国内外企业知识管理研究综述

镶细 识 经 济 凑 闯 内外企 知识管理研究徐途 . 左 美 云 以经合组织 (O E c D ) 1 9 9 6 年年度报告 (以知 识为基础的经济》在我国的翻译出版 、 19 97 年中 科院 《迎接知识经济 , 建设国家创新系统》报告发 表 、 19 98 年中国国家元首在北大庆典演讲中指出 “知识经济已见端倪 ” 等三件大事为标志 , 知识经 济在 中国开始发育 、 成长 , 而 19 9 8 年则成为 中国 学术领域的“知识经济年 ” 。 进人 1 9 9 9 年 , 关于知识经济的研究和实践逐 渐从宏观层次转 向了微观领域 , 学术界开始研究 知识经济的微观基础—企业知识管理等问题 ,企业界也在积极探索如何进行知识管理以面对知 识经济时代的挑战和大好机遇 。 19 99 年 , 许多国 外知识管理研究 的著作被翻译出版 , 国内不少学 者也敏捷地投人该领域的研究 , 发表了一系列的 学术 文章 。 以国家 自然科学基金管理 科学部将 “企业知识管理问题研究 ” 作为 20 00 年鼓励研究 领域为标志 , 国内学术界关于知识管理 的研究将 掀起一个高潮 ,并将波及到企业界 , 引发一个企业 知识管理实践的高潮 。 知识管理的涵义有广义和狭义两种 。 广义的 知识管理是指知识经济环境下管理思想与管理方 法的总称 。 狭义的知识管理是指对知识及知识的 作用进行管理 。 显然 , 狭义的知识管理研究必将 丰富广义的知识管理思想体系 。 本文是在狭义的意义上对国内外企业知识管 理研究作一综述 。 全文共分 四部分 , 分别是 : 知识 管理的定义和学派 、 知识的特性与企业知识管理 的目标和 内容 、企业知识管理的策略与原则 、企业 知识管理的方法与技术 。 知 识 管 理 的 定 义 和 学 派 由于知识管理是管理领域的新生事物 , 所 以 目前还没有一个被大家广泛认可的定义 。 因此在 这里将笔者收集到的关于知识管理的定义枚举如 下 : 巴斯 (Bas si , 1 9 9 7 )认为 , 知识管理是指 为了 增强组织 的绩 效而创造 、 获取和使用 知识的过 程 。 奎达斯等 (P . Qul ta , , 1 997 )则把知识管理看作 “是一个管理各种知识的连续过程 , 以满足现在和 将来出现的各种需要 , 确定和探索现有和获得 的 知识资产 , 开发新的机会 。 ” 维格 (K . W ii g , 19 9 7) 认为 , 知识管理主要涉 及四个方面 : 自上而下地监测 、推动与知识有关的 活动 ;创造和维护知识基础设施 ;更新组织和转化 知识资产 ;使用知识以提高其价值 。 艾莉 (v e m a AI一e e , 一9 9 8 ) 对知识管理的定义 是 “帮助人们对拥有的知识进行反思 , 帮助和发展 支持人们进行知识交流的技术和企业 内部结构 , 并帮助人们获得知识来源 , 促进他们之间进行知 识的交流 ” 。 法拉普罗 (e a rl Fra p p u o lo , 1 9 9 5 )说 “知识管理 就是运用集体的智慧提高应变和创新能力 ” 。 他 还认为知识管理应有外部化 、内部化 、 中介化和认 知化四种功能 。 外部化是指从外部获取知识并按 3 1 耀知 识 经 济肇 一定分类进行组织 ;内部化是指知识的转移 , 即从 外部知识库中筛选 、 提取人们想得到的与特定用 户有关的知识 ; 中介化是指为知识寻找者找到知 识的最佳来源 ; 认知化则是将 以上三种功能获得 的知识加以应用的过程 。 马斯 (E . M a is e , 1 9 9 5 )认为 , 知识管理是一个 系统地发现 、选择 、组织 、过滤和表述信息的过程 , 目的是改善雇员对待特定问题的理解 。 戴布拉 · 艾米顿 (D e bra M . A m id o n , 19 9 5 ) 说 : “知识管理无孔不人 。 无论它以什么形式定义 —比如学习 、智力资本 、 知识资产 、 智能 、诀窍 、洞察力或智慧—结论都是一样的 : 要么更好地管好它 ,要么衰亡 。 ” 达文波特教授 (T . H . D a v e n p o rt , 19 9 5 )指出 : “知识管理真正的显著方面分为两个重要类别 : 知 识 的创造和知识的利用 。 比尔 · 盖茨在 《未来时速》(B ill G a te S , 19 9 5 ) 一书中多处谈及知识管理 , 他说 : “作为一个总的 概念—搜集和组织信息 、 把信息传播给需要它的人 、 不断地通过 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和合作来优化信息—知识管理学是很有用的 。 但是就像它之前的添加再 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 (指破折号里的解释—作者注 )一样 , 知识管理学变得歧义百出 , 任何人想给它添加上什么 意义都可以 。 ⋯⋯假如新闻记者跟一家数据库公 司交谈的话 , 就会发现知识管理是数据库中最新 的事物 。 假如记者跟一家群件公 司交谈的话 , 就 会发现知识管理的意思是下一代群件 。 ⋯⋯知识 管理是个手段 , 不是 目的 。 ” 在莲花 (Lo tu S ) 公 司于 19 9 8 年 1 月发表的 “ Lo tus 、 IB M 和知识管理 ”战略白皮书中 , 把创新 、 反应能力 、 生产率和技能素质作为特定商业 目标 和知识管理的基本 内涵 , 以帮助公司 自身适应知 识管理的活动要求 。 美国生产力和质量中心 (A PQC) 认为知识管 理应该是组织一种有意识采取的战略 , 它保证能 够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要 的人 。 这样可以帮助人们共享信息 , 并进而将之 通过不同的方式付诸实践 , 最终达到提高组织业 绩的 目的 。 国内著名学者乌家培教授 (19 9 8 , 19 9 9) 认为 “信息管理是知识管理的基础 , 知识管理是信息管 理的延伸与发展 ” ; “信息管理经历了文献管理 、计 算机管理 、 信息资源管理 、 竞争性情报管理 , 演进 到知识管理 。 知识 管理是信息管理 发展的新阶 层 , 它同信息管理 以往各阶段不一样 , 要求把信息 与信息 、 信息与活动 、 信息与人连结起来 , 在人际 交流的互动过程 中 , 通过信息与知识(除显性知识 外还包括隐性知识 )的共享 , 运用群体的智慧进行 创新 , 以赢得竞争优势 ” 。 他还评述道 : “对于知识 管理的研究 , 最宽的理解认为 , 知识管理就是知识 时代的管理 , 最窄的理解则认为 , 知识管理只是对 知识资产 (或智力资本 )的管理 。 介于上述理解之 间的认识 , 又有两种 , 一为对知识的管理 , 另一为 用知识来管理 。 尽管理解不 同 , 但是对知识作为 一种重要生产要素加以管理的认识却是相 同的 , 对知识管理 日趋重要的认识也是一致的 。 ” 国内媒体则 比较愿意接受下面一种定义 . 识管理就是对一个企业集体 的知识与技 能的捕 获 , 然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业 实现最大产出的任何地方的过程 。 知识管理的目 标就是力图能够将最恰 当的知识在最恰 当的时间 传递给最恰当的人 , 以便使他们能够做 出最好的 决策 。 上面各种定义的出现 , 反映了人们从各个侧 面对知识管理不倦的探索 , 而综观各个侧面的研 究则使我们有可能对知识管理有个粗浅但全面的 理解 。 国内外学者们对知识管理的研究我们可以简 单化处理为三个学派 : 技术学派 、行为学派和综合 学派 。 技术 学派认为 “知识管理就是 对信息 的管 理 ” 。 这个领域的研究者和专家们一般都有着计 算机科学和信息科学的教育背景 。 他们常常被卷 入到对信息管理系统 、人工智能 、重组和群件等的 设计 、 构建过程当中。 对他们来讲 , 知识等于对 象 , 并可以在信息系统 当中被标识和处理 。 行为学派认为“知识管理就是对人的管理 ” 。 这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学 、 心 理学 、 社会学或商业管理的教育背景 。 他们经常 卷入到对人类个体的技能或行为的评估 、 改变或 是改进过程 当中。 对他们来说 , 知识等于过程 , 是 一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的 、 动 态的安排 。 这些人在传统上 , 要么是像一个心理 学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进 3 2 翻瀚识 经 沸{羹爵 行研究 , 要么就像一个哲学家 、社会学家或组织理 论家那样在组织的水平上开展研究 。 综合学派认为 “知识管理不但要对信息和人 进行管理 , 还要将信息和人连接起来进行管理 ;知 识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结 合 , 增强组织对环境的适应能力 ” 。 组成该学派的 专家既对信息技术有很好的理解和把握 , 又有着 丰富的经济学和管理学知识 。 他们推动着技术学 派和行为学派互相交流 、 互相学习从而融合为 自 己所属的综合学派 。 由于综合学派能用系统 、 全 面的观点实施知识管理 , 所以能很快被企业界接 受 。 上面列出的大多数学者都应该划人该学派 。 知 识 的特 性与企 业知 识 管理 的 目标 和 内容 按照 O E C D 的定义 (O E CD , 19 9 7 ) , 知识可分 为四大类 : 知道是什么即知事 (K no w 一 w ha t , 又称 事实知识 ) 、知道为什么即知因 (K no w 一 w hy , _又称 原理知识 ) 、 知道怎样做即知窍 (K no w 一 H o w , 又 称技能知识 ) 和知道谁有 知识 即知人 (K n( )w - w h。 , 又称人力知识 )。 其中前两类知识即事实知 识和原理知识是可表述出来的知识 , 也即我们 一 般所说的显性知识 , 而后两类知识即技能知识和 人力知识则难 以用文字 明确表述 , 亦 即隐性知 识 。 显性知识相对来讲易于管理 , 而隐性知识则 较难管理 。 对显性知识的管理主要是编码化 、 数 据库化 ; 而对隐性知识的管理则主要是显性化 。 然而 , 并不是所有的显性知识都应该进行编码 , 也 不是所有的隐性知识都应该显性化 。 显然 , 还应 该对显性知识和隐性知识进行分类 。 一般来讲 , 隐性知识 比显性知识更完善 、更能 创造价值 , 隐性知识 的挖掘和利用能力 ,将成为个 人和组织成功的关键 (王德禄 , 19 9 9 ) 。 通过运用 暗号 、 比喻 、类 比和模型 (R o n Y o u n g , 19 9 8 ) , 可 以 将存在于整个组织中的有价值的隐性知识转化为 容易传播的显性知识 。 另一方面 , 显性知识必须 能很快地再转换为 隐性知识 , 否则它的真实价值就不复存在 (R on Yo un g , 19 98 ) 。 因为显性知识转换为企业员工隐 性知识的过程 , 一般都是知识应用的过程或知识 成为生产力的过程 。 知识本身的外部性 (徐勇 , 1999 )导致知识可 以低成本共享 , 并且共享程度越高 ,越能更多地展 现知识的网络效应 , 而知识创新具有高成本性 、高 风 险性 以 及 收 益 和 分 配 的 不 确 定 性 (J. D. D ayja m e s , 19 9 8 ) , 显然 , 这是知识管理需要解决的 一对矛盾 。 另外 , 随着知识更新周期的加快 , 知识 创新过程的长期性和知识使用寿命短期性 (孙涛 , 19 9 9 ) 构成另一对矛盾 。 因而知识拥有者为了回 避风险 、 回收投资 , 自然就会对拥有的知识有意 “垄断” , 而这与知识只有通过大范围的共享才能 充分发挥其效益形成冲突 , 知识工作者对知识的 垄断性和知识本身要求的共享性构成一对矛盾 。 这些矛盾要求解决如何使个人知识公共化和企业 化 , 以及如何使企业知识社会化和 全球 化的问 题 。 知识具有 “波粒二相性 ” (v e rn 。 A lle 。 , 1 9 9 8 ) , 即作为实体的知识和作为过程的知识 。 作为实体 的知识衍发出知识需要编码 、 拥有产权即知识产 权等管理问题 , 同时承认知识的实体性 , 就 自然产 生了知识的识别 、 组织 、 收集和测度等一系列问 题 ; 作为过程的知识则衍发 出知识如何发挥作用 以及如何更好地发挥作用等管理 问题 , 如知识的 创造 、共享 、学习与应用等问题 。 “知”和 “识 ”的过 程 (王德禄 , 19 99 ) , 恰恰是获取和创造 “知识 ”这一 实体的过程 。 所谓 “实体 ”和 “过程 ” , 是不可分的 和统一的 。 知识还具有广度与深度 , 这是组织或个人在 考虑知识结构时需面对的另外一对矛盾 。 所谓知 识的广度 , 就是指知识数量的多少 ;所谓知识 的深 度 , 就是指对知识精通的程度 。 在一定的资源 (比 如时间 、资金 、人力 )限制下 , 知识的广度与深度将 成反 比关系 。 所以 , 不但要强调终生学习 ,还要强 调适时学习 (宋玲 , 19 9 9 )。 设计一套合适的知识 结构和培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 是知识管理 的重要 内容 。 《19 9 8 / 9 9 年世界发展报告》考察了两种类型 的知识 : 技术知识 (如关于耕作 、 卫生保健或会计 的知识 )及有关属性的知识 (产 品质量 、 借款人的 信用度或雇员 的勤奋度 )。 该报告将这种技术诀 窍的不平均称为知识差距 (k n o w一e d g e g a p s ) , 将有 关属性知识 的不平衡性称为信息 问题 (i nfo rm at ion Pr ob le m s ) 。 如何缩小知识差距和解决信息 问题显 然也是知识管理需解决的问题之一 。 3 3 肇知 识 经 济 对一个企业而言 , 它的知识构成大致可以分 为以下四种存在形式 : l) 物化在机器设备上的知 识 ; 2 )体现在书本 、资料 、说明书 、报告 中的编码后 的知识 ; 3) 存在于职员头脑里的意会知识 ; 4 )固化 在组织制度 、管理形式 、企业文化 中的知识 。 所以 从知识的构成来看 , 企业知识管理除 了应对企业 的信息资源和信息系统进行管理外 , 还应包括企 业技术创新的管理 、企业文化的管理 、企业员工知 识的管理 、企业组织和制度的管理 、企业固化知识 的管理等 。 现在很多企业已经注意到对研究与开 发 (R & D )的投资 , 然而对教育与培训 (E&T )的投 资却重视不够或不知从何处着手 , 很多企业已经 注意到对新知识 、新技术的重视 , 但对 已经固化到 企业制度 、组织形式 、产品或设备上的知识则没有 重视 , 或者不知如何管理 。 综上所述 , 我们认为企业知识管理的内容就 是要解冷 上述知识特性分析 中所列 的矛盾 和问 题 , 企业知识管理的 目标是 : 通过采用信息系统和 股票期权等技术支持和激励机制 , 以及设计 、构造 良好的企业文化和组织形式 , 发掘固有知识 、引导 知识创新 , 实现知识共享 , 并通过对共享的知识进 行有效应用 , 最终提高企业的竞争力 , 实现企业的 可持续成长 。 长城企业战略研究所提 出了一个企业知识管 理模型 (王德禄 , 19 9 9 ) , 该模型包括六方面的内 容 : 知识管理方 向 (价值体系 ) ; 知识管理体系 (方 法和策略 ) ; 促进知识管理的企业文化 ; 通畅的知 识管理途径冬要有支持知识管理的设备和工具 ;对 知识进行监控 。 英特尔公司在一份关于 “二十一世纪半导体 制造能力 ”的报告 (纂振杰 , 19 9 9) 中也提出了一个 知识管理模型 。 它认为知识管理可以被分成四个 大的领域 : 知识创造 (包括调查研究 、 集体讨论 、 战略规划 、综合集成 ); 知识的获取和结构 (包括数 据和知识数据库 、索引 、培训开发 、成文报告 、知识 管理工具 ) ; 知识分发 (包括互联网和 内部网 、 教 育和培训 、 电子邮件 、 读物 、 浏览器和用户界面 、 安全预防 ) ; 知识应用 (包括问题解决 、 战略规划 、 决策制订 、管理和规则 )。 施乐公司在调查 60 名知识管理工作者后 , 列 出了最重要的十个知识管理领域 : 对知识和最佳 业务经验的共享 ;对知识共享责任的宣传 ;积累和 利用过去的经验 ;将知识融人产品 、服务和生产过 程 ;将知识作为产品进行生产 ;驱动以创新为 目的 的知识生产 ;建立专家网络 ;建立和挖掘客户的知 识库 ;理解并计量知识的价值 ;利用知识资产 。 IB M 公司的知识管理研究院 (纂振杰 , 19 99) 则将其研究领域主要集 中在如下九个方面 : 团体 和团队 ;知识战略 ;专家网络管理 ;客户知识 ;技术 的目标 ;知识经济 ;创新 ;灵活性和响应能力 ;社会 资本 。 IB M 在每一个领域内主要进行一些最基础 的研究 , 以求建立未来跨国公司的学习框架 。 企 业 知 识 管理 的 策 略 与 原 则 美 国生产力与质量研究中心曾对在知识管理 实践方面走 在前列的 n 家公 司和组织进行 了调 查 。 提 出了 6 种企业知识管理战略模式 (柳卸林 , 19 98 ) : l) 把知识管理作为企业经营战略 ; 2) 知识 转移和最优实践活动 ; 3) 以客户为重点的知识 战 略 ; 4) 建立企业员工对知识的责任感 ; 5 )无形资产 管理战略 ; 6) 技术创新和知识创造战略 。 德曾姆士等人 (J . D . D a yja m e , , 19 9 5 )认为公 司在制定知识战略如果能依照以下四步去做便一 定能取得成功 :首先提出诊断问题 , 了解知识是如 何影响业务 的 , 程度怎么样 ;其次必须重视战略对 组织设计的影响 ; 再次调整企业对外姿态和经营 方略 ; 最后评估和监测知识 。 他们强调这四个步 骤并 非有先后次序 , 而应是相 互协调并行运行 的 。 汉森等学者 (M . T . H an se n , 19 9 9) 则将知识 管理的实施策略归纳为两种模式 : 编码战略和个 人化战略 。 对一些企业而言 , 经过精心编码的知 识储存在数据库中 , 企业员工都可方便地调用 , 他 们称此为知识管理的编码战略 ;而在另一些企业 , 知识跟开发知识的人员密不可分 , 知识主要通过 人员之间的直接接触实现共享 。 在这类企业中 , 电脑的主要作用是帮助人们交流 , 而非储存知识 , 他们称之为知识管理的个人化战略 。 他们指出在 制订企业的知识管理战略时应该反映其总体竞争 战略 , 比如应考虑企业是提供 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化产品还是定 制产品 ? 是成熟产品还是创新产 品 ? 员工是靠显 性知识还是 隐性知识解决问题 ? 对于知识管理的实施策略 , 达文波特教授提 3 4 灌细 识 经 济凑 出了 “知识管理两阶段论 ” (纂振杰 , 19 9 9 )。 第一 阶段 : 企业象管理其有形资产一样来对其知识资 产进行管理 : 获取资产并将其 “存放 ” 在能够很容 易被获取的地方— “知识库 ” 。 知识管理的第二个阶段是解决企业知识库里的 “知识资产 ”太 “拥 挤 ”的问题 。 达文波特认为要解决这个 问题 , 必须 要考虑知识工作业务本身的改进与提高 。 这样 当 需要知识时 , 从外部导入知识 ;而 当知识被创造出 来或获取到时 , 又可以及时地将其导出给组织的 其他部门 。 徐勇等人 (19 9 9) 将知识共享的推动模式归纳 为三种 :命令带动式 、利益诱导式和个人行为推动 式 。 还有学者对企业首席信息主管 (CI O )进行 了 研究 , 归纳 出三种最基本的 CI O 模型 (霍国庆 , 19 9 9 ) , 分别是 : l) 战略 / 战术模型 。 在这个经典模 型中 , 一个公司中总有两个或几个信息方面的主 管 , 其中一个负责战略事务 , 另一个或几个负责战 术事务 。 2) 内部 / 外部模型 。 在这种模型 中 , 有关 职责被划分为内部和外部两个部分 , 一个信息技 术经理可能管理内部信息系统的总体结构 、 基础 设施和 日常操作 , 另一个则追踪技术进展 、商业机 会或研发活动 。 3 )消亡模型 。 这种模型还没有流 行 , 在这种模型 中 , 随着时代的发展 , 首席执行官 (CE O ) 日益 了解信息技术对企业的作用 , 无需 CI O 在信息系统和业务战略之 间扮演重要角色 , 技术方面的问题可以 由首席技术主管 (CT O ) 解 决 。 对于知识管理的原则 , 不少学者也从不同侧 面提 出了 自己 的看 法 。 达文 波特教 授 (T . H. Da ve nP ort , 1 99 8) 提 出了知识管理的十大原则 : 知 识管理 的代价高昂 ; 有效的知识管理需要人员和 技术的结合 ;知识管理的高度政治性 (知识管理者 将把有影响的“舆论领袖”培养成知识管理方法的 早期接受者 , 以便更好地在组织内部利用知识 ) ; 知识管理需要知识管理者 ; 知识管理受益于实事 求是而不是生搬硬套 , 受益于市场而不是等级体 系 ;分享和利用知识往往是不 自然的行为 ; 知识管 理意味着改进知识利用过程 ;知识使用刚刚开始 ; 知识管理永无穷尽 ;知识管理需要知识契约 。 李信忠 (19 98 )提出知识管理应注意 四个基本 原则 :参与原则 (企业应建立起鼓励员工积极参与 企业经营各项事务的机制和氛围 ) ; 解释原则 (管 理者应该解释每项决策的成因 , 使员工对管理者 充满信任 , 从而建立起一种开放和信任的环境 ) ; 澄清原则 (规则透明 、权责利明确 ) ;知识资本化原 则 。 王德禄等人 (19 99) 指出最为有效的知识管 理 , 需要把握积累 、共享和交流三个原则 。 他们还 认为企业内部知识管理的原则是在保守企业秘密 的前提下 , 创造 良好的环境 , 最大限度地促进企业 知识的共享和流动 。 还有的学者 (R o n Y o u n g , 19 9 8 )认为知识管理 中很重要的问题是显性知识和隐性知识的 自转换 和互转换 , 他提 出确保最佳知识转换过程的四个 必备的关键原则是 : 首先是信任 ,这是小组合作文 化的基础 ;其次是公开交流 , 要运用尽可能好的交 流技术 , 频繁且公开地交流经验 ; 再次是学习 , 要 以尽可能快 的速度学习 , 这样才能保持竞争力 ;最 后是分享 , 要努力开发个人 、 小组 、 组织和内部组 织的知识 。 他们认为 ,在上述四个原则下 , 企业将 变得富有创造力和创新能力 。 为了适应知识管理的需要 , 企业需要新型组 织结构 , 新型组织结构 (陈京 民 , 19 9 9 )具有这样一 些特点 : l) 有利于员工的相互影响 、沟通和知识共 享 ; 2 )有利于企业的知识更新的深化 ;3) 有利于企 业集 中资源完成知识的商品化 ; 4 )有利于企业掌 握对环境的适应能力 ; 5) 有助于增强企业员工的 团队合作精神 ; 6 )有利于知识商品化过程 中关键 角色的明确和确认 , 使其顺利地发挥各 自应有的 作用 ; 7 ) 是一种学习型组织 , 而不仅仅是一个生 产 、 经营性的组织 ; 8) 是一种宽松的 、 民主的管理 体制 ; 9 )设立专门的知识主管。 员工的创新和创造能力是一种特殊资源 , 企 业应该针对其在知识开发中的独特性 , 实行有效 的 、 有针对性的人才资源管理 。 国外企业通常将 知识工作者按照其对知识的生成 、交流 、应用所起 的不 同作用分成五类 (陈京民 , 19 9 9 ) : 知识生产者 或构思者 ;知识商品化的倡导者 ;知识商品化的领 导者 ;知识分析者 ;幕后保护人 。 “知识工作者 ”一 般都具有如下三个特点 :第一 , 工作上的 自主性较 高 ;第二 , 他们对于组织的忠诚度较低 ;第三 , 知识 工作者为了保持其能力与价值 , 须要不断学习 。 因此企业应该为他们提供学习的环境和激励 。 如 果我们将传统的组织与管理的最小单位界定为工 3 5 戳知识 经 济渗 作或职位 , 则在知识主导型企业 中这一单位将是 工作的人 (知识工作者 )和任务 。 前者是静态和可 分割的 , 而后者则是动态和完整的 。 这种组织结 构上的改变 , 使企业能够更灵活和更迅速地因应 外界环境 的改变 , 并捕捉市场机会与满足顾客多 样化的需求 。 要强调的是 , 不仅要对员工应用知识成功的 时候予以激励 , 还应该在员工进行知识应用 、 知 识创新遭到失败时给予宽容 , 既要建立 “成果奖 励机制 ” , 也要建立 “失败宽容机制” 。 另外 , 企业 除了充分挖掘本企业员工的知识资源外 , 人才资 源的开发管理还应该注意对 “外脑 ” 的使用 , 企业 外专家 、 学者的人才资源也应该是企业人才资源 开发管理的对象 。 企 业 知 识 管理 的方 法 与 技 术 美 国生产力 与质 量研究 中心提出 了实施知 识管理战略的 6 种方法 : l) 构建支持知识管理的 组织体系 ; 2 )加大对知识管理的资金投人 ; 3) 创 造有利于知识管理的企业文化 ; 4) 制定鼓励知识 创造和转移的激励措施 ; 5) 开发支撑知识管理的 信息技术 ; 6) 建立知识管理评估系统 。 王如富等人 (1 99 9) 给 出了知识管理的 6 种方 法 : 知识编码化 ; 应用信息技术 ; 建立学习型组 织 ; 设立知识主管 ; 构建知识仓库 ; 进行基准管理 和最佳实践 。 其中企业知识库由以下的一些知识 组成 : 企业基本信息 ; 企业组织结构信息 ; 产品和 服务的信息 ; 基本流程的信息 ; 知识资产方面的 信息 ;顾客信息 。 徐勇等人 (19 9 9 )也给出了知识管理的 6 种方 法 : 设立知识主管 ; 创建动态团体 ; 建立知识创新 的激励机制 ; 建立递增收益网络 ; 建立企业内部 网络 , 促进知识交流 ; 建立动态联盟 , 培养核心创 新能力 。 在激励员工创新方面 , 不少企业采用了股票 ’ 期权和知识参与产权构成等手段 , 将企业关键人 员和企业的发展前景紧紧绑在一起 , 由企业和员 工共同分享知识所带来的好处 。 除需建立内部知识网络和知识库外 , 企业还 需要建立并积极利用相应的外部知识网络 , 比如 供应商网络 、 用户网络 、 专家网络 、 信息网络 、 合 作网络 、 与政府有关部门的网络等等 , 企业要充 分利用这些网络 , 加强对网络中知识的管理 , 最 大限度 的利用外部知识 。 (王德禄 , 19 9 9) 刘志光 教授 (2 0 0 0) 提出应建立国家知识基础设施 , 他认 为国家知识基础设施主要由四个部分组成 : 高素 质 、 高技能的人 , 即知识工作者 ; 知识机构 ; 知识 网络和信息基础设施 。 显然 , 国家知识基础设施 将为企业外部知识网络提供强大 的支持 。 企业知识管理 的一个很 重要领域是对 企业 的知识资产进行管理 , 这主要有两种方式被采用 并获得 了成功 。 一种方式是在企业的财务平衡表 中把知识作为一种资产 , 斯堪 的亚公司 (柳卸林 , 19 9 8) 是瑞典第一大保险公司 , 他们从 19 91 年开 始着手知识资本的量化评估工作 , 成立了专门研 究 、 管理企业知识资本的机构 , 建立 了一系列评 价知识 资本的指标体系 : 他们认为知识资本是企 业市场价值与企业帐面价值之差或企业人力 资 本与企业结构资本之和 , 其中企业结构资本又等 于客户资本和组织机构资本之和 。 该公司将这套 体系应用到实践中作为企业财务报表的附件 , 取 得了显著的效益 。 另一种方式是管理某一类知识密集 的资产 , 使其创造更多的效益 。 比如美国道化学公 司(D o w Ch e m ic al Co . ) 通过有组织的企业无形资产管理 达到 了提高经济效益的目的 。 道的无形资产包括 专利 、技术诀窍 、版权 、 商标和商业秘密等 。 其中 专利是其主要形式 , 他们从专利管理人手 , 采取 放弃 、 转让和深 留等形式 , 节省了大量的专利费 用 , 同时又为公司带来了更多的收人 , 也取得了 显著的效益 。 每年一度的 M A K E (M o s t A d m ir e d K n o w le d g e E n te r p r is e , 最受推崇的知识型企业 ) 评 比 (纂振 杰 , 19 9 9) 自 19 9 8 年以来 , 已被认为是发现 “最能 适应知识经济挑战企业 ” 的一种国际性标 准 。 该 评 比考察的 8 个方面是 : l) 公司在创建适应需要 的知识型文化环境方面的努力 ; 2 )公司高层管理 人员对知识管理的支持与认可程度 ; 3 )公司开发 和提供知识型产品或服务的能力 ; 4) 最大限度发 挥公司智力资本的价值的努力 ; 5) 公司在创建能 促进知识共享的环境的措施 ; 6 )公司是否 已形成 了一种能不断进行持续学习的文化 ; 7) 公司能否 管理好客户知识从而来增加客户忠诚度 , 并最终 3 6 攀知 识 经 济势 创造价值 ; 8) 公司通过实施知识管理来来使股东 获益的能力 。 著名的毕马威公司也有一套对企业进行知识 诊断的测试 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 (纂振杰 , 19 9 9 ) , 测试内容包括 企业的 18 个方面 , 分别是 : 形成业务单位 ;结成功 能准则 ; 创建高效率的团队 ; 对知识进行分类 ; 识 别知识 ; 寻找知识片段 ; 建立运作过程 ; 强调公 司 过程 ; 设计战略步骤 ; 定义核心能力 ; 创建团队能 力 ;开发个人能力 ;鼓励 自我发展 ; 强调个人能力 ; 鼓励联合作业 ;提供深层工作 ;提供富有挑战性的 机会 ; 对增值业绩的奖励等 。 测试的每个方面都 有两个以上问题 , 每个问题的选择都有 “是 ” 和 “否 ” 两种 , 完成后会对应一个分数 。 通过这个诊 断 , 可以对企业象战略 、组织及成员等方面所需采 取的措施有更清楚的理解 , 以使企业最终成为一 个能适应市场变化的学习型组织 。 企业知识 管理水平 , 还可 以用知识创新率 (力 ) 、知识传播率(力 )、知识应用率 (力 )三维坐标 (左美云 , 1 998 )来衡量 , 其中每个坐标又可以分为 若干个小指标 。 R · 扬则从知识管理技术的角度提 出知识体 系的结构 (R on You ng , 19 98 )必须具有以下特征 : 1) 完全规模化 ; 2) 以完全的开放系统和标准为基 础 ; 3) 同时支持有组织的交流和无组织 、 自发的交 流等 ; 4) 同时支持信息交流的 “发出” 模型和 “分 享 ” 模型 ; 5) 开始于个人知识管理 , 进而发展为小 组知识 、 组织知识 、 组织内部知识和全球知识管 理 ; 6) 同时支持中心协调工作和支持分散 、远距离 工作 ; 7) 始终 以顾客为 中心 。 不同的知识管理策略 , 需要信息技术提供不 同的 软 硬 件 设 施 和 支 持 水 平 (M . T . H an sen , 199 9 ) 。 比如在编码模式的战略中 , 经理人需要采 用跟传统图书馆非常相似的系统 。 它必须带有很 大的文件存储空间 , 并兼备搜索 引擎 , 以便人们查 寻和使用所需 的文件 。 而 在个人化模式 的战略 中 , 最重要的是必须有一个系统 , 人们通过它能够 找到别人获得帮助 。 知识管理相关软件 主要包括以下几个种类 : 群件 (一种为工作团队的协 同工作能提供支持和 服务 的一类 软件 , 比较 著 名 的象莲 花 的 Lo tus N o te s D o m in o 和微软的 M S E x e ha n g e Se rv e r 等 )、 知识资产管理 (对企业拥有的象专利权和版权等 知识资产的管理 , 如 A u ri gi n 公司的知识资产管理 系统软件 IP A M )、 知识的管理软件 (管理组织里 的知识使之更好地发挥作用 , 如 K no w led ge X 公司 的 K n o w le d g e X A n a lyst 等一系列软件 )、 数据仓库 (含有报告和查询工具的数据库 , 它储存了组织通 过各种来源所积累起来 的历史数据以及现有数据 . 将它们这样整合起来便于管理和分析 )、 协作和 工作管理 (包括文档管理 、工作流网络存储管理等 可以使客户在一种协作性的环境 中管理文档 、 处 理一些关键工作 ) 、 工作流管理 (工作流管理通过 对公司信息的结构化流动和利用可以提高每天业 务处理的相关性和效率 )、文本和文档管理软件等 (主要是包括全文检索等类软件 )。 当然以上的分 类也并不绝对 , 各种软件没有完全绝对的界 限 ;而 且即使是一个产品从不同的角度 、 功能来看可能 可以同时归人不同的类别 。 国内外学者还对许多成功的知识管理企业作 了案例分析 , 除上面提及的外 , 国外的企业还有布 兹一 爱 伦一 汉 密 顿 咨 询 公 司 (Bo o z , Al len & H a m ilto n ) 、 安永公司 (E r n s t & Y o u n g )、 惠普公司 (H e w le tt 一 Pa e k a记 , H P )、 微软公司 (M iero s o ft ) 、安 达信咨询公司 (A n d e rs e 。 e o n s u ltin g )等等 : 国内的 有金 山公司 、北大方正 、清华同方 、科利华 、亚信集 团等等 。 由上面四部分的综述可以看 出 , 国内外学者 目前还侧重于对知识管理的定义 、 目标和 内容 、策 略与原则以及能支持知识管理的信息技术进行讨 论 , 而对于企业知识管理的具体方法与手段既没 有展开 , 也没有进行 系统的研究 , 现在还不能给企 业提供一套操作性强的知识管理方案 。 对于企业 知识管理的激励机制 、 企业知识管理部门的职能 与定位 、 知识主导型文化的体系以及知识管理软 件的系统分析还没有较为深人的研究 。 虽然很 多敏锐的企业在实践知识管理 的思 想 , 有些学者对其采用的方法与手段也进行了一 些归纳和分析 , 但显得星星点点 , 不成体系 。 然 而 , 我国企业在面临知识经济时代挑战的同时 , 还 即将面临加人世界贸易组织 (W T O )的挑战 , 它们 急需提高竞争力 , 其中实施知识管理是有效措施 之一 。 这就需要学者们加强对企业知识管理方法 与手段的研究 。 3 7