培训教材-工厂6S现场管理实务

nullnull 6S Management of Factory null 我们的成功 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。 ——弗雷德、特纳(麦当劳总裁) 什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。 ——张瑞敏 null物料占用通道, 影响车间物流nullnullnull干净整洁的车间给客户一种良好的印象null课程大纲 一、6S推进的目的及意义 　　　　　 二、6S推进的误区 三、6S推进重点 四、6S推进的实务手法 五、6S推进组织及推进步骤 六、6S的巡查与检讨 七、中国式6S管理问与答null 第一部分 6S推进的目的及意义 null 一、6S的起源、发展及其含义 1.6S起源 　 提起6S，首先要从5S谈起，5S源于日本，它是日本企业独特的 一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。 2.6S延伸与发展 整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持 2S5S6S7S10Snull 3.6S的含义 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 　 清洁（SEIKETSU） 修养（SHITSUKE） 安全（SAFETY) null 4.6S速记口诀 整理: 需与非需、一留一清 整顿: 科学布局、取用快捷 清扫: 美化环境、拿来即用 清洁: 形成制度、贯彻到底 修养: 遵守制度、养成习惯 安全: 安全操作、生命第一null 二、6S管理是其他管理体系运作的基础 1.6S是其它管理活动的基础 1）是TPM的前提 2）是TQM的第一步 3）是通向ISO9000的捷径 4）是JIT和IE落实的先决条件 2.6S对其他管理活动有着促进作用 1）可以营造整体氛围 2）体现效果，增强信心 3）6S为相关活动打下基础 null 三、工厂推进6S的目的 - 创建八零工厂 1.亏损为零 2.不良为零 3.浪费为零 4.故障为零 5.切换产品时间为零 6.事故为零 7.投诉为零 8.缺勤为零 null 四、6S推进的八大作用 1.改善和提高企业形象 2.促成效率的提升 3.改善零件在库周转率 4.减少直至消除故障，保障品质 5.保障企业 安全生产 安全生产管理档案一煤矿调度员先进事迹安全生产副经理安全生产责任最近电力安全生产事故安全生产费用投入台账 6.降低生产成本 7.缩短作业周期，确保交期 8.改善员工精神面貌，使组织活力化 null 五、海尔6S大脚印案例 1.海尔未推进6S管理时的现状 2.擦拭桌子的故事 3.OEC(日事日畢、日清日高)法 4.6S大脚印案例讲述 null null第二部分 6S推进的误区 null 一、工厂6S推进现状 1.一紧、二松、三垮台、四重来 2.说起来重要、做起来次要、忙起来不要 null 二、工厂6S推进的误区点 1.6S推行很简单 2.工作太忙，没有时间做6S 3.6S活动就是检查 4.6S与效率和品质无关 5.6S活动就是大扫除 6.工人拿计件工资，做6S活动不计件 null 三、6S成功推进必备的三种心态 1.问题及改进心态 2.现场心态 3.团队心态 nullnull 第三部分 6S推进重点 null 快刀斩乱麻！null 一、整理(1S)的推进重点 1.目的 1）改善和增加“空间” 2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全 3）清理无用物品，减少误用现象 2.误区点 1）留之无用，丢之可惜（鸡肋） 2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢 3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了 null 3.未做整理或做不好整理的现状 1）多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更 加拥挤； 2）多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产 生大量的无用功； 3）多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长； 4）多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要 支付利息或折旧； 5）取放没有必要的东西，是在浪费时间； 6）多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断 的改革和创新……null 4.区分必需品与非必需品的方法 使用频率确定法 null 5.处理非必需品的方法 价值分析法 null6.整理的推进步骤 1）现场检查 2）区分必需品与非必需品 3）清理非必需品 4）非必需品的处理 5）每天循环整理null7.整理实施的主要方法 1）定点拍照法 2）区域摄影法 3）红牌作战法 4）使用频率法 5）价值分析法null柜内需要彻底的整理nullnull 小就是美，简约而不简单！ null 二、整顿（2S）的推进重点 1.目的 1）确保工作场所有序化 2）减少物品寻找时间 3）确保工作场所一目了然 2.误区 1）追求表面化，忽视科学性 2）过于草率，无全局观 null 3.不进行彻底整顿时的现状 1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和 材料放置的位置； 2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里； 3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了； 4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方； 5）在机器下面发现了一直在找的钳子； 6）一时找不到工具箱的钥匙…… null4.整顿的推进的重点 1）彻底的进行整理 2）确定放置场所 3）规定放置方法 4）进行标识 5.整顿推进的步骤 1）分析现状 2）物品分类 3）区域规划 4）进行标示设计 5）决定储存方法 6）整顿实施 null6.整顿实施的主要方法 1）定置管理法 2）油漆作战法 3）形迹管理法 4）颜色管理法 5）引线作战法 7.整顿关键活动 分类、定位、标示、归位 null地板推荐使用颜色 常见的引线标示方法 常见的引线标示方法null通道太窄，影响工作效率null 量具与工具混放不妥！null整顿在于细null文件未加定置易丢失null 采用位置线定置文件，防止丢失nullnull 现场文件定位, 防止文件丢失损坏null 现场改进案例模拟： 依据现场图片，请讨论分析 如何有效地管理好冲压车间的模具？ nullnullnull 案例： 1.各种通道宽度尺寸介绍 2.物料堆码“五距”介绍 null一屋不扫，何以扫天下！null 三、清扫（3S）的推进重点 1.目的 1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气 2）保障拿出来的东西就立即能使用 2.误区 1）清扫就是“大扫除” 2）清扫是清洁工的事 3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜 null 3.不进行清扫时的现状 1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也　　　　　 很阴暗　　　　　　　 2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤； 3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象； 4）机器脏污不堪，故障率很高； 5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用； 6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内……null 4.清扫推进的重点 1）领导以身作则 2）全员参与，责任到人（事事有人管） 3）与机器设备的点检保养工作相结合 4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准 5) 扫漏、扫异、扫怪 6）关注“死角”，彻底清扫 null 5.清扫推进的步骤 1）准备工作 2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3）清扫点检机器设备 4）整修在清扫中发现有问题的地方 5）查明污垢的发生源 6）实行区域责任制 7）制定相关清扫基准 6.实施清扫常用方法 1）白手套检查法 2）5Why法 nullnullnull仓库出口的卷帘门都擦得干干净净null没有规矩，不成方圆！ null 四、清洁(4S)的推进重点 1.清洁推进的目的 1）通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好 的工作习惯 2）形成卓越的企业文化，提升企业形象 null 2.清洁推进的重点 1）贯彻6S意识，寻找有效的激励方法 2）坚持不懈 3）彻底贯彻前3S 4）推行“透明管理” 5）形式多样的考核检查 6）使制度标准化 7）持续系统的培训 null 3.清洁推进的步骤 1）维持前3S的效果 2）制度化、标准化的过程 3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成 习惯 4.清洁推进常用方法 1）流动红旗 2）3U-MEMO法null 5.清洁的延伸 1）员工精神清洁； 2）员工服饰清洁； 3）无形物的清除（如：噪音、有害气体等） null 员工不是因你期望而工作，而是 因为你检查而工作。 ——HP卡莉 null操作指导书的修改须按正式的ISO流程来操办nullnullnullnull 案例讨论： 公司的规章制度为何执行不彰?null 十年树木，百年树人！null 五、素养(5S)的推进重点 1.推进素养的目的 1）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气， 创造和谐的团队精神 2）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章 制度，培养有良好素质的人才 3）创造一个充满良好风气的工作场所null 2.素养活动的内容 1）遵守公司的规章制度 2）对待工作认真负责，态度诚恳 3）在语言和行动上从不伤害他人 4）体谅他人的难处 5）注意日常礼貌、问候 6）多用感谢赞赏的语言 7）坦诚倾听他人意见null 3.素养推进的步骤 1）学习公司的规章制度 2）理解规章制度 3）努力遵守规章制度 4）成为他人榜样 5）具备了良好的素养null 4、素养的实施方法 1）营造团队精神 2）持续地推进前4S （固化—标准化—秩序化--习惯化—活力化） 3）教育训练 4）制定礼仪守则 5）开展精神文明建设 6）6S竞赛活动 null 师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟 null员工素养高低, 厕所可见一斑null 安全责任重于泰山！null 六、安全(6S)的推进重点 1.安全管理的目的 1）保障员工安全 2）保证生产系统的正常运行 3）建立系统的安全管理体制 4）减少经济损失null 2.安全实施要领 1）建立系统的安全管理体制 2）重视员工的培训教育 3）实行现场巡视，排除隐患 4）创造明快、有序、安全的作业环境 3.安全管理的步骤 1）制定现场安全作业基准 2）规定员工的着装要求 3）不定期检查频率的 4）应急措施 5）日常作业管理null 4.如何做好生产车间安全管理工作 1）生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为 2）安全工作的特点 无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、 每一项生产活动 null 3）抓好车间安全工作 A）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上； B）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时 发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态） C）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全 工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力； D）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识； E）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育； F）定时举行消防演习和逃生演习活动。null 5.安全突发事件的处理 6.抓安全工作还需做好“六到” 1）心要想到 2）口要讲到 3）耳要听到 4）眼要看到 5）脚要走到 6）身要做到nullnullnull 破窗理论在6S管理中的应用!null 第四部分 6S推进的实务手法null 工欲善其事，必先利其器！null 一、日本企业“五现”中心主义 1.“五现”中心主义 2.本田和丰田的现场案例 3.官僚主义 普通管理者 现场管理者 null 二、定置管理 1.定义 主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过 科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场 所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。 2.人与物的三种状态（三定基本原则） A 状态 B 状态 C 状态 管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。null3.物与场所关系 固定定置 自由定置 4.人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。null5.定置管理方式 1）物品固定、位置固定、标识固定 2）固定定置和自由定置 6.定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 考核 改进 nullnullnull清扫工具干干净净，定置放置null 三、目视管理 1.定义 是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。 2.作用 1）导向作用 2）异常化及时显示 3）特别提醒和警示 4）优秀成果、事迹的及时展示 5）各种重要的信息及时公开以指引nullnullnullnull 3.目视管理的分类 ·颜色管理 ·形迹管理 ·看板管理 ·标示管理null 1)颜色管理 ① 定义 利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以 识别和区分，以达到有效管理之目的。 ② 颜色管理的应用 ⅰ、利用不同的颜色区分不同的区域和时段 ⅱ、利用不同的颜色区分不同的状态 ⅲ、运用特殊颜色提醒和警示 nullnullnull 2)形迹管理 ① 定义 将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用 形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。 ② 形迹管理的作用 ⅰ、减少寻找工具的时间 ⅱ、易于取用和归位 ⅲ、工具丢失，马上知道 nullnull 3)看板管理 ① 定义 将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公 布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。 ② 看板管理的作用 ⅰ、利于相关人员快速响应 ⅱ、利于信息交流，减少沟通障碍 ⅲ、鞭策激励作用 ⅳ、提升企业形象 nullnullnull 4)标示管理 ① 定义 标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组 成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。 ② 标示管理的分类 ⅰ、区域及位置标示 ⅱ、产品标示 ⅲ、状态标示 ⅳ、职务标示null 四、红牌作战及流动红旗 红牌作战 1.什么是红牌作战 指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色代表 警告、危险、不合格或不良。 2.红牌作战的目的 寻找目标 引起重视 消除问题nullnull 3.红牌作战的实施 1）制定挂红牌的标准； 2）红牌的设计； 3）确定挂红牌的对象； 4）确定挂红牌的时机； 5）正式挂红牌； 6）挂红牌后改善效果的追踪及确认； 7）水平展开及标准化。 null 流动红旗 1.流动红旗的目的 表彰先进 引起重视 形成内部良性竞争 2.流动红旗的实施 1）流动红旗的设计； 2）红旗流动频率的确定； 3）区域5S的评比； 4）评比得分最高者授予红旗； 5）循环评比；null5S流动红旗应用得当, 效果好null 五、定点拍摄法 1.什么是定点摄影 定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进 和解决问题的一种方法。 2.定点拍摄的目的 1）横向比较，给予后进单位压力； 2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。 null 3、定点拍摄遵循的原则 1）同一位置； 2）同一高度； 3）同一角度。 null仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/01/24 拍仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/04/24 拍nullnullnull查找一份资料, 需费一番工夫null轻松查阅资料, 工作效率高null 六、3U MEMO法 1.什么是3U MEMO法 利用表单将现场的问题点按照不合理（Unreasonableness)、不均匀 （Unevenness）、浪费和无效（Uselessness）这三种类别详细记录备案 的一种方法。 2.填写3U MEMO的目的 1）使改善问题的方向性更明确； 2）备忘有利于追踪改善。 3.3U MEMO参考表单（见下页）nullnullnullnull 七、日本工厂常用的“六不改善法” 1、不让等 2、不让碰 3、不让动 4、不让想 5、不让找 6、不让写null 现场模拟案例： 如何开展白手套检查法？ 不是因为有些事情难以做到，我 们才失去了斗志，而是因为我们失去 了斗志，那些事情难以做到。 不是因为有些事情难以做到，我 们才失去了斗志，而是因为我们失去 了斗志，那些事情难以做到。 ——张瑞敏null 第五部分 6S推进组织及步骤null 一、推进的组织结构 最高责任者：李董事长委员长：雷部长文员/秘书委 员 刘 某 部长委 员 张 某 科长委 员 武 某 科长委 员 曾 某 科长委 员 蓝 某 部长委 员 阳 某 部长委 员 郑 某 部长null 二、制度章程 1.有“章”可依 2.有“章”必依 3.执“章”必严 4.违“章”必究 null 三、推进小组工作职责 1.开展宣传造势 2.起草并制定有关6S文件 3.设定6S推进目标 4.制定推进计划及推进活动方法 5.建立6S检查及奖惩 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 6.6S教育训练 7.6S活动的展开 8.组织6S稽核，问题预防与跟踪 9.组织6S知识竞赛活动null 四、推进小组人员素质要求 1.有主见并充满工作激情 2.责任心强且办事原则性强 3.有影响力和号召力 4.以企业利益为第一心态null 五、6S推进的基本步骤 1.获得最高层承诺和做好准备 2.成立6S推进委员会，选定活动场所 3.6S推进策划 4.宣传造势，教育培训 5.局部推行6S 6.全面推行6S 7.评审 8.问题改善和跟踪null 六、6S推进组织的八大要决 1.领导挂帅 2.培养6S大气候 3.全员参与其乐无穷 4.彻底理解6S 5.立竿见影的方法 6.领导巡视现场 7.上下一心，彻底推进 8.以6S为改善桥梁 七、6S推进计划的策划 七、6S推进计划的策划 6S推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。null 第六部分 6S巡查与检讨 null 员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。 —前HP总裁 卡莉 null 一、6S巡查标准的制定 1.6S巡查标准制定的依据 2.6S巡查标准内容 推荐巡查100条的标准，各单位可参考 这100条制定已的巡查标准。 null二、6S巡查小组的建立及要求 1.小组的建立 由主导各6S区域负责人抽出一名参加而组成 2.6S巡查小组成员的要 1）巡查人员要认真负责，有责任心； 　 2）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开； 　 3）巡查完毕要做书面 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，此报告必须呈6S最高责任 者批阅,最后公布于众。三、6S巡查的展开三、6S巡查的展开 1.首次会议 2.巡查进行 3.末次会议null 四、巡查结果公开透明化 巡查结果公布 1）实景拍照 2）数字图表 3）现场评比法 4）巡查打分赋值法null 五、问题改善与追踪 1.问题改善 1）5W1H法 2）PDCA法 2.问题追踪 1）以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己 进行纠正和预防措施的依据； 2）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。null 六、6S与绩效管理的联系 1.将6S列入 绩效考核 绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载华为绩效考核体系文件下载华为绩效考核体系文件下载 项目 2.6S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去 3.将6S的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾 4.将6S的巡查结果作为个人晋升的依据之一 null 七、如何提升团队的执行力 1.强化员工的问题意识； 2.培养员工的改善意识； 3.认真培植员工的服从意识； 4.要求干部要以身作则； 5.加强对员工责任意识及敬业精神的培训； 6.抓住典型事例开展广泛教育； 7.在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设。 null 第七部分 中国式6S管理问与答null一、中国式6S管理与日式5S管理的不同点 不同点： 1）文化的不同； 2）管理水平的不同； null 6S管理问与答！ nullnullnull