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企 业 经 济
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!收稿日期 " #$$% & $’ & #$
!作者简介 " 曹伟东(()*$ &),男,暨南大学管理学院企业管理系产业经济学专业 #$$’ 级硕士研究生。
随着市场总体上从卖方市场向买方市场的转变,市场逐
渐趋于饱和,企业面对的竞争对手林立,加上顾客需求变化
迅速,企业面临的外界环境急剧变化等,企业之间竞争的激
烈程度前所未有。在这样的背景下,企业惟有实行以能力为
基础的差异化竞争战略,才能求得生存和长远发展。我国某
些产业,最典型如彩电、空调等家电业,之所以长期存在价格
战,说到底就是诸如产品、服务等方面的差异化程度低。同质
化企业、同质化产品之间的竞争往往一不留神就变成了自相
残杀的“肉搏”,最终陷入价格战的怪圈不能脱身。那么企业
应该如何实施差异化竞争战略呢?或许肯德基在中国的成功
经营之道将能给国内企业一些启示。
一、什么是差异化竞争战略
美国哈佛商学院管理学家迈克尔·波特在其著述《竞争
优势》中指出,企业要想长时间维持优于平均水平的经营业
绩,其根本基础是持久性竞争优势。尽管企业相对其他竞争
对手有很多优势和劣势,企业仍然可以拥有两种基本的竞争
优势:低成本或歧异性。企业为获取这两种基本竞争优势,可
以采取三种基本竞争战略:成本领先、差异化(标歧立异)和
目标集聚。
(+ 差异化战略的涵义
差异化战略又称标歧立异战略,它是指一个企业要力求
使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多种特
质,从而赢得用户,赢得市场,取得高于竞争对手的收益。当
一个企业为买方提供某种独特的、对买方来说其价值不仅仅
是价格低廉的东西时,它就把自己同竞争对手区别开来,获
得了经营的歧异性。差异化可使该企业获得溢价,如果实现
的溢价超出了为经营歧义性而追加的成本,则差异化就会给
企业带来理想的效益。
#+ 差异化的来源
经营差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些
活动影响买方的方式。在构成价值链的基本活动和辅助活动
中,实际上任何一直价值活动都可能是独特性的一个潜在来
源。例如,原
材料
关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料
采购和其他投入能够影响最终产品的性能
并由此影响经营歧异性;技术开发活动能够推动具有独特性
能的产品设计;生产经营活动会影响诸如产品外观、规格的
一致性以及可靠性等独特性的形式等等。总之,差异化来自
企业的价值链。
二、肯德基在中国的成功经营之道
毫无疑问,肯德基在中国的最直接、最主要的竞争对手
是另一著名洋快餐——— 麦当劳。在我们的记忆中,肯德基和
麦当劳不是脸对脸,就是肩并肩。曾经一段时间,它们在圆筒
冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上也曾短兵相接,进行
直接对垒。但经过多年的比拼,尽管在个别产品上他们之间
仍存在正面交锋,但如今肯德基和麦当劳之间的战略差异已
经越来越明显。相对于麦当劳的业绩下滑,作为第一家进入
中国的“洋快餐”,肯德基在 #$$’年可谓是“一片飘红”,不仅
绩效卓著而且还加快了扩张步伐,并于 #$$%年初顺利开张
了第 ($$$家餐厅。同为连锁经营,麦当劳拥有更悠久的营运
背景、更强势的品牌资产,何以肯德基在中国市场竟能成全
面反超之势?笔者经过一番考察,认为肯德基的成功之处很
大程度上在于其成功的差异化战略。
(+ 经营方针和发展战略的差异化
和麦当劳具有自己的经营方针“,-./”一样,肯德基也
拥有自己的经营方针,这便是“,0123.”。“,0123.”各字
母分别表示 ,4567487599 :保持美观整洁的餐厅 ;、0<9=8>648>?
(提高真诚友善的接待)、1@@AB6@?(确保准确无误的供应)、
2687>5767@5(维持优良的设备)、3B
-A648>?(坚持高质稳
定的产品)及 .=55C(注意快速迅捷的服务)。顾客在麦当劳可
肯德基的差异化竞争战略及其启示
曹伟东
:暨南大学管理学院企业管理系,广东 广州 D($E’# ;
!摘 要 " 从价值链的角度,
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
了肯德基在中国所实施的差异化战略及其经营歧异性的来源,通过对肯德
基差异化战略的分析,从中获得具有借鉴意义的启示。
!关键词 " 肯德基;差异化竞争战略;竞争优势
!中图分类号 " FG#% !文献标识码 " 1 !文章编号 " ($$E & D$#% :#$$% ;$G & $$DG & $’
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以享受到的从基本需要到延伸欲求的一切服务,例如快速、
整洁、卫生、方便等等,在肯德基一样可以享受到。与麦当劳
的食品被指责为“三高一低”(高脂、高糖、高盐,低纤维、低维
生素)的非健康品相比,肯德基的食品更能随着大众消费趋
势而作出变换。因此,“!"#$%&”与“!’&(”相比,更为全面、
更具消费者导向。
虽然在全球范围内,肯德基和麦当劳无论在门店数还是
营业额都还存在一定差距,但是在中国这个高增长市场上,
肯德基则凭借着比麦当劳早 )年的“先发优势”,先发制人,
加速增长,加上麦当劳由于 *++,年业绩和声誉陡转直下不
得不开始了“全球瘦身”计划,肯德基在中国的扩张速度要大
大快于麦当劳。例如 *++*年 *月到 *++-年 .月间肯德基在
中国增开了 ,++多家分店,总数达到 .+++家,而麦当劳同期
总店数不足 /++家。肯德基在中国的加速扩张(开店开店再
开店)使自身在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当
劳,从而把在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。
*0 品牌差异化
麦当劳和肯德基均可以说是改变了世界餐饮文化的快
餐品牌,以麦当劳叔叔形象为设计的麦当劳标志和以山德士
上校形象设计的肯德基标志,已成为世界上最出色、最易识
别的品牌之一。因此,他们在品牌形象、品牌主张的差异是他
们差异化诉求中其中一个最有力的原点。他们的品牌主张不
断变化,也各自形成差异。例如,*++,年 1月*)日,麦当劳中
国店面全面更新品牌形象,其品牌 2343、口号、个性、电视
广告及主MATCH_
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_1713470967674_1歌曲、员工制服等,由原来延续了近)+年的“常常
欢笑,尝尝麦当劳”的温馨感觉,全面更新为“5’6 7895:’5;”
(我就喜欢)嘻哈一派,以时尚现代的价值观来重新阐释麦当
劳的品牌理念;而针对麦当劳的举动,肯德基也不甘落后,推
出一系列广告,宣传自己中国风味的新产品,并提出了“立足
中国,融入生活”的新品牌主张,有意识地与主要竞争对手麦
当劳形成差异化优势,强化消费者对肯德基品牌的忠诚度。
,0 在“烹鸡专家”的定位基础上,不断推出具中国特色
的食品,力求产品差异化
肯德基和麦当劳在食品定位上存在很大的差异,麦当劳
以牛肉为主较为适合欧美人,而肯德基以鸡肉为主更适合于
亚洲人,口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞
争位置,所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣
鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基 /+年烹鸡经验是
无法在短期复制的,其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。这也
是肯德基经营歧异性其中一个最持久的来源。
除此之外,与麦当劳追求品质一致性的食品相比,肯德
基在中国更加积极、更加深入研究、了解中国的饮食文化,特
别是中国饮食习惯在社会经济发展影响下的改变(现在人们
对快餐的衡量
标准
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已逐渐从食用新鲜、规格统一等延伸到有
益长寿健康),并寻找切入点,进而制定了中国肯德基的食品
健康政策,同时发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》,
以期逐渐消除人们对洋快餐不健康、不合理、易产生肥胖的
不良印象。其主要内容包括:(.)严格遵守中国政府制定的所
有食品健康、卫生法规,确保肯德基所有产品的质量和操作
规程达到国家卫生安全健康标准。(*)致力于营养健康知识
的科普工作,向消费者介绍营养健康知识,包括食品结构,均
衡饮食以及适量运动的方法,从而帮助消费者建立健康的生
活理念,提高自身的保健能力。(,)不断开发适合中国人口
味、营养丰富、品种多样的产品,为消费者提供更多选择,引
导他们适量,均衡饮食。例如,从 *+++年开始,肯德基就开发
了满足中国消费者口味的一系列产品,包括胡萝卜面包、老
北京鸡肉卷、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、肯德基营养早餐(香
菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷)等等。
-0 供应商本地化及星级系统评估
麦当劳在中国至今仍然依赖着在美国国内经营的某些
供应商,而肯德基在中国的本地原料采购比例已达 1)<,其
中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。肯德基通过国内供
应商的规模化和国外供应商本地化两大措施实现了供应源
本地化。不仅如此,肯德基对其供应商还要进行肯德基星级
系统(&=#> &?&=@$)的评估。&=#> &?&=@$是一项专门针
对供应商管理的全球评估体系,其评估内容非常细节化而且
可操作性非常强,极大提高了供应商的质量水准。正如迈克
尔·波特指出的,独特性也可以来源于企业与供应商之间的
联系,肯德基通过使供应商本地化并用自己独特的评估系统
进行评估,既降低了运作成本,又保证了食品的安全、卫生,
从而为顾客创造了价值。
)0 独特的“非零开始”特许经营模式
肯德基经营的一个独特性来源于其与渠道之间关系。这
就是其独特的特许加盟模式——— “非零开始”的特许经营模
式。特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一,在美国,
超过 ,)<的零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳
在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式,但在中国由
于关于特许经营法律法规不很健全及特许经营人自身条件
等原因,肯德基和麦当劳都对特许经营显得谨慎。然而,近三
年来,与麦当劳的慎之又慎不同,肯德基对特许经营表现出
了谨慎的热情,逐渐加快其特许经营的步伐,并于 *+++年开
始了“不从零开始”的特许经营方式。肯德基的“不从零开始”
的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于:肯德基将
一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者,加盟者不须从
零开始,避免了自行选址、开店,并招募、训练及管理员工的
大量繁杂的工作,同时加盟者的风险会大大降低,提高了成
功的机会。肯德基的“不从零开始”模式可以说是现阶段在中
国市场进行特许经营的一个最佳开始方式。它一方面能确保
加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统,共同发展,又有利
于肯德基迅速扩张,扩大市场份额。
企业经济 !""#年第 $ 期 总第 !%$ 期
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!" 与顾客建立良好的关系,强化忠诚度
作为社会大家庭的一分子,肯德基秉承“回报社会”的
企业宗旨,积极关心需要帮助的人们。由于肯德基目标市场
是以青少年为主的家庭成员,因此其主要形式是赞助中国
儿童和青少年教育事业。据统计,#$多年来肯德基直接和间
接用于公益方面的捐款已达 !%$$多万元人民币,许许多多
的聋哑弱智儿童,贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大
学生和教育工作者因此得到资助。肯德基通过“回报社会”
的活动,已经在顾客心目中树立起良好的形象,强化了顾客
的忠诚度。
三、肯德基的成功对实施差异化竞争战略的启示
从前文讨论的肯德基差异化战略中,我们可以得到以下
启示:
#" 在差异化竞争中永远占据主动,而非被动应战
我们可以看到,肯德基在与竞争对手竞争中,密切关注
对手,但并不盲目模仿对手,它通常都是作为主动的竞争者,
以提升自身为目标,主动地寻找差异化优势,以免落入被动
地位。我们已经见过太多的竞争案例,尤其是惨烈的家电行
业竞争。这当中一个很大的教训就是他们都过多的跟随对
手在行动,而非主动在整个价值链中发掘优势。
&" 差异化优势与买方价值
歧异性来自创造买方价值的独特性,独特性如果对买方
没有价值,就不可能产生差异化优势。为买方创造他们需要
的价值,企业可以通过两种机制实现:一是降低买方成本;二
是提高买方效益。一个企业可以通过以自己的价值链影响
买方的价值链,从而达到减少买方成本和提高买方效益的目
的。也就是说,企业经营的歧异性源于企业与买方价值链之
间各种直接或间接的联系。对于肯德基来说,为买方创造价
值主要是通过提高买方效益来实现的。因此,它的差异化都
是有针对性而设计的,旨在提高买方效益。例如,它开发出
适合中国口味、独特于竞争对手的快餐品种,不论是鸡翅、鸡
肉汉堡这些富含人体必需营养成分的食品,还是土豆泥、蔬
菜沙拉和芙蓉鲜蔬汤等可口的营养配餐,为的都是符合中国
人“吃得精细”的要求。
’" 创造持久性差异化优势
一个企业的长期成功取决于持久的竞争优势。一个企业
可以在产品、服务、技术、市场等方面具有独特于竞争对手的
优势;但如何长期保持这种优势并不是容易的事情,因为这
种歧异性优势会由于竞争对手的模仿而减弱。差异化优势
的持久性决定于两个方面,一是买方连续可见价值,二是竞
争对手不能模仿。因此,如果要做到持久,企业必须将歧异
性建立在具有进入壁垒以阻碍竞争对手模仿的各种来源之
上。如前面讨论的,肯德基经营歧异性的来源,最持久的可
能就是它的菜单和调味技术、产品定位、商标形象及与渠道
和买方的关系。对竞争对手来说,这些因素中有些是无法复
制的,有些即使能复制,也会由于肯德基在中国巨大的市场
分额而付出很大的代价。通过肯德基的案例,我们可知,在以
下条件下,差异化竞争优势可以维持长久:
(#)企业独特性来源具有壁垒。专有的学习、培训、联系
以及先行者的优势都是持久性的驱动因素。发出活动信号如
广告也可以因其壁垒而增强持久性。
(&)企业在经营歧异性方面具有成本优势。一个企业有
达到经营持久性的成本优势,它的持久性要强得多。
(’)标歧立异具有多重来源。差异化优势的持久性,部分
决定于企业独特性的来源有多少。差异化战略如果来源多,
而不只靠单一因素如产品设计,就常会有很强的持久性。在
很多价值活动中,由协调各种活动所形成的差异性,通常更
有持久性,因为它要求竞争对手的模仿必须做全面的变革。
(" 重视利用广告增强经营歧异性
无论是肯德基,还是麦当劳,都很重视广告,他们的广告
投入都占了全部支出中很大一个比例。肯德基每推出一种新
产品,我们便可以在电视上看到其广告,而且肯德基也经常
利用其广告宣传其品牌文化,影响买方价值观。肯德基之所
以重视广告,是因为广告是一种非常重要的、有效的增强差
异化手段。一般说来,广告有两种主要的功能:一是信息传
递,二是劝导购买。由于信息的不对称,买方并不能充分理解
企业为实际或潜在地降低买方成本或提高效益所作的一切
努力,对什么对他们有价值也不全部了解,而且,买方总是需
要不断地得到保证,他们所选择的这家企业及其产品是一个
正确的决策。因此,企业需要借助于一定的媒体如电视、报
纸、广播等重复投放信息性或劝导性广告,把信息与企业产
品或服务是怎样制造的、独特性如何、或者与替代品相比较
如何联系在一起,显示其产品价值,使消费者能够有效地把
该产品和其他与之有替代关系的产品区别开来,从而增强差
异化优势。从产业组织角度来看,刘易斯·卡布罗的研究显
示,广告费用确实是优质产品的信号,而且通过传递客观的
产品特征,或者仅仅是制造一种主观感觉上的区别,广告能
够增加差异化。
参考文献:
) # *迈克尔·波特 " 陈小悦译 " 竞争优势 )+ * " 北京:华
夏出版社,&$$’"
) & * 刘威 ,黄云生 " 战略性连锁经营:肯德基的以弱胜
强之道 ) ,- . /0* " 中国管理传播网,&$$’ 1 ## 1 &$"
) ’ * 刘易斯·卡布罗 " 产业组织导论 )+ * " 北京:人民
邮电出版社,&$$&"
) ( *中国肯德基健康食品政策白皮书 ),- . /0* " 肯德基
中国网站,222" 345" 56
)责任编辑:昱 文 *
肯德基的差异化竞争战略及其启示