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勘察设计企业组织管理与人力资源管理 勘察设计企业管理研讨 2 勘察设计企业管理研讨 勘察设计行业管理现状  近几年来,设计行业业务比较稳定,竞争也还是比较良性的,普遍经营状况比较好。 虽然加入WTO对设计行业有些影响,但相比其他行业,工程设计行业目前的影响还是 相对有限。  设计行业的工作相对分工比较清楚,基本都有比较清晰的业务流程,管理比较规范。  设计院的人员素质比较高(大多数工程专业的优秀毕业生被设计院吸引走),自律比 其他行业也强。  设计行业的平均收入在国内各个行业中是比较高的,设计行业的人员流动比...

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勘察设计企业管理研讨 2 勘察设计企业管理研讨 勘察设计行业管理现状  近几年来,设计行业业务比较稳定,竞争也还是比较良性的,普遍经营状况比较好。 虽然加入WTO对设计行业有些影响,但相比其他行业,工程设计行业目前的影响还是 相对有限。  设计行业的工作相对分工比较清楚,基本都有比较清晰的业务流程,管理比较 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。  设计院的人员素质比较高(大多数工程专业的优秀毕业生被设计院吸引走),自律比 其他行业也强。  设计行业的平均收入在国内各个行业中是比较高的,设计行业的人员流动比例并不是 太高,人均工作年限都比较长。 大家关心哪些问题? 3 勘察设计企业管理研讨  勘察设计企业的组织管理  勘察设计企业的人力资源管理 4 勘察设计企业管理研讨 是否存在最优的组织模式? 组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是,我们常常陷入一个误区,就是希 望通过设计最好的组织模式来解决所有问题。 不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境 、领导水平和内部核心能力 的变化而经过几年就需要改 变 存在选择组织模式的标 准 选择组织模式基于组织 所期望的行为模式,而 这些行为则基于企业既 定的企业战略方向、核 心能力培育、生产效率 、员工的期望和客户需 求 5 勘察设计企业管理研讨 设计院常见的一般性组织问题  组织机构的建设不能快速响应业务发展和服务客户的需要  部门设臵臃肿,管理费用居高不下,组织效率不高  组织内部门岗位功能界定不明确,责权不对称  重视业务流程建设,忽视管理流程建设,管理系统性不强  重生产轻质量、重生产轻研发的现象普遍存在,缺乏高效的质量管理体 系和技术管理体系  对于大型设计院,多采用“二级管理”和“经济承包”模式,可能存在 财务管理和人力资源管理漏洞,易造成内部不公平现象 6 勘察设计企业管理研讨 个性问题一:对于某些设计院,从长远发展、设计行业的竞争环 境以及院的现实状况分析,应该采用综合所还是专业所的模式? XX设计院 职 能 部 门 一 所 二 所 … … 六 所 XX设计院 职 能 部 门 建 筑 一 所 建 筑 二 所 建 筑 三 所 水 暖 电 所 市 政 设 计 所 工 业 与 环 保 所 工 程 经 济 所 城 市 与 规 划 所 7 勘察设计企业管理研讨 个性问题二:如何解决专业分工协作模式中的协调问题? 工程设计特点  详细的专业分工  复杂的设计接口 应该是 专业处室 专业处室 • 各个部门都认为产值划分不合理,各个专 业互不服气  负责人大量依靠私人关系协调进度  互提资料图纸后,不愿意因为他人原因变 更图纸,讨价还价  设计沟通效率低  技术服务不情不愿,特别是自认为产值低 的专业干脆就不服务  各个专业积极配合  沟通高效率,互提资 料流畅,在设计中及 时解决问题  减少变更工作量 应该是 现实是 产值切块采用老经验。 随着技术的发展,部分 专业的重要程度、投资 比例,对工程的影响逐 步上升,没有适时调整 切块办法 切块规则模糊,富不 富得看经计处 8 勘察设计企业管理研讨 个性问题三:如何有效运作矩阵项目管理模式  项目总设计师缺乏挑选设计人员的自主权:导致生产部门内部人员没有竞争,素质难以提高。  项目总设计师缺乏对设计人员项目奖金分配的参与和控制权,不能有效激励。  项目总设计师缺乏对设计人员的考核权,导致指挥不力。 负责项目的全 面管理 挑选、考核、激 励设计人员的权 力 项目总设计师责、权、利不对称,导致指挥不力、协调能力弱、没有人员调配权,因此对项目 人员、进度、质量无法有效控制,客户要求不能及时响应,降低客户满意度。 有时候我没法协 调还得通过经计 处再到处里到室 里进行协调 我们发现和总设计 师说没用,还不如 我们自己直接到专 业处室去沟通 业主 项目总设计 师 9 勘察设计企业管理研讨 个性问题四:如何推动我们的组织管理体系向EPC管理转变? EPC公司 商 务 部 报 价 部 技 术 管 理 部 质 量 安 全 部 项 目 管 理 部 财 务 部 信 息 中 心 人 力 资 源 部 设 计 部 采 购 部 施 工 部 开 车 部 项 目 控 制 部 工 艺 开 发 室 系 统 室 管 道 室 设 备 室 电 气 仪 表 室 土 建 室 公 用 工 程 室 环 境 保 护 室 估 算 室 档 案 资 料 室 公 司 管 理 项目管理 设 计 管 理 •进度控制 •费用估算 •费用控制 •材料控制 EPC公司 商 务 部 报 价 部 技 术 管 理 部 质 量 安 全 部 项 目 管 理 部 财 务 部 信 息 中 心 人 力 资 源 部 设 计 部 采 购 部 施 工 部 开 车 部 项 目 控 制 部 工 艺 开 发 室 系 统 室 管 道 室 设 备 室 电 气 仪 表 室 土 建 室 公 用 工 程 室 环 境 保 护 室 估 算 室 档 案 资 料 室 公 司 管 理 项目管理 设 计 管 理 •进度控制 •费用估算 •费用控制 •材料控制 10 勘察设计企业管理研讨 个性问题五:集团化组织框架下,如何加强公司核心能力建设、 促进资源共享和企业凝聚力的提升 具体表现 带来的危害  “公司总部就像父母一样,我们生产 部门总得养活他们吧。”  “管理部门只会发发文件,谈不上 指导,能做好服务就行了。”  “业务基本上是我们生产部门开展 的,公司没有什么帮助。”  “公司层面提取28%的管理费,是不 是可以调整一下,考虑下面的难 处。”  “我们对公司管理基本上没有依赖, 完全可以自己管自己。”  生产单位向心力不足,集体荣誉感下 降  公司总部对下级单位、分支机构的管 理难以有效落实,导致管理的非 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化  生产部门与职能部门之间的矛盾和摩 擦  推行总承包业务的难度可能会加大 11 勘察设计企业管理研讨 组织模式优化需要从企业战略出发 XX设计院的战 略远景-成为 国际工程公司 1、根据企业发展战略的要求:根据企业战略定位和阶段性发 展目标,处理好企业的价值链管理模式、不同业务的管理模 式以及企业组织结构的阶段性演变设计 进行组织结构 优化设计 3、根据现代企业管理体系的要求:在分析企业现有组织结构 的基础上,围绕着关键管理职能的建设对管理部门组织结构 进行优化设计,缺失的职能要补充,弱化的职能要加强,与 企业发展关联度小的职能要弱化整合 2、根据创建国际工程公司的要求:根据国际工程公司组织结 构和生产运营管理模式的要求,对目前的生产运营管理模式 进行优化,以建设项目管理组织为中心,对生产运营相关部 门组织结构进行优化 举例 12 勘察设计企业管理研讨 组织管控模式优化设计的“五步法” 1.识别管理模式 2.识别管控要 点,设计权 责划分 3.完善组织设 计 4.设计相关管 理和业务流 程体系 主 要 工 作 输 入 主 要 工 作 输 出 ①了解企业现状,分 析业务主导性,了 解企业管理风格, 了解业务人员成熟 度,业务可支配度 ②了解企业战略,分 析业务战略性,分 析业务成熟度 ③了解其他可能影响 管理模式的因素 ①识别企业价值链模 型 ②分析价值链辅助活 动运作状况,识别 关键控制点,寻找 可能的协同效应 ③分析主导业务价值 链主要活动运作状 况,识别关键控制 点,寻找可能的协 同效应 ①明确业务管理模式 ①明确管控要点 ②明确权责划分 ①了解现有职能履行 状况,发现缺失、 弱化、交叉等职能 问题 ②审视管控要点、权 责划分和现有职能 的匹配性 ①明确各部门职能 ②完善组织设计 ①了解管理和业务 流程职能履行状 况,发现缺失、 效率、成本、质 量、实用性等流 程问题 ②规划管理流程体 系 ③规划业务流程体 系 ①设计流程 ②修订管控要点、 权责划分和部门 职能,审视管理 模式 5.设计管理机 制 ①管理机制是一套 业绩衡量及激励 体系 ②对主要业务部门 及个人业绩的目 标设定、评估及 衡量,并根据业 绩进行奖惩 ①设计考核激励机 制 13 勘察设计企业管理研讨 同时,需要在优化时考虑目标方案和过渡方案  主要措施: 对职能部门进行重新定 位和分工 对生产部门根据需要进 行适当调整 完善项目管理部门的设 立,初步建立项目管理 体系  达成目标: 职能部门、生产部门结 构优化 初步建立科学的项目管 理体系和清晰高效的总 承包管理模式 完善技术管理体系和人 力资源管理体系 整合期 (2006-2008年)  主要措施: 继续完善总承包项目 管理体系,形成总承 包项目的强矩阵管理 模式 继续完善技术管理体 系,条件适当时在公 司层面建立技术发展 中心  达成目标: 职能部门专业管理能 力形成 项目管理体系运转流 畅,具备强大的总承 包项目管理能力 提高期 (2009-2010年)  主要措施: 条件适当时,将工程 总承包和项目管理的 人员和业务逐步的转 入各主要业务部门 强化集团对于事业部 的战略管理,发展规 划以及高级管理人员 的考核  达成目标: 初步实现以事业部为 结构单元的集团型组 织结构和战略管理模 式 强化期 (2010-2015年) 根据XX设计院的外部环境改善(国企改制)和内部管理的成熟,公司考虑逐步将生产经营的完全自主权由公司 层向业务层过渡。视各业务的发展程度,成熟一块,独立一块。 举例 14 勘察设计企业管理研讨 组织优化设计的首要任务是对企业总部的功能提供一 个清晰的定位 核心功能 • 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理 财务管理 战略管理 操作管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 • 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理 + 总部组织机构的管理 • 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总 部 功 能 + 总部组织机构的管理 一般而言,根据不同业务管理模式的差异,企业总部定位是以一种定位为主的混合型定位 15 勘察设计企业管理研讨 可能影响因素 业务战略规划 总部专业化程度 业务人员成熟度 业务成熟度情况 总部领导风格 财务管理型 管控形式 影响因素 纯财务 保留 操作 低 低 资产 经营 高 高 产品 经营 操作管理型 战略管理型 高 低 采用何种总部定位没有一定之规,必须结合企业特点和 行业特点具体设计 业务战略重要性 低 高 16 勘察设计企业管理研讨 根据企业发展战略,理清总部和二级单位功能定位 总部 二级生产部门 某设计院总部和二级单位功能定位 • 战略中心:负责公司整体发展战略规划,指导二级生产部门编制业务发展战略,并履 行战略管理职能 • 决策中心:负责对外投资和重大生产经营决策 • 管理中心:负责工程总承包项目管理、技术研发管理、品牌管理、财务管理、新业务 管理 • 人才中心:负责制定人力资源规划、人力资源各项 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ,并监督人力资源管理政 策的落实和执行,促进人才发展 • 经营窗口:在总部的支持下,组织项目营销工作的开展,并同客户建立良好合作关系 • 设计基地:在总部的计划管理下,组织完成工程设计任务,配合总部完成工程总承包 任务 • 研发基地:落实总部制定的技术发展规划,组织完成各项技术研发和创新任务 • 人才培养基地:根据总部的人力资源规划,实施各类人才的培养计划 举例 17 勘察设计企业管理研讨 根据总部定位,进行权责划分 • 向总部提出投标策 略建议 • 对于授权给分公司 业务部的项目投标 和报价,分公司业 务部组织进行,并 将报价信息汇报总 部业务部 统一经营原则下市场开发和项目获取的一般步骤和分工考虑 市场分析与规 划 项目信息 收集 确定项目 跟踪策略 项目跟踪 总部 分公司 项目投标 和报价 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 谈判 • 总部业务部负 责市场分析和 规划工作 • 分公司业务部 配合总部进行 市场分析 • 总部业务部负 责中铝系统内 的项目信息和 国际市场信息 收集工作 • 分公司业务部 负责中铝系统 以外和国际市 场信息收集工 作 • 所有项目信息 汇总到总部业 务部 • 总部业务部确 定项目跟踪策 略 • 由总部业务部 或授权分公司 业务部进行项 目跟踪 • 及时汇报项目信 息,并向总部提 出项目跟踪策略 建议 • 总部业务部人员跟 踪项目 • 分公司业务部人 员跟踪项目 • 所有项目招标信息汇 总到总部业务部 • 总部业务部组织对是 否投标进行评审,提 出投标策略 • 由总部业务部或授权 分公司业务部组织项 目投标和报价 • 总部业务部统一管理 报价信息 • 对于由总部业务部 跟踪、投标报价的 项目,总部业务部 组织进行合同谈判、 签约并负责收费 • 总部业务部负责所 有合同的统一管理 • 对于授权给分公司 业务部的项目,分 公司业务部组织进 行合同谈判、签约 并负责收费 举例 18 勘察设计企业管理研讨 在以上工作基础上,进行组织结构的优化设计 精干高效: 机构精简, 人员精干 责权利对等: 各岗位的责 任、权力和 激励必须相 对应 有效管理幅度: 管理人员直接管 理的下属人数应 在合理范围 灵活性:能对外 部变化作出及时 充分的反应 执行和监督分设: 保证监督机构的实 际作用 客户导向原则:以 统一形象面对客户 并满足客户需求 专业分工和协作原 则:兼顾专业管理 的效率和集团目标 任务的统一性 管理明确原 则:避免多 头指挥和无 人负责现象 以战略为核心的组 织设计 19 勘察设计企业管理研讨 设计管理流程,规范组织运作 流程 投标管理流程 流程文件编号: 本流程共2页之第 1页 生效日期: 流程协调控制部门:业务部 总责任人:业务部经理 制订人: 审核: 签署: 公司领导 责任人 备注 XX工程公司 总部业务部 招标信息 确定投标策略 确定项目信息评审 方式及参加人员 组织编标 编标小组 成立编标小组 了解标书要求 市场调研 现场勘测 业主澄清有关问题 编制标书 1 4 2 3 5 6 11 7 13 10 9 8 业务员 1.总部业务部统 一确定项目投标 策略。由总部业 务部直接进行或 授权分公司业务 部组织进行项目 投标工作。分公 司业务部可向总 部提出投标策略 建议。 2.大项目投价策 略的确定需经主 管公司领导或总 经理会议审批。 1 审批通过 否 是 有特殊难度项目聘请 有关专家参与编标 根据需要邀请 分包方合作编标 12 分子公司业务部 招标信息汇总 招标信息 业务员 业务部经理 业务部经理 主管公司领导 业务部经理 业务部经理 2 举例 20 勘察设计企业管理研讨 在企业跨区域扩张时,需要更加细致的考虑管理模式  如何在区域扩张下构建企业的组织结构和管理模式,促进企业资源分享和核 心能力的建设?  如何在区域扩张下控制经营风险、保持企业的向心力和凝聚力?  区域分支机构如何定位?  …… 21 勘察设计企业管理研讨 区域扩张下的矩阵组织结构举例一 DLR 地区办事处 地区办事处 地区办事处 教育 地区办事处 办公/商业 司法 体育 (项目组) 交 流 平 台 DLR的经营重点在于较特殊的业务市场,教育和司法市场占据总收入的近80%。地区办事处为独 立的利润中心。为了服务特殊市场,形成了专业机构,主管教育、司法、办公等重点项目,提 供支持。并通过交流平台将不同区域的设计人员进行集中交流 22 勘察设计企业管理研讨 区域扩张下的矩阵组织结构举例二 中建国际 区域分公司 区域分公司 区域分公司 教育 区域分公司 办公/商业 住宅 体育 (项目组) 事 业 部 事业部为独立的利润中心。区域分公司负责当地的人员管理和客户关系管理 23 勘察设计企业管理研讨 如何在区域扩张下控制经营风险  风险来源 经营协调 质量管理 人力资源管理  深圳华森“三个共享、三个一致”的管理原则 “三个共享”即资源共享、人员共享、信息共享 “三个一致”即管理理念、技术标准和服务质量一致 24 勘察设计企业管理研讨 分支机构是否作为利润中心设置的考虑 1、分支机构需要快速回报吗? 2、各分支机构之间是否应该在项目和人力资源上达到共享? • 答案肯定则分支机构作为利润中心,公司总部通过对分支机构进行财务监控。可以把分 支机构管理层的薪金和利润挂钩。 • 答案肯定则设计部门不作为利润中心,而保证各个部门在协作时充分配合,减少摩擦。 如果各个部门之间没有项目和人力资源共享的要求,则部门可以作为利润中心。这种部 门利润中心最适合于不分享人力资源及技术单一、技术含量低的工程项目。(例如勘察、 土地测量、施工监理等)。 3、采用什么方式来留住优秀人才? • 分支机构作为利润中心可以给管理者提供真正的创业机会,留住优秀人才。 25 勘察设计企业管理研讨 美国顶尖建筑设计公司利润中心设置的特点 公司范围 业务市场 地区 工作室/业务 (结合市场和 地区) 项目 7 4 6 3 1 18家跨区域设计公司利润中心的设臵统计  顶尖公司多将利润中心设在公司、地区市场和业务市场上。  为了保持公司的一体性和凝聚力,多数顶尖公司把利润中心放在公司层面,而不是 分散到各个分支机构。  但是,为了更高效的分配和利用资源,公司通过采取财务监控和其它管理手段实施 有效的管理。 注:有的公司例如HOK根据市场和地区的成熟度来设臵,既有市场也有地区作为利润中心 26 勘察设计企业管理研讨 对于项目的管理,许多设计院都已经实行了以项目管理 为中心的运作模式,但存在一些问题 • 项目管理制度体系不健全。 • 缺乏对项目费用、项目风险的控制 和管理。 • 项目经理缺乏相关管理能力的培训 和指导。 • 有的院没有专门的项目管理部门。 项目管理体系不完善 • 项目过程管理技术水平不高。 • 较少信息技术的支持,项目信息沟 通不顺畅。 项目管理手段落后 项目管理需要进一步完善 27 勘察设计企业管理研讨 选择何种项目管理模式?  项目式? 综合室组织结构下的项目经理负责制  强矩阵和弱矩阵的选择? 专业室为组织结构的基础 谁来协调 谁决定考核和分配 中国特色的难题 28 勘察设计企业管理研讨 矩阵模式运作的核心要求是职责清晰,权责对等 总经理 专业部门 职员 职员 专业部门 职员 职员 项目管理部门 项目经理 项目经理 专业部门经理主要职责 • 根据项目要求,保证选派和调度合 格的专业人员。 • 确定采用的技术标准和规范。 • 组织评审和确定专业技术方案。 • 对本专业成果实施审核,保证工作 和产品质量。 项目经理主要职责 • 项目实施全过程的管理和合同管理。 • 与客户的联络、协调,满足客户及项目的 特殊要求。 • 项目费用、进度和项目质量控制。 • 组织协调或申请评审和确定多个专业的综 合技术方案。 专业部门 • 专业人员集中管理,有助于形成 技术中心,有利于专业经验积累 和技术水平提高。 • 专业人员集中调配,充分利用人 工时,提高工作效率。 • 便于业务培训和人事管理。 • 有利于保证专业工作质量。 项目组 • 有利于项目经理对项目实施直接 领导,便于项目的管理和控制。 • 有利于集中专业人员进行项目攻 关。便于项目组成员的沟通和协 调,及时处理有关问题和矛盾。 • 有利于客户联系,及时满足客户 需求。 • 有利于合同执行和项目目标实现。 特点 29 勘察设计企业管理研讨 项目实施 项目设计 项目复核 专业组审 项目出版 项目归档 档案管理 分院 项目组 项目组 审查室 项目组 分院 分院计经处 技术处 技术处 项目院审 项目文件标准文件图书资料 档案借阅 档案复制 档案注销 档案发放 项目报优文件 质量 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 计经处 分院 质量控制体系 两校三审制 分院(室)审 提交文件 (产品) 总工 审查室 分院 项目实施 项目设计 项目复核 专业组审 项目出版 项目归档 档案管理 分院 项目组 项目组 审查室 项目组 分院 分院计经处 技术处 技术处 项目院审 项目文件项目文件标准文件标准文件图书资料图书资料 档案借阅 档案复制 档案注销 档案发放 项目报优文件 质量记录质量记录 计经处 分院 质量控制体系 两校三审制 分院(室)审 提交文件 (产品) 总工 审查室 分院 质量管理体系如何构建? 30 勘察设计企业管理研讨 加强过程控制和事后追究 举例 31 勘察设计企业管理研讨 技术管理组织如何构建? 国际工程公司技术组织结构模式列举 模式 说明 特点 模式1:研究和组织独 立 企业本部和事业部均设臵研发 机构,彼此独立运作 企业本部和事业部的研发机构的技术发展活动各 有侧重,互不交叉。要求企业有雄厚的实力支持 多个研发机构的存在 模式2:研究集中,组 织集中 企业的技术研发活动集中在企 业本部中进行 优点:研究和组织集中,管理效率较高。 缺点:研发脱离生产经营,可能对事业部生产经 营支持不够 模式3:研究集中,组 织分散 各事业部均设臵研发机构,工 作地理位臵并入企业本部研究 机构 优点:避免了模式2对于事业部生产经营支持不够 的缺点,同时又能相对集中管理。 缺点:隶属于各事业部的研发机构相对有资源浪 费现象 模式4:研究分散,组 织集中 研发人员隶属企业本部,工作 地理位臵与各事业部在一起 相对避免了模式2和模式3的缺点,如果地理分散 要求有良好的沟通机制和信息系统支持 模式5:研究分散,组 织分散 企业本部不设臵研发机构,各 事业部设臵研发机构 优点:研发贴近生产经营,对事业部发展支持力 度大。 缺点:可能缺乏宏观指导,不能支持企业战略 举例 32 勘察设计企业管理研讨 XX工程公司技术组织结构建议 技术组织结构 建议 • 强化技术发展部。负责组织制定技术发展规划,统一管理 技术发展基金,并履行技术管理工作(业务建设计划、技 术信息管理、信息化管理、重大技术方案评审、专利奖项 管理、知识档案管理等)。 • 根据行业设置虚拟的技术研发中心(能源工程技术中心、 工业工程研究中心、建筑结构研究中心等),虚拟技术研 发中心受技术发展部的业务指导。技术研发中心人员主要 由各生产部门负责人和技术骨干构成,根据行业技术发展 需要也可纳入战略合作的科研、大专院校相关人员。研发 中心按照企业技术发展规划及年度技术发展计划确定的研 究课题,以及各专业在工程设计过程中遇到的重大技术难 题开展技术创新工作。 阶段一(2006-2008年) 阶段二(2009-2010年) 出发点 • 根据XX工程公司的当前实力、人力资源状况和生产经营安 排状况,设置单独的有一定规模的研发中心不太现实,而 规模太小也不能起到作用。而科研脱离生产也不能达到科 技成果迅速产业化的目标。建议在生产部门内设置虚拟的 技术研发中心(不脱产但主要人员相对固定,强调责任)。 • 独立出技术发展部门,加强技术管理实力,同时切实做好 技术发展规划工作,用以指导3-5年的企业技术发展工作。 • 采用“研究分散,组织集中”的模式建立 正式的公司研发机构。 • 公司层面建立技术发展中心。中心纳入原 有的技术发展部和各行业的技术研发人员。 • 各行业技术研发人员组成各行业技术研发 中心,人员隶属于公司总部,研发工作在 各生产部门开展。人员固定。除了开展行 业科研工作,还可以参与重大技术方案评 审、质量审查等,但一般不参与生产经营 活动。 • 经过3年左右的运转,XX工程公司的技术管 理体系运作基本成熟。 • 通过设计手段和流程的改善,XX工程公司的 生产效率有了提升,同时实力、人力资源素 质有所改善,有可能支持专职技术研发人员 和技术研发中心的存在。 举例 33 勘察设计企业管理研讨 完善技术管理体系和技术创新激励机制 5年公司技术发展规划的制定 年度公司技 术创新目标 技术创新项 目立项 项目过程 审查 项目成果 评审 技术创新项 目评奖 和公司战略规划指导企业 未来的发展一样,技术发 展规划的制定应该投入大 的精力,从支持公司战略 层面规划未来3-5年的技 术发展目标,规划制定人 员应该包括公司领导、技 术发展部、各生产单位技 术负责人以及外部专家等, 保证规划制定的前瞻性和 科学性。 根据技术发展规划,技术发 展部制定年度技术创新目标, 经公司技术委员会审批,指 导年度公司技术创新项目工 作开展(包括科研、标准化 和信息化建设等)。由技术 发展部根据项目类型落实到 具体的技术研发中心组织执 行。 技术创新项目的另外一个来 源是来自于生产部门根据生 产需要提出的科研、标准化 和信息化建设项目。大型项 目应该纳入年度公司技术创 新目标。局部项目(部门级) 可实行动态立项。 技术发展部应落实项目过程审查 制度,监控技术创新项目的进度、 费用执行等。 各级项目(公司级或部门级)结束后 都应该进行项目成果评审,技术发展 部组织落实。 每年技术发展部组织进行技术创新项目 评奖。除了一次性的物质奖励外,获奖 成绩还记入档案,和参与项目技术人员 的评级、职业发展进行挂钩。鼓励技术 人员积极参与技术创新。 可以考虑调整 现有机制,将2 %技术发展基 金分别分摊在 公司级和部门 级项目使用 举例 34 勘察设计企业管理研讨 生产组织模式的调整会对人力资源管理带来巨大影响  组织改变往往是由外部环境变化、技术或者战略方向发生改变引起的;  短期重点是: 岗位管理体系(工作分工变化带来的影响) 薪酬体系调整(带来岗位薪酬体系和分配方式的双重影响) 绩效考评方式调整(具体指标的分解方式发生改变)  长期 人员需求发生改变 多数人力资源管理的内容都应该发生改变(如设计院向EPC体系的调整) 35 勘察设计企业管理研讨  勘察设计企业的组织管理  勘察设计企业的人力资源管理 36 勘察设计企业管理研讨 从人事管理到人力资源管理 管理内容 管理方式 部门运营 职能定位 以事为中心,主要工作是档案关系、 人事关系、劳动关系等简单的事务 性工作 将人作为一种重要资源,重点是对人 的开发、利用和管理,使员工能积极 主动创造性地开展工作 属于静态管理,员工进入到一个岗 位后,被动地工作、自然发展 对员工实行动态管理,为其做好职业 生涯设计,不断培训,不断进行横向 及纵向的岗位或职位调整 人事管理强调按领导意图办事,工 作按部就班,自主性很小 主动开发型,根据企业的现状,有计 划、有目标地制定人力资源规划,工 作的主动性较大 人事管理部门定位低,往往只是上 级的执行部门,很少参与决策 部门为公司的参与决策层,直接参与 企业的计划与决策 人力资源管理 人事管理 37 勘察设计企业管理研讨 人力资源管理工作的三项功能 角色 服务功能 专业功能 战略功能 内涵 主要工作  行政管理  内部咨询/专家  业务战略伙伴  重复性的日常行政事务的 处理  对公司业务了解的要求程 度甚低  工作量很大  以服从为导向  人力资源项目的设计和开 发  优化服务/作业流程  理清组织中的资源配臵  工作量中等  主动应对  需要对公司的业务进行 较深入的了解  完全从业务的需求进行 制度设定  工作量较少  预测并主动应对  人事管理  福利安排  薪资发放  职位管理  人力资源管理信息化  薪酬设计  培训与发展  人才甄选和招聘  职业生涯管理  员工素质模型  人力资源规划  组织发展  转变管理  领导力发展  绩效管理  知识管理 38 勘察设计企业管理研讨 减少日常行政事务工作的时间是人力资源管理的提 升方向 10% 战略功能 30% 专业功能 60% 服务功能 注:具体的比例数值仅为示意 目前 未来 30% 服务功能 50% 专业功能 20% 战略功能 实现人力资本管理 • 员工核心能力的发展 • 知识型员工的发展 • 人才的获得、发展、合理配臵与 评估 提供有效的人力资源服务 • 提供人力资源管理服务 • 适应业务的变化 • 开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务 • 人事管理 • 薪酬计算 • 福利发放 • ... 39 勘察设计企业管理研讨 人力资源管理部门的角色 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者,提供基于战略的 人力资源规划及系统解决方案 参与变革与创新,组织变革(并购与重组、 组织裁员、业务流程再造等)过程中的人 力资源管理实践 将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中,使人力资 源与企业战略相结合 提高员工对组织变革的适应能 力,妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题,推动组 织变革进程 专家(顾问) 运用专业知识和技能研究开发企业人力资 源产品与服务,为企业人力资源问题的解 决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理 的有效性 员工服务 与员工沟通,及时了解员工的需求,为员 工及时提供支持 提高员工满意度,增强员工忠 诚感 40 勘察设计企业管理研讨 设计院的管理是知识型员工的管理 知识型员工的特点  工作的独立性和自主性  随着组织内外环境的变化,员工工作模式也发生了很大改变,出现跨团队、 跨职能合作,甚至虚拟工作团队  流动性  劳动成果难以衡量  领导与被领导的界限模糊,合作性加强,蔑视权威  较强的成就动机 41 勘察设计企业管理研讨 知识型员工的需求特点  知识管理专家玛汉坦姆仆有个著名的实证研究,表明知识型员工最注重的四个 主要因素,其排序以及比重是: 1、个体成长占34%; 2、工作自主占31%; 3、业务成长占28%; 4、金钱财富占7%。  2002年在对深圳华为等知识型企业的150名研发人员实施“创新型企业员工激励 要素调查问卷” 得出的中国知识型员工需求的前五位是: 1、工资报酬与奖励占32%; 2、个人的成长与发展占24%; 3、有挑战性的工作占10%; 4、公司的前途占8%; 5、有保障和稳定的工作占6%; 42 勘察设计企业管理研讨 构建以职业发展为核心的人力资源管理116系统是实现人 才管理的关键 聘用 培训 晋升 分配 岗位管理体系 岗位说明书 提供聘用 标准 工作分析 任职资格 课程设臵 提供任职 资格标准 提供 依据 资格评价 提供资格 评价依据 岗位管理 制度 提供 方法 培训管理体系 素质评价 素质评价 管理制度 素质模型 提供聘用 依据 提供 方法 提供 基础 提供 内容 素质评价体系 薪酬管 理制度 绩效考核 绩效考核 指标 绩效管理 制度 提供 基础 提供业绩考 核内容 提供 方法 绩效管理体系 提供晋升依据 提供分 配依据 薪酬管理体系 提供 方法 提供晋升依据 人力资源规划 人才发展路径 现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留” 提供任职 资格设计 基础 招聘管理体系 招聘管 理制度 提供 方法 提供 方法 培训管 理制度 提供全面评价内容 企业的战略 43 勘察设计企业管理研讨 慧朴管理简介 主要业务 立足工程行业,为行业价值增值提供精细化管理和精益管理培训 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。 公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值,成为最受 行业欢迎的合作伙伴。 部分客户 中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商 Lean Construction Institute Building knowledge in design and construction 44 勘察设计企业管理研讨 慧朴管理简介 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局级单位, 港珠澳大桥管理局、上海电力、华润臵地、万科地产、复地集团、苏宁臵地等多家建设单位,国 家电网、中国石化系统多家甲级设计单位,以及多家民营工程企业提供了涵盖战略与管控、组织与 文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程与信息化、精细化与精益、人力资 源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位,承担协会“中国建筑企 业管理网”的建设与运维工作,慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家分支机构。慧朴管 理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研 修班”,已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会,每年服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求,已为数十家工程建设企业提供“精细化管理与精 益管理”咨询服务,并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。 立足工程领域,客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开 发、工料机供应商等中等规模以上企业 45 勘察设计企业管理研讨 【联系方式】 万老师 上海慧朴企业管理有限公司 手机号码:18930471508 联系电话:021-64262151-8007 电子邮箱:wanxuehong@hywit.com 公司网址:www.hywit.com 办公地址:上海市斜土路2601号嘉汇广场T3座11D室(200030)
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