企业诊断模型

◎       以下是咨询机构与零售客户缔结委托管理合作协议之后，一系列的工作程序。 ◎       本程序针对连锁店规模在3家以上10家以下，年销售额在300万以上2000万以下的中型客户；小企业和大型连锁企业，工作模式会有不同。   第一步：企业诊断 企业诊断的主要目的，是对这个企业进行全方位的描述，力求找到“企业的竞争优势，市场机遇，内在问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 和外部风险”（详见《SWOT分析》）。每位理咨询的员工心目中，都应该有一个成功企业的模型，虽然每个人的模型会有差异，但我相信失败的企业形形色色，成功的企业一定有着共性，包括在企业形象、员工素质、内部管理、服务、专业、货品、营销等方方面面都有一个“好企业”的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。通过企业诊断，如同给这个企业拍了一张X光片，然后我们把这张X光片和健康企业的模型做比照，找出病灶（差距），从而对症下药。 企业诊断的重点应该放在以下方面： 1，   这个企业在其所在的市场中有哪些竞争优势是可以利用的，也就是这个企业直到今天说取得的成就，有没有什么先决条件，比如地段好，资金雄厚，历史悠久知名度广，有某些独家的产品，有一些出色的技术人员（验光师），政府关系特别好（搞定学校），媒体关系特别好等等——一切可以利用的资源我们都要挖掘出来，并在未来加以放大。 2，   这家企业目前的销售情况（详见《销售状况分析表》），主要是从成交率，镜架、镜片、隐形眼镜和太阳镜的客单价，四种主要商品的销售占比，渐进多焦点的销售情况，青少年渐进多焦点的销售情况等方面，找寻业绩增长的空间。如果单价偏低，意味着可以从提高单价入手，如果单价偏高，看看是不是流失了一些低端顾客，如果隐形眼镜占比过小，是不是对隐形眼镜业务不够重视，等等。 范例：某某眼镜公司——营销数据统计表 日期：2002年7.1～7.10                 　 1店 2店 3店 4店 5店 6店 7店 8店 平均 进店人数 697 395 927 140 484 389 600 730 545 成交人数 284 172 262 80 258 245 310 367 247 镜片平均单价（副） 221.8 191 126 209 64 160 133 134 155 镜架平均单价 201.5 207 235 141 133 113 96 101 153 隐形眼镜平均（片） 123.7 141 161 114 112 109 99 100 120 太阳镜平均单价 226.6 132 122 107 121 159 81 160 139 隐形占总比率 8% 27% 24% 31% 16% 9% 29% 11% 19% 太阳镜占总比率 7% 27% 13% 13% 8% 21% 11% 7% 13% 成交率 41% 44% 28% 57% 53% 63% 52% 50% 48% A班营业额： 17140 13424 17245 8145 15712 20760 14329 17100 15482 B班营业额： 23330 13575 18319 5538 15598 13612 11839 20225 15254 销售总额： 40470 26999 35564 13683 31310 34373 26168 37325 245894   从以上例表中，我们可以看到这家企业，很多分店，很多环节都有上升空间！   3，   同时，也要密切注意该企业业绩的走势，今年和去年的同比增长情况，历年的增长情况和主要原因。如果该企业的业绩一路增长，而到近期出现下滑趋势，务必要特别留意，分析其中的原因，否则，我们即使帮助客户止住下滑，客户仍会因为没有增长而责难我们。如果该企业的业绩一直增长，而客户希望在原有增长基础上更上一个台阶，就需要分析原来的增长源于什么，如果15%的小幅增长，一般理解为客单价上升和近视眼人数增加带来的自然增长。 4，   到各个门店进行暗访，观察目前该企业的服务水平，员工的工作态度，员工的专业水平，主推的商品等等。在此过程中找寻增长空间。如果服务劣质，员工专业水平低下，并因此流失很多良好的交易机会，那么，这个企业的空间就很大！暗访中，还需要观察他们的业务流程，店面布局，店铺形象等问题。 5，   对企业的内部管理进行一个盘点，看看该企业现行的制度是否完善（有没有制度，执行得如何）、流程是否清晰、岗位是否健全、责任分工是否明确。   附：企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 检视表（以下制度是比较基本的） 制度 内容 是否建立 是否认真、坚持执行 员工手册 企业简介，劳动用工制度，日常行为规范和奖惩条例，员工福利等     薪资制度 薪资计算方式和发放细则     营运手册 门店各项工作（售前，售中，售后）的流程与规范     验光流程 流程，标准和奖惩     品质检验流程 流程，标准和奖惩     加工流程 流程，标准和奖惩     物流流程 进货，调拨，退货，换货，报损等作业的流程，标准和奖惩。     组织架构和 岗位职责 公司组织架构和各个部门的职能以及各个主管的职责与考核要求     售后服务相关规定 顾客前来投诉时，处理接待的原则（可以包含在营运手册中）     折扣规定 各级折扣权限和审批流程（可以包含在营运手册中）     其他相关制度： 人力资源管理（培训制度，考核晋升制度，招聘、录用、转正、晋升、解聘等流程，请假流程及规定）、财务（报销制度）、行政（会议制度、日常物品的采购流程）等   6，   于员工代表进行一些沟通，了解目前员工的心态，如何看待公司的这次改革，对这份工作的满意和用心程度，受过的相关职业培训和目前的能力水平，对公司干部的评价等。可以设计一份相关的问卷，并通过问卷的回收发现一些个性较强的员工，找来个别谈话。访谈的过程中要以肯定，鼓励为主，并传递给员工一个信息——我们是来帮助这个企业发展的，而企业好了，大家都是受益者。（详见员工问卷） 7，   了解员工目前的专业技能水平。可以通过以下几个方式进行 1)        门店暗访时测试； 2)        提供一份《应知应会》表进行统计（详见《应知应会表》，但需要修改完善）； 3)        在员工访谈中问一些问题； 4)        了解一下顾客投诉的情况，投诉暴露出门店的问题 5)        通过销售数据分析，找出员工的专业问题   除了以上的调研之外，对市场环境的了解和竞争对手的考察也非常重要。希望能够测算出市场总量（理论值和实际值），并找出对手的优势和弱点。对手的优势往往正是我们欠缺的，而对手的弱点是我们的强项。   通过以上的工作，作出一份初步的诊断报告。（见部分范例）   第二步：确定未来工作的目标 目标制定的过程，其实就是和客户达成共识的过程。首先，我们要了解客户的期望值。聘请理咨询希望达到的最终效果。 对于客户的目标，往往存在几个误区，需要理清—— 1， 理咨询来了，业绩就能提升：业绩提升是我们共同的目标，也是检验我们工作是否卓有成效的一个重要的指标。但是，业绩提升只是一个结果，而非过程，这期间需要走很多的工作，改善服务，调整货品，提升员工素质和能力，市场拓展等等。只有这些方面的工作都落实到位了，业绩自然会提升，而相反，仅仅通过一些短期的行为，例如短期的广告投入，夸大的销售某些产品并给予员工大比例的奖励，这些做法只能换来业绩的短期提升，属于治标不治本。 2， 理咨询来了，就是给员工涨工资，这样业绩肯定提高的，我也会，何必你们：除非原本这家企业的薪资就非常不合理（薪资占比低于10%~12%），那么，我们的确会提高薪资，这样做是为了加强员工的稳定性。有时候，薪资过低，使企业吸引不到优秀的人才，也留不住人才，只是一群“庸才和蠢材”在工作，他们的能力低下，成交率、客单价和顾客满意度低，从他们身上损失的业绩远远大于剩下的薪资，而不断培训新人的成本，很多企业是不考虑的。这时，我们会要求提高薪资。除此之外，我们的方式是加强员工的激励，和业绩提升紧密挂钩，业绩上去了，员工的薪资才会提高，而薪酬总比例还有可能下降，因为底薪和社保金是固定的。 3， 理咨询来了，我就可以什么都不管了：这就是所谓的保姆和父母的理论，老板是企业的父母，咨询公司是请来的家教或者保姆，如果父母不用心，这个孩子如何能教育得好。我们希望和客户能够更紧密的沟通，减少彼此之间的隔阂和距离，提高执行力。客户可以授权，但不是弃权。一些客户和理咨询合作，嘴上说完全放权，而事实上我们并没有实权（我们也不希望有），倒不如明确下来，我们是军师，客户是主公，重大的决策还是要主公定夺和下达。   对于客户的目标，应该分为几个层面： 1， 市场份额：这个比业绩更为具体，因为业绩提升可能是水涨船高，而市场份额的增加才是高于平均水平的增长。但目前很难确定企业现在和未来的市场份额是多少，还是只能换算成一个具体的业绩增长，只是要确定，这个比例高于对手 2， 业绩提升：这是比较直接的目标 3， 利润增加：这才是企业的核心目标。如果业绩提高了，但是毛利下降了（我们都卖依视路就行了）、员工工资比例增加了、广告费增加了，那么，利润有可能反而下降的。我们要关注利润，同时也要引导顾客关注。我们和娄底科达的合作，就是因为让老板看到了利润提升而满意的（当时朱亮操作）。而我和临平吴良才的沟通，也是基于利润的问题而进行的。（详见附件《关于临平吴良材项目的情况说明和合作设想》） 4， 中层管理团队能力提升，系统搭建完成：这意味着离开理咨询之后，客户还可以继续保持良性的发展。   我们要花大量的时间和客户沟通，明确他要什么，应该要什么，我们能够给他什么，可以带来什么结果。最后，达成共识，否则，我们不能接这个客户。   第三步：制定详细的工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 工作计划如同导航图，包含三个部分，从哪里出发——企业现状，到哪里去——企业目标，线路怎么走——具体工作内容。   ◎       我们先要将客户的目标分解，落实到每一项可执行的工作，并确定完成的时间和具体负责人（如鱼骨图所示）。 ◎       然后再把各项工作按照规律加以分类罗列，可以按照工作事项或者责任人来分类。 ◎       每项工作计划可以进一步做鱼骨图分解，并确定责任人，完成时间和应达到的效果。   其实，制定工作计划的过程，就是一个沙盘演练的过程，围绕终极的目标，我们设定一些小的目标，开展一些小的“战役”把小目标消灭，最终取得整个战役的胜局。这时，我们需要运用数据分析，鱼骨图，头脑风暴和工作进度表等几个工具。（见附件“工作计划”文件夹）   设定目标的SMART原则 SMAR原则是什么？ 该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。 S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体-----------也就是目标不可以是抽象模糊的。 M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。 A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。 R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。 ----------举例说明一下----------- 关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政主管和我说行政的工作很多都想很繁琐的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话--------------这可怎么量化、怎么具体呢？ 我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。 我有对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼--------------但是我们的前台又觉得她尽力了，这是怎么考核呢？ 行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又让她来签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的对象。 我告诉她:前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才来处理下一件。这叫专业。 又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。 关于“具体” 我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么事优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，有要具体定义：比如四分之一飞内线分机瘫痪等。入股偶不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 关于“可达成” 你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能想，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。 关于“时间限制” 比如你和你的下属都同意，她应该让自己的英语达到四级。你平时问她：有没有在学呀？她说一直在学。然后到年底，发现她还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如她必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。 基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样使没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争斗。   第四步：改善服务 从目前各个项目的进展来看，既能帮助提升业绩，又能让客户看到效果的，还是服务的改善。但服务的改善又涉及到人、内容和执行三个问题。   人的问题，就是员工的态度，是改善服务的关键所在，其实，员工的微笑就是最好的服务了，但如果员工无法达到“点头微笑问声好，简单听话照着做”，那么一切都是空谈。为了让员工参与进来，我个人有几个建议： 1， 召开一次全体员工会议，会议主要着眼于以下几个内容： 1)        企业的未来就是员工的未来——三个等式，改革是为了企业有更好的发展；企业有更好的发展，员工也是受益者；所以，改革是为了让员工受益。 2)        顾客才是我们的老板——我们都希望赚钱，而钱是顾客给的，所以，服务于顾客就是服务自己，为自己赚钱。 3)        服务并不难，用心就好——我们要求的服务，并不苛刻，只要把每个顾客都视为亲友去接待即可。好的服务，可以让我们和顾客交朋友，一个人朋友多了，自然也开心了。同样上班，开开心心则轻松一天，难受别扭则度日如年。 4)        我们是来帮助的，不是来管理的——员工都是成年人，只要不和钱过不去，谁也不会来管你，我们的使命是帮助企业，帮助员工赚到更多的钱。 2， 推出一两项新政： 1)        乐清光视的卓越服务奖，本身是一件好事，在柳市黎明操作时，效果很好。之所以在光视被客户指责，是因为奖金发下去了，服务并没有真正的改善。或者说，员工把这笔钱视为自己应得的，而并没有靠努力去赚取。这是操作上的问题，不是实质问题。 2)        评选微笑大使或者服务明显团队，给予一些精神和物质奖励。 3， 配合薪资改革，在薪资中更加体现业绩和薪酬的关系。并且引导员工，要提高业绩，必须改善服务，而服务改善了，业绩提升了，员工收入也提高了。所以是为自己干！   梧州精益曾经采取过根据折扣的多少发奖金的方式。当时，当地眼镜店，顾客进门5折，6折，最后成交可以到4.5折。后来针对不同折扣给予不同提点，折扣越少，提点越多的方式，让一些员工提高了收入，让老板提高了利润。而要不打折或者少打折给顾客，服务必须跟上。   4， 驻店人员要身先士卒，并且及时奖励积极改变的员工。   《徙木为信》：商鞅变法令：“既具，未布，恐民之不信己，乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北者予十金。民怪之，莫敢徙。复曰：‘能徙者予五十金。’有一人徙之，辄予五十金，以明不欺。卒下。” 译文： 商鞅变法的法令已经准备就绪，但没有公布。他担心百姓不相信自己，就在国都集市的南门外竖起一根三尺高的木头，告示：有谁能把这根木头搬到集市北门，就悬赏他十金。百姓们只是面面以视，议论纷纷，没有人敢来搬动。商鞅又出示布告说：“有能搬动者悬赏五十金。”终于，人群中有人壮着胆子把木头搬到了集市北门。商鞅立刻则令悬赏他五十金，以表明他说到做到。接着商鞅在秦国下令变法由此开始，新法很快在全国推行。 　　毛泽东早年在评论“徙木立信”这段故事时指出：“商鞅之法，良法也。......其法惩奸以保人民之权利，务耕织以增进国民之富力，尚军功以树国威，孥贫怠以绝消耗。此诚我国从来未有之大政策。民何惮而不信？乃必徙木以立信者，吾于是知执政者之具费苦心也”。 　　移动一根木头并非难事，关键是以此来证实树立改革的决心！   人的问题解决之后，就是内容的问题。门店提高服务，可以从以下方面入手： 1， 迎宾（岳阳精益旗舰店执行得很好，具备宝岛标准） 2， 引导入座 3， 倒水（建议使用明目茶） 4， 清洗眼镜 5， 更换托叶 6， 镜架调整 7， 赠送镜布和清洗液 8， 引导验光 9， 递交名片，建立长期联系 10，             取镜服务 11，             送客 12，             定期回访 13，             隐形眼镜定期消毒，框架眼镜定期保养 14，             其他细节：收银唱收唱付，顾客手袋物品的保管，眼睛SPA，滴眼药水，高档镜架戴手套等等。 以上内容不仅要制定出标准，还需要示范，不断提醒，奖勤罚懒。   随后是执行的问题，执行在于监督，发现员工未执行，不要马上指责，而是要让员工意识到，如果执行公司的规范服务，对留住顾客、成交有着很大的帮助。此时，可以进行一些单项的培训，或者在店堂内做带训。对于这个部分，是文远公司的强项，因为他们每个员工都深信这个 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 是有效，并且是唯一有效的。而理咨询的员工，有些自身缺乏主动服务的意识，或者行动力不够，只是在员工背后颐指气使，却不能成为一个示范员和教练。   服务改善之后，店铺的业绩将趋于稳定，此时，可以采取较为深化的改革。   第五步：人员编制和薪资制定 薪资制度的完善包括三个方面，1，设计合理的人员编制表，2，设计薪资制度，3，把新的制度放到新的人员编制表当中去测算，包括假设上个月即按照新方法发薪水，薪水总额和上月实际相比，是多还是少（我们希望是一样，或者略多一点点），然后再按照今年制定的业绩目标，假设目标达到，未达到和超过三种情况，分别测算薪资总额，再测算薪资比例，希望这个比例较以往没有增加。   设计人员编制（详见附件《如何制定人员编制》）是为了让公司的人员编制更为合理，大方向是希望能够达到减员增效的目的，用较少的人，做较多的业绩，这样，单个人员的收入提高（虽然劳动付出和相对也大一些），有利于提高人员的积极性和稳定性，而同时，薪资总额不会突破原来水平。 以下是豪克眼镜2010年部分门店1月份的工资，从表中看出，当人数相对较少而业绩较高时，人均收入增加，但薪资总比例下降！这就是重新设计人员编制的必要性。   •          豪克眼镜2010年1月工资（扣除国加班、补差和补加班）： –        葑宜店（3）：工资总额：5913，人均：1971, 32365,18% –        常熟店（4）：工资总额：8129，人均：2032, 52740,15% –        东山店（6）：工资总额：8317，人均：1386, 38104,22%   当然，设计人员编制，并不是一面倒地裁减人员，有些时候，也可以增加人员，只要的确需要，比如增设专职验光师，提高专业性等等。   设计薪资制度时，必须考虑以下几个方面（详见《如何制定合理有效的薪资制度》） 1，   基层干部（店长，班长）的固定收入和浮动工资（奖金）的比例一定要悬殊，6：4甚至3：7都是可以的。让店长有动力，一切皆有可能。 2，   每个岗位都需要和他的工作成果，工作表现挂钩。 3，   尽可能避免大锅饭或者小锅饭。 目前理咨询比较倾向于以下的体系：   店长：以全店业绩为主要考核项 门店配镜顾问：以个人业绩考核为主要形式（采用轮岗制），但也有加入团队的因素，比如，个人业绩决定奖金基数，团队业绩决定系数，奖金=基数×系数。再比如，名镜廊的三人小组模式。 验光师：计件，根据验光数量和验光后转换为配镜的转化率以及投诉情况来确定。 加工师：计件，但可以考虑到加工的难易程度。 其他员工，也必须和企业的整体效益忧戚相关。   名镜廊的模型是： 员工晋升考核，决定员工的薪资基数，员工的日常表现，决定员工考核的系数。它的逻辑就是：你考取了飞行员，这是你的骄傲；但是，你拿着飞行员的高薪，却一直不开飞机，谁会接受。员工的考核成绩代表员工会多少，而日常考核是指员工做了多少。最后，再×达标率！     薪资制度以外，可以再设定一些单品奖励和单项奖励，以提高员工积极性，包括： 1， 高单奖励 2， 折扣较少，提成点数较多 3， 单品奖励，如多焦点等。