第一章导论
第二章 人力资源管理
1什么是人力资源？它有何特征？
人力资源也称劳动力资源，是存在于人体中的经济资源，体现着人们劳动能力的经济价值，其特点在于始终受到劳动者意志直接支配。在市场经济条件下，人力资源可以有偿转让，并因为不同劳动者的差异具有不同价值水平。具有能动性、时效性、增值性、可变性、社会性、可开发性六方面性质。
2人力资源管理与人事管理有何异同？
同：两者都是与人有关，代表了在人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。
3人力资源与人力资本有何分别？
a. 在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的
人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者用有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
b. 两者研究问题和关注的重点不同
人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源将人作为财富的来源来看待，使从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。
c. 人力资源和人力资本的计量形式不同
人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造其贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。
人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。
4人力资源管理管理任务是什么？
人力资源管理的任务，是通过改进人力资源状况促进经济发展。由于人力资源管理的主体不同，大致可以区分为社会人力资源管理、组织人力资源管理、自我人力资源管理三个不同层面，其中组织人力资源管理居于中心地位，是研究的重点。
5人力资源管理的职能有哪些？
1.处理劳动关系
对劳动关系内涵的把握，是理解人力资源管理的基础。
2.制定人力规划
这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制订出平衡供需的
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
。
3.进行职位分析
职位分析的作用，在于把组织活动落实到具体岗位上，规定明确稳定的职务工作责任、权利、待遇，以及相应的人员任职资格。
4.招聘甄选录用
人员甄选是根据职务任职资格与组织的人员需要，在可能的选择范围内寻找合适的任职人员，其任务是以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合组织需要的员工。
5.在职培训开发
员工培训的任务，是采取各种合适措施提高员工的知识、技能和素质，促使所聘用的员工不断提高素质与能力，以适应组织当前与持续发展的要求。
6.工作绩效考评
绩效考评的意义，在于把组织目标与每一个员工的目标结合起来，推动员工为实现目标、提高工作绩效而努力。
7.薪资福利分配
薪酬，是指根据员工对于组织的贡献为员工提供公平回报，其中货币报酬居于基础地位。
在薪资分配中，薪资项目、薪资水平、薪资关系、薪资调整等问题，需要加以慎重的处理。
8.职业生涯发展
通过设计工作阶梯引导员工职业发展，从而建立稳定的骨干员工队伍，对于组织发展具有战略意义。
6企业人力资源管理的体系如何构成？
企业人力资源管理体系，是从实现员工价值角度促进企业发展的工作体系，由不同管理者之间的分工协作所构成。其中一线主管、职能部门、高层领导，是三种不同类型的管理主体，从不同角度开展人力资源管理工作。
1.企业高层管理者
企业高层管理者由董事会、总经理、各业务总监等人员构成，其人力资源管理的职责，是对企业和员工之间关系的处理原则做出根本决策。包括：
（1）根据企业战略目标，确定所需的人力资源状况，并从企业实际出发，制定相应的方针政策，协调各方面利益，明确如何从人的角度促进企业发展的根本原则。
（2）进行企业核心员工管理，特别是中高层管理者的选拔、任用、考核、激励。
（3）把人力资源与其他资源结合起来，选择合适的企业资源匹配方式，根据生产经营活动特点确定劳动组织的根本架构。
2.人力资源职能管理人员
企业中专门从事人力资源管理的工作者是职能管理者，他们组成专门的人力资源管理职能部门发挥作用。
人力资源职能管理者主要从四个方面发挥作用：
（1）参谋职能
（2）指导职能
（3）服务职能
（4）直线职能
3.一线主管
一线主管是指带领所属员工直接进行业务活动的基层管理者。作为具体生产经营活动的直接指挥者，一线主管在用人办事中处于基础地位。
一线主管的人力资源管理职责，包括分派适当的人员承担工作任务，指导员工熟悉工作要求和掌握工作技能，帮助下属改进工作绩效，确定员工的薪资报酬，培养员工的协作关系，调动员工的积极性，等等。除此之外，还要向员工宣传企业的规章
制度
关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载
，控制本部门的人事费用，开发下属人员的工作潜力，维护下属员工的身心健康等。
第三章 人力资源需求因素
1什么是人力资源规划？它是如何与企业经营计划相连的？
人力资源规划是对企业人力资源管理与开发所做的系统性安排，具有一定的内容模块和体系结构，用以指导人力资源管理各项工作的进行，从而保证企业的人力资源状况能适应企业生产经营的发展要求。
人力资源规划的任务，是对人力资源管理与开发各项工作所作的系统策划与安排，以保证人力资源状况不断适应企业生产经营需要。在实际工作中，人力资源规划是人力资源管理各项职能工作的直接依据。
人力资源规划有两方面基本内容：
第一，进行企业人力资源供求分析，确认人力资源状况改进的目标；
第二，安排企业人力资源管理工作，确定各项人力资源管理措施的任务与方法。
2人力资源规划有哪些方面内容构成？
（一）人力资源管理职能计划
人力资源管理的职能计划，主要由人员补充计划、培训开发计划、工作考评计划、薪资激励计划、职位晋升计划、人员调配计划、员工职业计划等构成。
（二）人力资源管理工作
方案
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人力资源管理工作方案是人力资源职能计划的具体实施方式，将职能
工作计划
幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划
的任务落实到具体的工作责任主体，并确定完成任务的指标、方式、步骤、条件、时间，使工作计划的要求转化为工作者的实际行动。
3人力资源规划程序包括哪些环节？关键点在哪里？（p168）
人力资源规划是一个系统过程，它以选人、激励人、开发人为主线，以企业内外环境、政策为依据，以解决企业人员在质量上和数量上的供需不平衡问题为目标。在具体操作上，人力资源规划的过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、决策与实施阶段和评估阶段
a. 准备阶段：外部环境信息（经营环境的信息、直接影响人力资源供给的信息）
内部环境信息（组织环境的信息、管理环境的信息）
现有的人力资源信息（员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经历、工作业绩记录、工作能力、态度记录、等等）
b. 预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
c. 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。
d. 评估阶段：
一是指在实施的过程中，要随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；
二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性进行衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
e. 关键点：
（一）人力资源规划与企业战略的衔接
（二）人力资源规划与未来计划的衔接
（三）人力资源规划与员工发展的衔接
4进行人力资源规划需求预测有哪些方法各有什么适用范围？
主观判断法：用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。
德尔菲法：邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。
趋势预测法：比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。
回归预测法：指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。
5人力资源供给分析是如何进行的？有哪些常用方法？（p175）
人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。
由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外两个来源进行分析。
相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。
方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型
6在人力资源规划中如何用马尔科夫矩阵？可以解决什么问题？
是以内部人力资源状况为依据，对人力资源供求关系进行预测的常用方法。
其基本思路是：通过具体数据的收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。
预测未来的人员分布状况，确定人员转换率，结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给。
第4章 岗位分析
1什么是岗位？岗位有何特征？（p111）
岗位(position) ：由一人担负的一项或多项职责的集合（对应一个人）。
职位(job):一个或一组职责类似的岗位组合。
2岗位分析有何作用？包括那些方面内容？（准备、调查、分析、完成阶段）（p114）
作用：
a. 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台。
为人力资源规划提供了必要的信息
为人员招聘录用提供了明确的标准
为人员的培训与开发提供了明确的依据
为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
为科学的绩效管理提供了帮助
b. 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位
有助于提高企业的协调效应
内容：
岗位分析的内容，主要是关于岗位责任、权力、资格、待遇的描述与界定
所谓责任，是在工作任务细分基础上落实到每个操作点上的具体内容，以其在分工协作体系中不可忽略的特殊作用而具有相应地位。
所谓权力，是完成工作任务所需的组织资源条件支配权，通过岗位工作的自主空间加以说明
所谓资格，是指担任该岗位工作的个人条件，包括能力、素质、经验等方面的要求
所谓待遇，是指完成岗位工作任务所取得的回报，体现为与岗位相应的利益内容
3常用岗位分析有哪几种？各有什么特点？
定性的方法
访谈法：简单、快速，适用性强。
非定量问卷调查法：能迅速得到所需的资料；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大。
观察法：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。
关键事件技术：是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。
工作日志法：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。
工作实践法：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。
量化的方法
职位分析问卷（PAQ）： 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作
评价
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。
管理职位描述问卷（MPDQ）：专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。
通用标准问卷（CMQ）：更加行为化、具体化，更容易进行评定；所使用的语言对评定者的要求较低。
O*NET系统
职能职位分析法（FJA）
弗莱希曼职位分析系统法
职位分析计划表法（JAS）
4岗位说明书如何定制，包括哪些具体项目？（p132）
1.岗位概况
主要内容包括：职务的名称，编号，职务所属部门，职务等级，职务说明书的编写日期等项目。
2.工作描述
（1）工作概要
（2）责任范围及工作要求
（3）职务目标
（4）工作关系
（5）工作条件与环境
3.任职资格
任职资格指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等。
5什么是岗位评价？岗位评价有何特征？
岗位评价，是在岗位工作说明书的基础上，按照一定标准对不同岗位进行系统测量、比较和评估，确定不同岗位对于组织的相对价值，建立该组织的岗位价值体系，为各项人力资源管理工作提供依据。
在把握岗位评价概念的过程中，我们应该注意它的两个基本特征：
第一，岗位评价的核心是“事”而非人
第二，岗位评价所衡量的是组织中各类岗位的相对价值，而不是绝对价值
6岗位评价的依据和步骤什么？
依据：
1.企业经营战略
企业的经营战略是企业经营的基本方向，也是岗位评价的基本导向。
2.职业市场状况
如果说企业战略是岗位评价的组织依据，那么职业价格则是岗位评价的市场依据。
3.岗位工作说明书
岗位说明书是对于岗位工作的制度化界定，包含了岗位责权利和任职资格等方面的综合信息，因此是岗位评价的基本和直接的依据；尤其在岗位评价的初始阶段，更是获取工作信息的主要来源。
4.员工队伍情况
步骤：
1.岗位界定与分类
2.组建岗位测评小组
3.选择岗位评价对象
4.确定岗位评价尺度
5.进行岗位信息收集与处理
6.公布岗位评估结果并加以使用
7岗位评价的方法有哪些？
（一）市场定位法
市场定位法是岗位价值评估的最简便方法，即用市场上其他企业同类岗位的市场价值为标准，决定企业内部相应岗位的价值水平。
（二）岗位排序法
岗位排序法的特点，是按照一定标准对组织中的岗位价值进行经验比较，进而按照比较出的岗位相对价值进行排序。
（三）定标套级法
定标套级法的特点，是首先制定出一套岗位级别标准，然后将具体岗位与岗位级别标准进行比较，把具体岗位划归为某一级别。
（四）因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，首先选择多种报酬因素，然后按照各种因素分别进行工作排序，最后根据岗位在各个评价因素上的排序结果综合评定薪资水平。
（五）要素评分法
要素评分法也称为评分法或因素评分法，该方法首先要选定评分因素，并对每个评分因素进行等级划分与点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个岗位的总点数。
第五章 招聘甄选
1什么是招聘？人员招聘具有什么特殊意义？
a. 招聘的实质是，通过在恰当范围内发布恰当的信息，为企业的相关岗位吸引到潜在的合适候选者，并将招聘成本控制在恰当范围内的过程。无论是对企业的经营管理，还是对人力资源管理本身，招聘都具有极为重要的意义。
b. 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：
1 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
2 招聘工作影响着人员的流动
3 招聘工作影响着人力资源管理的费用
4 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径
2招聘需求特点是什么？应该从哪些角度看？
招聘需求的确认，是对于生产经营活动的用人需求进行分析，确定招聘的必要性和可能性。在实际操作中，通常先由用人部门提出招聘申请，然后由人力资源部门从企业的整体情况出发，对招聘申请进行分析、审查和确认。一旦用人部门的招聘申请得到确认，招聘工作就将开始。
3如何定制招聘计划，需要考虑哪些方面内容？
a. 确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定，要以人力资源规划和职位分析为基础。
b. 选择招聘渠道。
c. 制定完善的招聘计划。
d. 选择招聘来源和方法。
e. 回收应聘材料。
f. 评估招聘效果。
内容：
招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算
4什么是外部招聘，有哪些招聘渠道？
外部招聘是当企业产生岗位空缺时，通过吸收企业外部劳动者来填补空缺。就企业员工队伍的来源而言，外部招聘是企业人力资源赖以形成的最终途径。
外部招聘的形式很多，其中职业中介机构、人才招聘会、校园招聘、猎头招聘和网络招聘等具有重要地位。
5什么是内部招聘，应该如何进行？
内部招聘是当企业出现了岗位空缺的时候，从内部员工中调整到空缺岗位的招聘方式。招聘信息在企业内部发布。
内招方式：
（1）提拔晋升。通过内部提拔的方式补充空缺岗位，能激励员工努力工作。
（2）工作调换。这是平调的形式。这样做既可以填补岗位空缺，也锻炼被平调者的能力。
（3）工作再设计。工作再设计包括工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等。
（4）人员返聘。企业里面可能有下岗人员、长期休假人员、提前退休人员。这些人中有些素质较高，对企业也很了解，对这些人员返聘使他们有机会再为企业贡献力量。
6校园招聘有什么特点？要注意哪些问题？
校园招聘是针对应届毕业生的人才招聘会。其优点是能够招聘到高素质的年轻毕业生，他们充满活力，工作热情高，可塑性强。其缺点是这些毕业生往往有不切实际的期望，没有工作经验，需要经过较长时间的培训。
校园招聘的形式又可以分为以下几种：
（1）开展校园活动。
（2）企业实习。
（3）设立企业奖学金。
第六章 培训工作
1什么叫做培训？怎样能理解管理就是培训？
培训有广义与狭义之分。
广义培训是改进员工能力和素质的一切努力，与管理密切相关。在某种意义上，所有管理活动都是培训。
狭义培训是专门的人力资源管理工作，是企业为了使员工获得与改进知识、技能、态度和习惯等所作的有计划的努力，需要投入专门的人力、财力与物力。狭义培训是培训工作的支柱。
培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。
管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下——管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。
2狭义的培训工作有什么特点？为什么要专门研究？
（1）具有较强的针对性与实用性。职业培训目标、专业设置、教学内容等均根据职业技能标准、劳动力市场需求和用人单位的实际要求确定。经过职业培训的毕（结）业生可上岗作业。
（2）具有较强的灵活性。在培训形式上可采取联合办学、委托培训、定向培训等方式；在培训期限上采取长短结合的方式，可以脱产也可以半脱产；在培养对象上依据岗位的实际需要灵活确定；在教学形式上不受某种固定模式的限制，根据职业标准的要求采取多种形式匠教学手段。
（3）教学与生产相结合。主要体现在一方面教学要紧紧围绕生产实际进行，另一方面要贯彻勤工俭学、自立更生和艰苦奋斗的原则，通过教学与生产经营相结合，既培养了人才，又创造了物质财富，获得社会、经济的双重效益。
(4)培训方法上强调理论知识教育与实际操作训练相结合，突出技能操作训练。
为什么要专门培训就答员工培训的意义：（1）人员培训有利于企业获得竞争优势。 （2）人员培训有利于改善企业工作质量。 （3）人员培训能提高员工的职业能力。（4）人员培训能满足员工自我实现的需要。
3如何确定企业的培训需求？有哪些基本方法？
观察法
以旁观者的角度观察员工在工作中或会议进行过程中表现出的行为。得到有关工作环境的资料；将评估活动对工作的干扰降至最低。观察员需要具备较高的技巧；只能在可以观察的环境中收集资料；被观察者的行为可能会因观察者的观察而受到影响。
问卷法
采用不同抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等。可以在短期内向大量人员进行调查；成本低；使被访者回答问题时更加自然；易于对数据资料进行整理。问卷编制周期较长；限制受访者表达意见的自由；回收率可能会很低。
访谈法
是结构性或非结构性、正式或非正式地对某些特定人群的谈话。有利于观察当事人的感受，发现问题的症结和解决方式。费时；不易量化；对访谈人员技巧要求高。
测验法
类似于观察法。可以测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员工学习的不足之处。易于量化分析；有助于发现问题是知识、技能还是态度所致。结果只能适用于说明测验所检测到的知识能力；无法展示实际的工作行为与态度；效度不高。
评价中心
主要适用于管理潜能开发的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力。可以对人员的发展潜力进行初步确认；直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性。费时、成本高；没有固定的评价标准。
书面资料研究法
用分析资料的方式考察相关的文献。通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据；资料容易获得。通常无法找到问题的原因和解决之道；信息的时效性差。
4培训计划包含哪些内容？试制定一个培训计划
1.培训目的 2.培训对象 3.培训内容 4.培训讲师（或部门等） 5.培训形式（讲授、讨论、扮演。。。。。。）6.培训时间（时长） 7.培训地点
除此以外，还有一些要点，是培训计划的进阶内容 1.学员接待、食宿安排 2.学员目标（知识、技能、行为、结果、心态、素质、人际关系、感恩、团队 3.培训器材、道具清单 4.学员人数要求 5.学员岗位分析 6.课程考核要求 7.费用预算 8.阶段实施流程 9.学员任务及跟踪方案
更加重要的是，培训计划中的各项要点，必须要有时间节点、责任人、检查人等。
一个完整的培训计划应该是一个培训项目书，包括了： 1、培训的背景和目的； 2、培训前期的调研及需求分析； 3、培训大纲、培训讲师及培训地点的确认； 4、培训执行阶段的注意阶段及跟踪；5、培训评估，课后作业及行动学习计划。
5常用的培训形式有哪些？各有什么样的优缺点？
a. 学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。
b. 辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。
c. 工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。
d. 授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。
e. 讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。
f. 案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。
g. 角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。
h. 工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。
i. 网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。
j. 脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。
6如何评估培训的效果？有哪些测量的指标？
根据评估的内容来选择合适的方法：
进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。
进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。
对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。
培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。
对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。
将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。
柯克帕特里克的四层次评估模型：
反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。
学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。
行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。
结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。
一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次
培训的效果和培训的效率
第七章 激励理论
1作为一个在校大学生，你目前的主要需要是什么？它们怎样引导你的行为？设想你毕业参加工作时，你的需要有何变化，对你的行为有何影响？
主要需要是生理上的需求，安全上的需求以及情感上的归属。在保证衣食住行和安全的前提下，关心和爱护他人，让同学朋友都能获得情感上的归属感。使大学生活更加和谐。毕业之后，我们的需求随着年龄和工作职位的提升逐渐增加了尊重需求和自我实现的需求。是我们清晰的认识到所处的地位和环境。在得到他人尊重的同时，也尊重他人，努力工作，实现理想，自我价值得到提升。
2根据成就需要理论，对于职业经理人，你应该如何激励？
成就需要理论：
权利需要：对他人施加影响和控制他人的欲望。
归属需要：与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要。
成就需要：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。
意义：在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。
由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。
管理者应该充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有挑战性的工作，从而使员工具有内在的工作动力。
3根据期望理论论举一个例子，谈谈为何有时不受激励？
激励的效果取决于效价和期望值两个因素：
激励力(Motivation)=效价(Value)×期望值(Expectance)
在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
(1)工作能提供给他们真正需要的东西。
(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效
所以当领导人员交给他们的任务他们认为根本不可能完成时，期望值为零，此时不受激励的影响
4有哪些企业实行秘密薪酬政策，不仅规定管理人员不能向外透漏员工薪酬情况，而且也不想提倡员工与自己同事讨论自己的薪酬你认为这种做法对员工有何影响？
江浙地区的大中型外企，金融企业等。实行秘密薪酬的公司一般要求员工素质和文化水平相对较高，如咨询业、科研院所、设计单位以及一些外资企业。这些企业的员工认为个人薪酬信息属于个人隐私，一般不会互相打听。至少，实行“密薪”的方式他们能够接受而不会明显反对甚至激化内部矛盾。更能平复员工心情，提升工作热情。各个员工之间也能更加和谐相处。
每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：
(O/I)A ←→ (O/I)B
O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系
比较的结果：
(O/I)A =(O/I)B
(O/I)A＞(O/I)B
(O/I)A＜(O/I)B
当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。
当(O/I)A＞(O/I)B 或(O/I)A＜(O/I)B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。
减少不公平感的方法：
改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉
改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。
影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。
在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
5设想你是一个部门主管，你怎样用强化理论，纠正一个销售员的经常迟到行为？
改变行为的四种方法：正强化 负强化 惩罚 衰减
要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度。
对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程。
及时发现员工的有效行为和不良行为，并及时奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。
加强人力资源管理的培训活动，通过不断强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。
第八章 绩效考评
1什么叫绩效？试举一下绩效实例？并说明它们为什么属于绩效？
绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
理解绩效需要把握以下几点：
工作之外的行为和结果不属于绩效的范围
与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关
不能被评价的行为和结果也不属于绩效
没有表现出来的行为和结果也不是绩效
绩效具有以下三个特点
多因性。指绩效受到多个因素的影响 （与工作有关的知识、员工自身所具备的能力、工作过程中受到的激励、环境）
多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。
动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
所谓绩效，是指影响组织目标实现的员工业绩、能力和态度。其中工作业绩是指工作结果，工作能力和工作态度则指工作的行为。上述三方面内容相互影响，决定员工绩效状况。在实际工作中，员工绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。
2绩效考评的任务是什么？对于工作具有什么促进作用？
1.一线管理者的职责
各级主管是绩效考评工作的主要责任者，负责执行企业考评制度，运用绩效考评工具，指导、帮助、激励下属员工
2.人力资源部门的职责
人力资源部门是员工绩效考评工作的牵头部门，负责从专业管理的角度入手，制定规章制度并加以实施，在企业高层领导的统一部署下，帮助一线管理者采取具体措施，检查、确定和改进员工绩效。
3.其他企业成员的职责
员工绩效考评工作离不开高层管理者的领导与支持。他们确定绩效考评的理念，决定考评工作的政策，对考评结果进行审批，并从原则上决定相应的对策。
4. 员工
他们需要与主管共同制定绩效目标；与主管沟通和反馈工作进展；对自己和同事的工作业绩进行客观的评价，并寻找绩效改进的办法。
A.过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分：
计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。
监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。
考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。
反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
B.将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标；对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的；发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
3绩效考评首要责任归谁？人力资源部门在考评中起了什么作用？
A.上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。
B.人力资源部在绩效考核中扮演专家,变革推动者,组织服务者和战略伙伴的角色,
专家提供知识技能,制定考核规则,
变革推动需要进行沟通宣传,解说政策,
组织服务者指的是实施过程,组织协调,汇总资料数据,推动落实
战略伙伴指的是建立绩效管理体系过程中的思考角度.
4考评工作的原则是什么？为什莫要强调这些原则？
（1）明确公开。
（2）客观考评。
（3）有效可行。
（4）及时反馈。
（5）差别处理。
5绩效目标是怎样制定的？结合实际谈谈你的绩效目标
准备阶段
沟通阶段
确认阶段绩效计划结束时，应该有如下成果：员工的工作目标与企业总目标紧密相连，并且员工清楚知道自己的目标与组织目标之间的关系；员工的工作职责已经按照现有组织环境进行了界定，可以反映绩效期内的主要工作内容；主管人员和员工对工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准、员工完成任务过程中拥有的权限，都已经达成了共识。
绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定
1、确定发展战略总目标和短期目标
2、进行业务价值与关键业务因素分析
3、进行总分目标分解与分目标设置
4、进行过程控制与阶段性目标设置
5、进行绩效目标的总结和评估
6什么叫绩效信息？如何收集绩效信息？
绩效信息是与绩效目标实现情况相关的信息，需要从工作结果和工作过程两个方面进行收集；系统准确的绩效信息是进行绩效考评的依据。为此必须明确绩效信息的收集范围，采用科学合理的收集方法。
（1）观察法。观察法是指主管人员直接观察员工的工作表现，并记录员工的典型表现。
（2）工作记录法。是指通过规范的工作记录表单，将员工的工作表现和工作结果记录下来。
（3）他人反馈法。是指管理者通过他人的汇报和反映来了解员工的绩效情况。
7绩效考评有哪些常见偏差？偏差如何出现的？
1.绩效考评指标理解误差
于绩效考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是优、良、合格、不合格等标准，但不向的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选良，乙考评人可能会选合格。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。
（2）避免让不同的绩效考评人对相同职务的员工进行绩效考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性。
（3）避免对不同职务的员工绩效考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2.趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效防止趋中误差。
3.光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
4.个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
5.近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是绩效考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
6.压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
7.自我比较误差
考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
1.产生偏差的原因
（1）以偏概全。
（2）宽严偏误。
（3）趋中倾向。
（4）印象偏误。
（5）对比效果。
2.对偏差的防范
首先，合理安排绩效考核时间
其次，对考评结果进行差异检验
8如何进行考评反馈？反馈面谈注意哪些问题？
反馈的方式
（1）正式的工作总结。总结一段时间以来的工作目标、工作进程、出现的问题、需要提供的支持与帮助、设备仪器的使用需求状况、培训需求状况等。
（2）员工和主管面谈。这种面谈非常灵活，可以是工作间隙的面谈，也可以是专门安排的面谈，定期或非定期的都可以。通过这种方法，可以及时准确地掌握员工的绩效动态，是绩效反馈的主要方法。
（3）非正式的走动管理。走动管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，解决员工提出的问题。主管人员对员工的及时问候和关心，即使不能解决工作中的难题，也足以使员工感到压力减轻，感受到鼓舞和激励。
（4）工作空歇时间的沟通。主管人员可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通。通过这种非正式的、轻松的聊天方式，可以发现员工不愿吐露的绩效问题。
面谈的准备
在进行绩效反馈面谈之前，主管人员和员工都要做好准备，以保证面谈取得良好效果。
就主管而言，针对员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别说明。
员工也要做好相应准备，包括收集证明自己绩效的资料，准备提出的问题，制订未来的改进计划。
绩效反馈应注意的问题：
a. 绩效反馈应当及时
b. 要指出具体的问题
c. 指出问题出现的原因
d. 不能针对人
e. 要注意反馈时说话的技巧
9什么叫成果类绩效指标？有何特点？
成果类指标，是对员工工作结果的衡量。
10什么叫行为类绩效指标？如何设计？
行为类指标，是指对员工工作过程的衡量，重在考察员工表现出来的技能和态度。
指标设计的方法
第一步，分析从哪几个方面进行工作考核，这里可以运用树形图法、头脑风暴法；然后运用归纳法将各项内容进行归纳，归纳的几个大点是“KPI维度”、大点中的小点就是“KPI要素”。
第二步，运用鱼骨图法，分析到底哪些“KPI要素”是 “KPI维度”的关键组成要素。
第三步，继续运用鱼骨图法、20/80原则、SMART原则，分析这些“KPI要素”由哪些要点组成，可否量化。可以量化的要点就可以是KPI。
11 360度考评的意义是什么？适用于什么情况？
360度绩效考评的意义：由于反馈来自所有地区的一个经理的相互作用，其结果更可靠。当同一反馈来自几个人和部门，它变得难以忽视。此外，这一过程需要匿名的一部分评估;这鼓励他们回答诚实无惧的负面影响。
适用于什么情况：适用于对中层以上的人员进行考核。
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