要严格按照“145”标准方案,深入支行和网点及其所在支行开展调研访谈,制定每个网点具体导入方案。其中,针对网点定位、网点岗位设置、绩效管理三个模块,应从网点所在二级分行和支行层面进行方案细化。 4.开展网点导入。采取“1+2+1”导入模式, 1周进行宣讲培训及调研分析。必须对支行及网点全员开展 7 网点转型方案的宣讲及培训,利用网点定位模型工具,确定网点定位。 2周进行网点导入方案落地。对网点岗位设置、营销与服务、绩效考核、文化管理五大模块实施落地辅导,以网点为单位进行。 1个月进行后续跟踪固化。分行项目组在网点转型导入后,定期对导入网点跟踪辅导,及时对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、对比分析,发现问题、查明原因,有的放矢予以解决。 5.实施导入网点验收。在全面推广阶段,由二级分行组织对辖内当年转型落地网点进行验收,省分行每年将对各二级分行当年转型落地网点进行抽验,并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不强的分行予以督导,验收结果将纳入当年零售业务考核。 6.及时反馈进展、交流经验。各分、支行项目组按周向上级行报送网点转型推广情况。省分行将按月对网点转型推广进度进行通报。各分、支行项目组定期编发《XX行“赢在大堂,胜在网点”转型工作动态》报送省分行,做好宣传,及时交流经验及做法。 四、网点转型项目推广工作要求 网点转型是一项系统工程。各行要统一思想,提高认识,强化执行力,上下联动,部门协作,集中必要的人力、财力,自上而下强势推进网点转型的推广实施。 8 ,一,高度重视,职责要到位。各二级分行要成立由“一把手”挂帅的网点转型领导小组,行长任组长,分管零售业务的副行长任副组长,成员单位由个人金融部、人力资源部、财务会计部、运营管理部、信息技术管理部、电子银行部组成,负责全面领导网点转型项目推广工作,协调解决推广实施工作中遇到的困难和问题。 网点转型领导小组成员单位职责是, 个人金融部,牵头组织网点转型项目推广及转型项目实施组工作,制订并执行网点转型落地推广方案,组织开展网点转型培训宣讲及网点转型导入,配合人力资源部优化网点组织结构、营销岗位设置及人员配置模板。 人力资源部,结合网点转型方案中网点分类及组织结构、岗位设计,在营业网点落地并优化岗位设置及人员配置模板,审定并落实转型网点劳动组合及岗位人员配备,结合网点转型方案中网点全面绩效管理体系设计,建立适合网点转型的全面绩效管理体系及考核分配模式,落实以绩效管理为主、产品销售计价为辅的绩效管理模式。 财务会计部,制定网点转型费用激励政策,合理配置网点转型费用,根据网点转型的需要,调整优化分支行综合绩效考评导向及指标体系。 9 运营管理部,结合网点转型方案后台流程优化内容,组织实施网点业务流程优化,合理界定高低柜业务范围、前后台业务设置及分工,实现网点后台业务集中处理,促进低柜向营销转型,配合人力资源部,利用网点渠道配置系统工具,计算最优窗口配置,优化柜面岗位设置及劳动组合,开展柜员弹性排班。 信息技术管理部,负责项目试点中系统支撑、运行维护、设备资源配置等相关技术支持。 电子银行部,根据网点转型落地需要,利用网点渠道配置系统工具,合理配置网点自助及网银体验设备。 ,二,项目推动,管理要到位。各级行要以项目管理的方式,推进网点转型项目推广工作。各二级分行必须抽调专人成立网点转型项目实施组,由个人金融部负责人担任项目组组长,项目组成员由个人金融部、人力资源部、财务会计部、运营管理部、信息技术管理部和电子银行部负责人、业务骨干以及专职零售业务培训师组成,负责网点转型落地方案制定、启动培训、样板网点打造、转型推广落地及考评验收工作。项目实施组定期向领导小组汇报进展情况。支行要实行网点转型导入项目经理负责制,由支行行长担任网点转型导入项目经理,对项目进展及效果负总责。 ,三,完善机制,考核要到位。各级行项目实施组每月召开例会,通报项目进展情况、汇总收集项目推进中遇到的困难和问题,形成项目周报,提交领导小组审阅,并研究解决相关问题。 10 省分行依据网点转型推广方案,定期跟踪督导各行推进进度及执行情况,定期通报进度、定期督办督导、定期编发转型动态。省分行对转型项目落地进展缓慢、领导推动不力、内部协调不畅、转型执行效果不佳的二级分行,要进行领导问责和通报批评,并在综合绩效考评中予以扣分。 (四)保障师资,人力要到位。首批导入时,必须由前期跟班学习的零售业务培训师参与导入,同时要负责辖内培训师的转培训工作,确保网点转型推广的师资力量。导入时,各行必须精选3名以上熟悉网点转型项目的优秀零售业务培训师负责导入一个网点。根据《中国农业银行零售业务培训师管理办法》,农银规章[2011]81号,、《中国农业银行福建省分行2012年度网点服务品质提升实施方案》,农银闽办发[2012]660号,,给予开展网点导入、授课的零售业务培训师200元/人/天的补贴。 各行必须严格按照省分行制定的“145”网点转型标准方案开展,确保转型推广实施的质量和效果。 附件, 1.全省农行网点转型推广计划表 11