13套组织行为学讲义

null第一章 组织行为学入门第一章 组织行为学入门第一节 组织行为学的形成与发展第一节 组织行为学的形成与发展一、形成阶段 - 从科学管理到人际关系学 二、发展阶段 - 从人际关系学到组织人本主义 三、成熟阶段 - 心理学、管理学等学科的最新应用成果 “以人为本, 以环境为依托, 以组织为形式, 重构使人的潜力得到最充分发挥的管理体系”. 第二节 基本概念第二节 基本概念一、组织和组织行为学 二、组织行为学的目标 三、人与组织的关系 组织行为学的研究重点组织行为学的研究重点组织管理中具体的社会、心理现象以及个体、群体、领导、组织的具体心理活动的规律性。 第二节 基本概念第二节 基本概念一、组织和组织行为学 二、组织行为学的目标 三、人与组织的关系 一、组织和组织行为一、组织和组织行为1 组织及其特点 组织 ---- 是指两个或两个以上的人，通过有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的协作所组成的为达到共同目标的正式结构或过程。 组织的特点 组织由个人和群体組成 组织适应于目标的需要 组织通过专业分工和协作来实现目标2 组织的有效性2 组织的有效性组织有效性的构成 利润 增长 资源获得 适应性 创新性 生产率 满意度 (顾客/员工) 管理者的能力结构 - 管理技能 (Katz) 管理者的能力结构 - 管理技能 (Katz) 技术技能(Technical Skill) 人际技能(Human Skill) 概念技能(Conceptual Skill) null人际技能在管理中的应用人际技能在管理中的应用管理者的角色(Mintzberg)管理者的角色(Mintzberg) 人际的角色 信息的角色 决策的角色二、组织行为学的目标二、组织行为学的目标 解释 预测 控制 三、人与组织的关系 三、人与组织的关系 人是组织发展的目的 组织是人生价值实现的地方第三节 组织行为学的研究 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 第三节 组织行为学的研究方法观察法 – 个案研究 实证研究法 现场实验 实验室实验 现场调查 心理测验法 相关法第四节 组织行为学的应用 – 行为与态度管理第四节 组织行为学的应用 – 行为与态度管理行为 — 生产率、缺勤率、流动率 态度 — 工作满意度 第五节 组织行为学面临的挑战和机遇第五节 组织行为学面临的挑战和机遇一、改善质量与生产率 二、改善人际技能 三、管理劳动力多元化 四、回应全球化与多样化 五、鼓励创新与变革 六、员工忠诚性的减弱 七、组织面临的道德困境 第二章 跨文化的组织行为学第二章 跨文化的组织行为学 一. 国际化(全球化) 跨国公司(Multinational Corporation) IBM、Coca-cola、Shell、Toyota 区域性合作协定 EU 、NAFTA、APEC 二. 跨文化研究 二. 跨文化研究 1. 克拉克洪-斯托特柏克构架(Kluckhohn- Strodtbeck) - 这一构架确定了6项基本的文化纬度: 与环境的关系(Relationship to the Environment) 时间取向 (Time Orientation) 人的本质 (National of People) 活动取向 (Activity Orientation) 责任中心 (Focus of Responsibility) 空间概念 (Concepts of Space) 2. 霍夫斯塔德(Hofstede)的构架2. 霍夫斯塔德(Hofstede)的构架美国管理协会的管理心理学家Geert Hofstede 1980年发表《动机、领导和组织:美国的理论可以在国外应用吗?》- 有关管理心理学的跨文化研究的重要论文. 提出确定民族文化特征的四个维度: 权力距离 (Power Distance) 不确定性规避 (Uncertainty Avoidance) 个人主义- 集体主义(Individualism-Collectivism) 男性主义- 女性主义(Masculinity-Feminine Dimension)3. Z理论 – 日本与美国人力资源管理的比较3. Z理论 – 日本与美国人力资源管理的比较 日裔美国人威廉•大内写了一本书, 名叫《Z理论: 美国企业界怎样迎接日本的挑战. 描述了美国型和日本型组织不同的特点, 并把西方组织称为A型, 日本组织称为J型. 美国企业界要提高效率以迎接日本的挑战, 在于将J型组织按照美国的方式修改, 以适合美国国情. 经过改造的理想的美国企业组织叫做Z组织. 比较研究的7个维度: 雇佣 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、决策制度、责任制、控制机智、考评与提升制度、员工职业发展、对员工的关心.4. 7P模型与CMC模式 5. 跨文化管理跨文化管理的含义: 就是善于把当地文化理念融合与经营管理之中, 在企业跨国、跨地区经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更加符合本土化.4. 7P模型与CMC模式 5. 跨文化管理第三章 个体心理与管理第三章 个体心理与管理一. 个体差异与管理(一) 个性的一般论述 (一) 个性的一般论述 1. 个性的一般概念: 个性是区分个体的心理特点的总和. (1) 个性和人格 (Personality) 人格定义多样, 但大多具备以下3个特点: 完整性、稳定性(惯常性)、独特性 人格和个性基本相同, 有细微差别: 个性是对共性而言, 更强调独特性. (2) 能力 从事各种活动所必需的, 并直接影响活动效率的个性心理特征. null1. 个性的一般概念 (二) (2) 性格和气质 性格(Character): 个人对客观事物的稳定的态度和习惯化了的行为方式. 常被看作是人格的某一特定方面, 与情绪、情感和意志相联系 某种程度上以道德观点来评价, 有好坏之分 气质(Temperament):个人心理活动的动力特点的总和 (更多指”脾气”). 与通常所说气质不同, 指人格中那些与先天的神经生理特点有关的特征, 与遗传有关, 依赖于人的身体素质和神经类型. 不能用道德标准评价气质类型的好坏.2. 个性的心理结构2. 个性的心理结构- 多层次、多水平的系统 个性倾向性 主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等, 这些是人进行活动的基本动力, 是个性结构中最活跃的因素. 个性心理特征 主要包括性格、气质、能力.(二) 个体差异与管理(二) 个体差异与管理1. 个性与管理2.能力差异与管理2.能力差异与管理能力类型与职业的匹配 能力水平与职业层次的对应 发挥优势能力的作用(三) 个体差异的判定方法：心理测验(三) 个体差异的判定方法：心理测验心理测验的基本要求 信度、效度、常模和标准化 心理测验的操作方式 个别方式与团体方式 纸笔测验和操作测验 自陈量表式和投射式 情境测试和行为模拟 心理测验的应用价值null二 . 知觉与态度(一) 知觉  知觉的特征和影响因素 知觉是对感觉印象进行选择、组织和解释的心理过程。 影响这一过程的因素来自3个方面：知觉者 知觉对象 情境 二. 态度二. 态度1. 态度的三种成分: 认知、情感和行为, 情感成分是最为关键的. 2. 情绪: 情绪(emotion): 是个体对某个事物的感受. (1) 情绪的类型(1) 情绪的类型正性的基本情绪 爱/感情 愉快/欢乐 惊讶负性的基本情绪 恐惧 悲伤 生气 讨厌 羞耻 情绪连续体: 愉快 惊讶 恐惧 悲伤 愤怒 厌恶情绪劳动力(Emotional Labor)(2)情绪智力 (EI)(2)情绪智力 (EI)定义: 察觉自己和他人的感受、进行自我表现激励、有效地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力. (Daniel Goleman, 戈尔曼) 加德纳提出”多元智力” EQ与IQ: IQ相对固定、不随时间变化,; EQ是一种状态, 随着时间推移而改变, 并能获得发展.3. 工作满意度3. 工作满意度(1) 影响工作满意度的因素: *工作本身：多样化、自主性、中等程度的挑战性 *奖酬：分配制度、晋升制度能夠满足需求 *工作环境：条件、时间、装备 *工作群体：友好与合作 *个性与工作的匹配 不仅被视为一种个体现象, 而且被作为群体或组织的特征, 作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标.满意度 = 对工作的期望 – 实际工作状况(2) 工作满意度与工作绩效:(2) 工作满意度与工作绩效:满意度与生产率： 个体水平：相关？ 群体或组织水平：正相关！ 满意度与缺勤率： 负相关！ 满意度与流动率： 负相关！ (3) 工作满意度测量与调查:(3) 工作满意度测量与调查:调查目的 诊断组织中潜在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 找出缺勤与离职的原因 评估组织变革对员工的影响 促进管理层和员工的交流 调查方法 工作描述指数 明尼苏达满意度调查 需求满意度调查 第四章 职业生涯管理职业生涯的重要性： 对个人的意义：认识到自身的兴趣、价值、优势和不足 获得组织內部有关工作机会的信息 确定职业发展目标 制定行动计划，实现职业发展目标 对组织的重要性： 出现职业空缺时沒有合适的人选 员工忠诚度下降 培训、开发缺乏针对性 第四章 职业生涯管理相关概念相关概念易变性职业生涯(Protean Career) 指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。 心理契約(Psychological Contract) 雇主与雇员对双方的期望值 心理成就感(Psychological Success) 由于达到了人生目标而帶來的自豪感和成就感 不看重地位，希望工作富有灵活性，从工作中获得乐趣 传统职业生涯与易变性职业生涯的比较传统职业生涯与易变性职业生涯的比较 第五章 激励理论及应用 第五章 激励理论及应用什么是激励？什么是激励？组织的吸引力 内在动力的激发动机激发的心理过程模式图null自我实现 尊重 从属与爱安全需要生理需要 保健因素 激励因素 成长需要 关系需要 生存需要 成就需要 权力需要 情谊需要高层次低层次几种需要理论的比较需求层次ERG双因素三重需要过程型激励理论过程型激励理论 激励的心理过程和行为指向是什么？ 期望理论、目标设置理论、公平理论佛隆(V.H.Vroom)的期望理论佛隆(V.H.Vroom)的期望理论工具性或手段性：个人所预期的成果(或目标)有两个层次，一级结果是最初目标，是达到二级结果的工具或手段，二级结果才是最终目标。工具性或手段性，标志着个人对一级和二级结果之间内在联系的主观感受. 目标设置理论 (E.A.Locke)目标设置理论 (E.A.Locke)洛克提出了3个基本观点，说明目标与绩效的关系： 具体的目标比没有目标或笼统的“尽你最大努力”的目标能带来更高的绩效； 困难的目标一旦被接受，能带来更高的个体绩效； 绩效反馈会带来更高的绩效。 目标管理(Management by Objectives, MBO)目标管理(Management by Objectives, MBO)由美国管理心理学家德鲁克 (P.E. Drucker)提出的管理激励技术。 目标管理计划包含4个要素： 目标细分 (目标的可操作性) 参与制定 明确时间期限 绩效反馈亚当斯(J.S.Adams)的公平理论亚当斯(J.S.Adams)的公平理论公平理论的一般概念： (O / I) A = (O / I) B，感到公平 (O / I) A > (O / I) B，感到不公平 (O / I) A < (O / I) B, 感到不公平 O (Outcome)表示产出， I (Input)表示投入。 不公平后果的消除改变自己的投入，改变自己的产出； 对自己的投入和产出进行心理曲解； 对他人的投入和产出进行心理曲解； 改变参照对象； 离开现在的工作场所。改造型激励理论改造型激励理论如何引导人的行为 挫折理论、強化理论强化理论模式图强化理论模式图管理者与员工确定目标员工达到目标了吗?管理者沉默或责备员工管理者赞扬员工前提 (行动之前)员工任务行为结果 (行为的后果)视结果而强化否是強化理论 (斯金纳，B.F.Skinner)通常有4种強化策略在管理中被运用： 奖励、回避、消退、惩罚激励的应用 — 理论与方法的联系激励的应用 — 理论与方法的联系目标设置理论与目标管理理论 强化理论与行为纠正 双因素理论等与员工参与 期望理论与浮动工资 公平理论等与技能工资第六章 群体行为的基本规律第六章 群体行为的基本规律构成一个群体需要具备如下条件: 各成员相互依赖、相互影响; 各成员之间有共同的目标与利益; 满足各成员的归属感; 群体成员间有感情交流.群体组成要素 (霍曼斯, Homans)一、个人与群体的关系：一、个人与群体的关系：1 人的社会性 2 群体对个人的意义 需要的满足 (如安全的需要、认同的需要、尊重的需要、情感的需要、权力的需要、实现目标的需要).二、群体的分类： 1 正式群体与非正式群体 2 封闭型群体与开放型群体 (适合不同类型的任务)正式群体：由组织结构确定的、职位分配很明确的群体。正式群体：由组织结构确定的、职位分配很明确的群体。 在正式群体中，个人的行为由组织目标规定，并指向组织目标。表现为命令型、任务型。非正式群体：个体为满足社会交往需要而在工作环境中自然形成。正功能：延续维护、满足需要、信息沟通、情绪宣泄； 负功能：阻碍变革、谣传、从众、角色冲突。 表现为利益型、友谊型，应特别注意非正式群体中的领导者。三、群体心理现象：三、群体心理现象： 1 群体压力与从众行为 群体成员企求自己的行为跟从群体的倾向。 原因：群体压力、个人责任感丧失、个性特点、群体特点、情景、文化 与管理的关系：从众行为既有积极作用，又有消极作用。 2 社会惰化： 指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。 原因：群体成员认知的主观性；群体责任扩散。 对管理者的启示：必须提供衡量个人努力程度的手段。 3 社会助长与社会抑制： 社会助长：有人在场或与别人一起工作，效率更高(简单任务)； 社会抑制：有人在场或与别人一起工作，效率大大降低(复杂任务)。 对管理者的意义：根据任务的复杂程度和个人的熟练程度安排集体或个体活动, 如员工培训。 4 其它：逆反心理、模仿等四、影响群体行为和绩效的因素：四、影响群体行为和绩效的因素：1 群体规模 2 群体构成 3 角色 4 地位 5 群体 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 6 领导 7 环境 8 群体凝聚力角色角色角色知觉：人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉。 角色期望：他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。心理契約(角色期望)涵义：员工与组织对彼此权利义务关系的角色期待。(没有正式写明，但广泛存在) 分类：交易性契约与关系性契约 保持心理契约的重要性：毁约会导致强烈的情绪反应和被背叛的感觉。 如何获得良好的心理契约： HRM：真实的工作信息、对培训的重新评估、加强与员工的对话。角色冲突：当个体面临多种角色期待时产生。 (津巴多的模拟监狱实验)null群体成员对群体目标的认同程度 群体成员之间的吸引力（情感投入程度） 群体对成员的吸引力（需求满足程度） 凝聚力群体凝聚力的内涵：凝聚力与群体绩效呈正相关吗？凝聚力绩 效（+）（-）积极诱导消极诱导第七章 工作团队第七章 工作团队团队：是一种特殊类型的群体，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，最大限度发挥每个人的能力和潜能。 一、团队与群体的比较二. 哪些领域适合建立团队二. 哪些领域适合建立团队需要多种技能、经验来完成的工作任务 需要快速反应以适应复杂多变的环境 需要以民主方式进行管理、激励三. 如何塑造高绩效的团队 团队 (TEAM) T 赢得信任：培养相互信任 E 做出成果： A 主观的努力：对共同目标的承诺，建立具体的目标、建立适当的绩效评估和奖酬体系，团队成员培训 M 有效的管理9种团队角色9种团队角色在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色： 创造者– 革新者 探索者– 倡导者 评价者– 开发者 推动者– 组织者 总结者– 生产者 控制者– 核查者 支持者– 维护者 汇报者– 建议者 联络者第八章 沟通第八章 沟通一、沟通的现状与沟通的需求 现状：群体绩效的最大障碍是沟通 因沟通不够或沟通无效引起了无数误解甚至伤害。 需求：组织如何进行快速、高效的沟通？ 内部沟通和外部沟通 对沟通理解的误区：沟通是一件容易的事/我告诉他了，所以我已跟他沟通过了/只有当我想要沟通时，才会有沟通二. 沟通的障碍二. 沟通的障碍1 文化障碍 2 知识障碍 3 心理障碍 4 技能障碍 5 物理障碍 6 过滤：发送者有意操纵信息(如新闻、报纸)2. 沟通的功能：控制、激励、表达情绪、提供信息三. 沟通的类型与功能1. 沟通的类型：正式沟通 非正式沟通口头沟通 书面沟通语言沟通 非语言沟通四. 如何提高沟通的技能？四. 如何提高沟通的技能？1. 积极倾听 2. 运用反馈 3. 使用简单的语言 4. 控制情绪 5. 注意体态语言 6. 适当运用非正式沟通方式第九章 冲突第九章 冲突一、冲突的定义： 冲突是一个过程，起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或即将产生消极影响。组织中冲突的层面群体之间群体内部个体之间个体内部二、冲突的过程二、冲突的过程三、冲突观念的变迁三、冲突观念的变迁1. 传统的观点(冲突有害论)： 冲突是有害的 必须避免 2. 人际关系的观点(冲突接纳论)： 冲突不可避免 冲突有利有害 3. 相互作用的观点(冲突交互论)： 区分：功能正常的冲突与功能失调的冲突 冲突好坏取决于类型的不同 功能正常的沖突： 功能正常的沖突： 冲突的结果：支持群体目标、提高群体工作绩效、提高决策质量、激发创新的一种激励手段。 冲突的特点： 双方对实现的共同目标都十分关心。 彼此愿意接受对方的观点 大家以争论为中心 沟通不断增加 如何引导激发功能正常的冲突？ 建立制度：如奖励制度、竞争机制、对持不同疑义者进行奖励 采取民主的领导方式：如分权、沟通、建立团队。 一般技巧： 利用模棱两可或具有威胁性的信息 引进外人 新建构组织，提高相互依赖性 任命一名批评家 功能失调的冲突:功能失调的冲突:冲突的结果： 降低工作绩效、阻碍群体目标的实现、群体凝聚力下降、成员之间明争暗斗。 冲突的特点： 双方对赢得自己观点的胜利十分关心。 不愿听对方的意见和观点。 由问题的争论转为人身攻击。 沟通减少一致完全停止。 如何解决功能失调的冲突？ 沟通加谈判 (坦率真诚、强调共同目标、折衷) 回避 找第三方调解(调停人、仲裁人、和解人、谈判顾问) 运用权力 人员调动四、群体间的冲突四、群体间的冲突产生原因： 工作协调： 工作流程的相互依赖 工作模糊：工作职责缺乏明确的规定 工作方向的差异 组织的奖励制度： 资源的相互依赖及有限性 矛盾的奖励制度 竞争作为一种激励制度第十章 群体决策第十章 群体决策一、个人决策与群体决策 个人决策： 快速、职责清晰、价值观一致 群体决策： 丰富的信息与知识、多样化的观点、高认可度(态度–积极；缺勤–减少；生产率- 提高) 取决于问题本身的性质二、群体决策的副产品二、群体决策的副产品1.群体思维(小团体意识,groupthink): 美国心理学家Janis根据美国政府由于群体决策不当而造成几次严重错误事件的发生而提出来的。 在一个高凝聚力的团体内部,人们在决策及思考问题时,由于过分追求群体的一致, 而导致群体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式. 前提条件：群体凝聚力、领导者行为、群体与外界隔离 后果:群体思维使个体的心智效率、对事实的认识、道德判断发生了腐化,导致信息不充分、选择偏见、观点有限、风险性.2.群体转移(群体极化,Groupshift):定义: 群体在进行决策时，群体成员的观点往往朝着更极端的方向转移(责任的分散化 - 激进/保守)。 三、群体决策方法三、群体决策方法头脑风暴 (Brainstorming) 主要是产生观念，6-12人圆桌会议，畅所欲言 注意：各种意见越多越好；不要否定任何别人提出的意见；在前面意见基础上产生新思路。 名义群体法 (nominal group technique) 先个体决策，再解释各自观点、评论、排序 德尔菲法 (专家评估法, Delphi method) 电子会议法第四部分 群体中领导的心理与行为第四部分 群体中领导的心理与行为第十一章 领导和领导理论第十一章 领导和领导理论有效领导的标准： 领导者的业绩主要体现在如何有效地影响被领导者实现组织目标. 德才兼备— 德：公正公平. 才：体现为能力，更多的是影响下属的能力.什么是领导? 领导是一种影响力, 是管理的一项职能; 领导是执行某些职能的人. Hollander(1985)认为领导是对群体行为与信念施加较大影响的人, 能够带领群体成员朝着既定目标前进.一. 领导:二、领导与管理的关系二、领导与管理的关系三种学说: 古典管理时期: 法约尔: 领导主要面临企业6大类活动 – 领导覆盖的范围广, 层次高. 孔茨: 领导是管理的一项职能. 科特总结成功经理人, 提出领导与管理并行, 应相互协调配合. 一个实际领导者一般扮演两个角色: 级别越高, 领导比重越大; 级别越低, 管理比重越大.三. 管理领域中的人性观三. 管理领域中的人性观1. 人性假设的X理论、Y理论、超Y理论: 麦格雷戈(1957)提出了X理论和Y理论. Morse和Lorsch提出了超Y理论. 2. 人性的另一种假设 – 经济人、自我实现人、复杂人 (schein) 管理领域中人性观的演变 ———————————————————————————— 　　人性假设　　　　 管理理论　　　 管理策略 ———————————————————————————— 　 　“经济人”　　　　科学管理理论　　　 任务管理 　 “社会人”　　　　人际关系理论　　　 参与管理 　 “自我实现人”　　Ｙ理论　　　　　　 民主管理 “复杂人”　　　　 超Ｙ理论　　　　 权变管理 ————————————————————————————四、西方领导理论四、西方领导理论1. 领导特质理论(品质论、性格理论) (Trait Theories of Leadership) 领导是天生造就的？ 观点：个人的素质等特征是区别成功与不成功领导者的标志. 内容：进取心; 领导欲望; 正直和诚实; 自信; 智慧; 与工作有关的高技能. 领导者群体的素质结构: 横向素质结构 – 知识结构、能力结构、年龄结构; 纵向素质结构 – 高、中、基层管理者需具备3种技能.2. 领导行为理论(Behavioral Theories of Leadership)2. 领导行为理论(Behavioral Theories of Leadership)特点：从领导者的风格和领导者应起的作用着手，研究领导者的领导方式、领导作风。 领导方式: 以人为中心和以任务为中心; 领导作风: 以集权为中心 – 高效率, 人际关系紧张; 以民主为中心 – 低效率, 人际关系宽松. (1)领导行为四分图： 俄亥俄州立大学的研究结论 (1945): 二元理论 – 关心人(关怀维度)和关心组织(结构维度) 密执安大学研究结论(1956)： 生产导向：以工作为中心 员工导向：以员工为中心 (优于前者)(K. Lewin)(1)领导四分图:(1)领导四分图:关心人高高关心工作中间型(2)管理方格图 (managerial grid)： 布莱克和莫顿(R. Blake & J. Mouton, 1964)提出. 结论：在领导四分图的基础上扩展成81种领导风格.3. 领导权变理论3. 领导权变理论观点：不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。即在一定的”领导情景”下,无论以工作为中心, 还是以人为中心, 是集权式领导, 还是民主式领导, 均有可能取得好的效果. 领导有效性(领导效率) = f1 (领导者、被领导者、环境) (1)费德勒权变模型 (The Fiedler Contingency Model) 费德勒提出第一个综合的权变模型, 他认为对领导行为是否有效的判断从三个方面进行: 确定领导风格(用LPC问卷评估) 领导者存在两种基本风格: “关系取向型”和”任务取向型”. 确定领导情境 (3个情境因素) 领导与被领导者的关系; 任务结构; 领导者的职权. 领导风格与情境的匹配 (8种领导情境) 费德勒权变模型费德勒权变模型关系取向任务取向有利不利中等工作绩效情境高低情境组合领导者与被领导者关系任务结构职位权力(2)领导生命周期理论(或情境领导理论)(2)领导生命周期理论(或情境领导理论)赫塞和布兰查德(P. Hersey & K. Blanchard)开发的领导模型. 下属的成熟度作为权变的变量, 即认为下属的成熟度是选择领导风格的依赖条件. 成熟度包括2个内容: 工作成熟度(能力) – 指下属的知识和技能; 心理成熟度 – 工作的意愿和动机. 2个领导风格维度 – 任务取向和关系取向, 划分成4个类型: 高任务–低关系的命令式; 高任务–高关系的推销式; 低任务–高关系的参与式; 低任务–低关系的授权式. 第12章 权力与政治行为第12章 权力与政治行为一、领导与权力的对比： 权力：一个人影响另一个人的能力。 包含：(1)权力是潜在的；(2)依赖关系 领导与权力的对比： 领导者将权力作为实现群体目标的手段，权力是促使他们达到目标的手段。 目标的兼容性 领导：共同目标 – 权力：依赖性 不同的影响方面 领导：侧重于向下属施加影响 – 权力：对下中上均有影响。 不同的侧重点 领导：强调领导方式 – 权力：政治行为/权术二、权力的基础二、权力的基础强制性权力(Coercive Power) 奖酬性权力(Reward Power) 法定性权力(Legitimate Power) 专家性权力(Expert Power) 参照性权力(Reference Power)三、依賴与同盟：依赖：由权力的重要性、稀缺性、资源的可替代性决定的。 联盟：在群体中增加个人权力的有效性。 组织中的联盟往往追求更大的规模 联盟与组织资源的充足程度和依赖性相关 联盟与群体任务的常规性相关null四、组织中的政治行为：权力与权术的应用 政治行为： 不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。 可以理解组织中的许多非理性行为。 出现政治行为的原因： 个人因素 组织内部环境或组织文化第13章 组织工作概述第13章 组织工作概述一. 组织 组织: 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的动态系统 与外部环境相联系 组织理论： 广义：组织运行的全部问题 狭义：组织结构设计组织研究的三个层面:超组织层面：讨论组织与环境的关系 组织层面 个体层面 null一.组织工作的基本过程:组织 名词 – 存在密切联系的群体; 动词– 建立具有超越个人能力和效率的协作系统的过程.总目标分解分目标总任务分解分任务确定组织部 门职 位确定责、权、利明确各部门、各职位之间相互协作配合关系, 使之结合成有机整体二. 组织工作的基本原则二. 组织工作的基本原则目标统一的原则 分工协作原则 有效跨度原则 管理跨度(spam): 管理人员直接指挥的下级人数. 有效跨度一般4-8人为宜, 基层不超过15人. 责权一致原则 统一指挥原则 稳定性与适应性相结合原则 集权与分权相结合原则 授权是针对某一具体事物或任务权力下放; 具暂时性; 权力下放, 但责任未下放. 分权: 制度化授权; 长期且稳定; 权力、责任同时下放. 精干、高效原则 均衡性原则第14章 组织结构第14章 组织结构一、组织结构设计的基本问题:结构性维度 - 描述组织的内部特征，为衡量和比较组织提供基础. 正规化：组织中书面文件的数量(组织规章制度) 专门化：组织中工作任务分解的细化程度 部门化：相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度(工作流程、产出、技能、规范) 权力层级：管理层次与管理幅度 集权化：有权作出决策的层级 指挥链：组织中个人或群体接受谁的指挥、向谁汇报 复杂化(子系统的数量)、 职业化(雇员接受培训和正规教育的程度)、 人员结构(各类人员的比例)1.管理跨度和管理层次的划分:1.管理跨度和管理层次的划分:(1)管理跨度: 管理人员直接管理指挥的人数. (2)管理跨度的作用 决定管理层次的划分; 直接影响管理成本; 管理跨度对管理工作量的影响. (3)管理跨度的确定: 管理者能力、被管理者能力、工作性质、授权程度、计划的完善程度、沟通. 要综合考虑上述因素.2.部门的划分:2.部门的划分:目前最基本的部门划分方法: 根据人数划分 根据时间划分 根据职能划分部门 正式部门都有的职能部门: 人事部、财务部等 (专业化分工) 根据产品划分部门 根据顾客划分部门 按地区设立部门 (省、地、县、市) 根据仪器设备划分部门 根据产品生产过程/流程划分 3.职权的划分:3.职权的划分:组织常用的职权,分三类: 直线职权:直线人员或部门主管所拥有的决策权、指挥权、赏罚权等权利. 参谋职权:参谋人员拥有的提出建议、提供咨询等权利. 职能职权:职能部门管理人员在其职能范围内行使的部分直线职权. 如财务处处长(职能人员、内部直线职权、参谋职权). 二. 一般组织结构的设计二. 一般组织结构的设计1.简单结构： 一种扁平式组织结构形式，通常仅有2-3层垂直层次。优点在于它的简单，但适用于小型组织。 2.官僚结构(The Bureaucracy)：标准化 优势在于高效地进行标准化活动操作；节约成本 缺点：部门化导致了部门间的冲突；保守僵化 3.矩阵结构(Matrix Structure): 是职能部门化和产品部门化的融合，突破了控制统一性的框框。 优势在于在组织活动较为复杂又相互依存时，有助于活动的协调；有利于高效配置专家 不足在于带来混乱，增生争权夺利的倾向，不安全感和压力增加。 三. 组织结构的关联性维度 - 权变因素三. 组织结构的关联性维度 - 权变因素环境：组织内外部环境(稳定性与复杂性) 战略：组织结构是管理者用来达到组织目标的手段 规模：组织中人数的维度 技术：把组织投入转化为产出的手段 文化： 生命周期：创业期、成长期、规范期、精心期 §决定组织结构不同的因素四. 组织设计四. 组织设计1.组织设计的基本内容： 组织结构设计 运行制度设计 2.组织设计的两种情况： 新建组织的结构设计 现有组织的结构设计 3.组织设计的程序：8个步骤 确定组织设计的基本依据(战略、环境等-参数) 职能分析和职能设计(基本职能-关键职能-职能分解) 设计组织结构的框架(层次、部门、岗位及职责) 联系方式的设计(纵层- 横向的协调与控制) 管理规范的设计(工作程序、标准、方法) 人员的配备和培训体系的设计(数量-质量) 各类运行制度 反馈和修正(动态)五. 组织结构对员工行为的影响五. 组织结构对员工行为的影响工作专门化与员工生产率、工作满意度 管理幅度与员工绩效、工作满意度 集权程度与员工参与度、工作满意度 组织规模与员工行为第15章 技术与工作设计第15章 技术与工作设计一、工作场所的技术： 全面质量管理(TQM)与持续改进过程(CIP) 再造工程 弹性制造系统 员工过时 二、工作设计： 任务特性理论 工作的重新设计 第16章 组织文化第16章 组织文化一、什么是组织文化 组织在长期的实践过程中形成并为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观念与行为规范。 主文化与亚文化 强文化与弱文化 组织文化与正规化二、组织文化的功能正功能：目标导向/团结凝聚/激励振奋/约束教育/适应辐射 负功能：对变革的影响/对个性的影响/对组织兼并、收购的影响 三、组织文化的类型三、组织文化的类型学院型(如P&G，Microsoft，Coke-cola) – 注重创新和成长 俱乐部型(如Bell, Delta Airline) – 注重资力、经验、忠诚 棒球队型(如Anderson Margen) – 对出色的员工给以巨额奖酬与较大的自由度 依赖型(如IBM) – 着眼于生存，比较稳定和保守四、组织文化的创建与维系组织的创始人 甄选过程 高层管理人员的身体力行 社会化null五、组织文化的传播 故事、仪式、物质象征、语言 六、组织文化与多元化的矛盾 张扬个性，不同个性给组织带来的激荡和挑战第17章 组织变革与发展第17章 组织变革与发展一. 组织变革的动力1 变革的动力 人力资源的变化 技术的变革 经济周期的冲击 竞争的扩大 社会的变迁 世界政治格局的变动 2 变革的推动者 管理者和非管理者 组织内的员工和组织外的顾问二. 组织变革的阻力 – 公开的、及时的阻力与 隐蔽的、滞后的阻力二. 组织变革的阻力 – 公开的、及时的阻力与 隐蔽的、滞后的阻力1. 來自个体的阻力 个体抵制选择性信息加工对未知的恐惧经济因素安 全习 惯个体抵制变革的原因null2. 来自组织的阻力组织抵制对已有分配资源的威胁对已有权利的威胁对专业知识的威胁结构惯性有限的变革点群体惯性组织抵制变革的原因阻力的克服： 教育和沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵和收买、强制三. 如何推动组织变革 - “平静水面”与“白色激流”三. 如何推动组织变革 - “平静水面”与“白色激流”1. 变革的内容： 结构变革 权力关系、协调关系、工作的再设计 技术变革 工作过程 、工作方法、所用设备 物理环境变革 工作场所变革、工作场所布局 人员、技能、期望、观念、行为 null3.当代变革的主题 - 激发组织创新 创新与变革 创新源 有机式组织结构、长任期、充足的资源、良好的沟通、鼓励尝试的文化 2. 变革的方法 勒温的三步模型： 解冻---- 变革 ---- 重新冻结 活动研究： 诊断、分析、反馈、行动、评价