塑胶机背压基础技术
培训
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-JIT精益生产实务_[全文]
JIT精益生产实务
塑胶机背压基础技术培训
背压的形成
适当调背压的好处
背压太低易出现的问题
背压过高易出现的问题
背压的调校
内容
财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容
背压的原理
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
供应到料斗内的材料在旋转螺杆推动下往前推动(红色箭头)。此时的材料，在旋转螺纹内进行混合，并被热筒加热板的热量以及旋转螺纹提供的剪切热溶解(即塑化)，从而堆积在旋转螺杆的前端。前端的树脂继续堆积，旋转螺杆因为受到来自树脂的压力而后移(黄色箭头)。这是计量。此时液压油从射出气缸排出，可以通过控制排油量控制旋转螺杆后退时的阻力，充分完成材料的混合以及塑化。这叫做背压。另外，旋转螺杆顶端堆积的树脂存在有残余压力，计量完成后，又可能从喷嘴的端点发生树脂泄漏。为了避免这种情况，从相反的方向向射出气缸施加压力，在旋转螺杆部发生旋转的状态下强制退后。这叫回吸。 拉返
背压
1、何谓精益生产方式
Lean Production
精益生产
16>
960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。
JIT的核心是:零库存和快速应对市场变化。
精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
Just In Time
适品 ? 适量 ? 适时
不同力量主导的生产方式比较
安全第一无工伤
符合技术法规
安全第一
符合
标准
excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载
先保证出货，
安全嘛„„
生产优先
S(安全)
随时满足
快速应变
只有这个能力„„
以产定销
F(柔性)
JIT
快速交货
每月集中出货 月单位交货 D(交货期) 将“干毛巾拧出水”，消除浪费
低价格
成本+计划利润 按成本定价 C(成本)
构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检
高质量
不良不可避免 抽检为中心 防止投诉
Q(质量) 量大固然好， 品种也重要 多品种
多生产一些好 少品种
P(品种)
消费者主导 生产企业主导 项 目 买方市场
物资缺乏、供不应求
极少量需求 所适应的
市场时代
更高
高
低
产品质量
更低
低
高
制造成本
低
高
高
库存水平
多技能
不需要专业技能 懂设计制造
有较高操作技能 对操作工人
要求
较粗略、
多技能、丰富
细致、简单、重复 粗略、丰富
作业分工
与作业内容
柔性高、效率高 专用、高效、昂贵 通用、灵活、便宜 设备和工装
品种多样化、系列化 标准化，品种单一 完全按顾客要求 产品特点
精益生产方式
大批量生产方式 手工生产方式
项 目
三种生产方式比较 2、现代生产组织系统 全员现场5S活动 ? 观念革新 ? 全员改善活动
TQM
精
益
质
量
保
证
柔
性
生
产
系
统
现
代
IE 运
用
生
产
与
物
流
规
划
TPM
全
面
设
备
维
护
产
品
开
发
设
计
系
统
均
衡
化
同
步
化
精益工厂
挑战七零极限目标
企业有效运营过程:
管理运营
业务 流程 高效 组织
目标
管理
有效
激励
现场
5S
工作
质量
统计
系统
改善
工具
管理
创新
薪酬
体系
团队
学习
观念
革新
精益生产之“心”、“技”、“体”:
转变思想观念
运用改善工具
持续全员实践
3、精益生产追求的目标 7个“零”目标
? 零切换浪费
? 零库存
? 零浪费
? 零不良
? 零故障
? 零停滞
? 零事故 7个“零”目标
? 整体能力协调
? 拉式生产彻底暴露问题
? 流程路线图 “地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除
降低
成本
零
浪费
? 探求必要库存的原因
? 库存规模的合理使用
? 均衡化生产
? 设备流水化 大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里
发现
真正
问题
零
库存
? 经济批量
? 物流方式JIT
? 生产计划标准化
? 作业管理
? 标准化作业 切换时间长，
切换后不稳定
多品种
对应
零
切换
浪费
思考原则与方法
现 状
目的
零目标
7个“零”目标
? 同步化、均衡化
? 生产布局改善
? 设备小型化、专用化 交货期长、延迟交货多 顾客投诉多，
加班加点、赶工赶料 缩短
交货期
零
停滞
? 效率管理
? TPM全面设备维护
? 故障分析与故障源对策
? 初期清扫与自主维护 故障频繁发生，
加班加点与待工待料一样多 生产
效率
零
故障
? 三不主义
? 零缺陷运动
? 工作质量
? 全员质量改善活动
? 自主研究活动
? 质量改善工具运用 低级错误频发，
不良率高企，
批量事故多发，
忙于“救火”
质量
保证
零
不良
思考原则与方法
现 状
目的
零目标
7个“零”目标
? 安全第一
? 5S活动
? KYT危险预知训练
? 定期巡查
? 安全教育活动
? 安全改善活动 忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发， 意识淡薄，人为事故多 安全
保证
零
事故
思考原则与方法
现 状
目的
零目标
与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的
投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更
多的产品。
易
难
足
缺
教育与训练 自主研究会 外部交流学习 JIT规划
流线化生产 JIT基础认知 外部顾问指导 全员改善活动 安定化生产 管理的安定 物量的安定 质量的安定 设备的安定 平衡化生产 超市化生产 及时生产
消除浪费
创造
利润
人员的安定 样板线建设及推广
JIT生产技术运用 4、精益生产实施过程全貌
Just In Time
适品 ? 适量 ? 适时
自主管理活动 流线化
生产
安定化
生产
平稳化
生产
适时化
生产
5、精益生产实施案例
案例
自动
设备
检测
插件1
插件2
插件3
焊接
组装1
组装2
包装
1臂间距
极少数自动设备
2H工位轮换 (多技能) 多数手工作业 面向生产线 自主质量改进 中间在库0，一位停整线停
松下电器大坂收音机工厂组装线
自动插件
案例
组装线员工技能评价表
备注:?—计划学习，?—基本掌握，◎—完全掌握，?精通
多技能员工 ?
?
?
?
?
吕不韦
◎
?
?
◎
?
?
萨达姆
?
?
?
?
◎
拉 登
◎
?
?
◎
?
F4
?
?
?
◎
韦小宝 ◎
◎
?
?
?
?
金 庸 ?
?
◎
?
◎
?
?
徐小凤 ?
?
◎
◎
?
?
?
?
?
张惠妹 包装
检测
组装2 组装1 焊接
自动
插件
插件3 插件2 插件1 姓 名 案例
QC小组活动
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质
量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。
推行QC小组活动的意义有:
? 通过小组式的学习型组织，
提高一线员工独立思考和相互启发的能力
? 通过QC手法的学习与运用，
加强企业的基础管理
? 通过循序渐进渐进的课题活动，
创造有活力的工作场所
? 发挥群众智慧，全员参与经营
Quality Control Cycle 案例
素养
整理
整顿
清扫
清洁
习惯
健康
5S
6SK
认识浪费与效率
1、三种经营思想
2、增值——工作的目标
3、企业常见的七种浪费
4、管理的实质
5、 假效率与真效率
6、个别效率与整体效率
7、可动率与运转率
8、库存是万恶的源泉
《JIT》系列课程之二
1、三种经营思想
成本中心思想
售价=成本+利润
根据成本和计划利润
决定售价
仅适用于卖方市场
售价中心思想
利润=售价-成本
利润根据售价变动
属于被动利润型
利润中心思想
成本=售价-利润
根据售价变化
主动降低成本
为世界
作贡献
创造利润
达成经营目标
为顾客创造价值
使顾客满意
生产、质量、
安全、成本等各项经营活动
企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念～
企业使命及其实践
供应商
顾客
以顾客为起 点的经营
现代市场竞争
已经由企业之间的竞争
转变为供应链之间的竞争
顾客
满意
顾客满意五要素
质量,:站在顾客立场，
制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。
quality
成本,:通过有效管理，
把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担;通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价
值。
cost
交货期,:抓住时机，
即时满足顾客需要
足够短的生产周期;按时交货，瞬时响应市场。
delivery
安全,:健康、安全、环保
绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。
safety
柔性,:敏锐感觉市场，敏捷适应变化
预见性地满足顾客需要
倾听顾客的声音(VOC)。
应变力。
管理与技术创新力(领变力)。 flexibility
2、增值——工作的目标
企业
管理
产品
实现
顾客
满意
利润
实现
市场
需求
企业的使命实践
,
增 值
工作的根本目的是给产品和服务增加价值。
一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。
3、企业常见的八种浪费
国内企业之大现状:
? 现场混乱，插不进脚
? 员工仪容不整，两眼无光 ? 物料混放，标识不清
? 设备故障不段，苟延残喘
? 人海战术，加班加点但还是要待工待料
工
厂
常
见
的
等待浪费
搬运浪费
不良浪费
动作浪费
加工浪费
库存浪费
制造过多(过早)浪费
8
大
浪
费
缺货损失
企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不
被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。
地下工厂
等
浪
费
待
等待不创造价值
常见的等待现象:
? 物料供应或前工序能力不足造成待料
? 监视设备作业造成员工作业停顿
? 设备故障造成生产停滞
? 质量问题造成停工
? 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因:
? 线能力不平衡
? 计划不合理
? 设备维护不到位
? 物料供应不及时 •
搬
浪
移 动 费 时 费 力
搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。
费
运
空间、时间、人力和工具浪费 浪
费
不
良
不良造成额外成本
常见的等待现象:
? 材料损失
? 设备折旧
? 人工损失
? 能源损失
? 价格损失
? 订单损失
? 信誉损失
浪
费
多余动作
增加强度降低效率
常见的12种浪费动作:
? 两手空闲
? 单手空闲
? 作业动作停止
? 动作幅度过大
? 左右手交换
? 步行多
动作
? 转身角度大
? 移动中变换动作 ? 未掌握作业技巧
? 伸背动作
? 弯腰动作
? 重复/不必要动作 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费:
? 加工余量
? 过高的精度
? 不必要的加工 过剩加工造成的浪费:
? 设备折旧
? 人工损失
? 辅助材料损失 ? 能源消耗
浪
费
加工
浪
费
库存造成额外成本 常见的库存:
? 原材料、零部件
? 半成品
? 成品
? 在制品
? 辅助材料
? 在途品
库存
库存的危害:
? 额外的搬运储存成本
? 造成空间浪费
? 资金占用(利息及回报损失)
? 物料价值衰减
? 造成呆料废料
? 造成先进先出作业困难 ? 掩盖问题，造成假象 浪
费
违背JIT原则
制造过多/过早
制造过多/过早造成浪费:
? 造成在库
? 计划外/提早消耗
? 有变成滞留在库的风险 ? 降低应对变化的能力 损
失
缺货造成机会损失
由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造
成缺货损失:
? 紧急订单造成额外成本
? 延迟订单造成额外成本
? 订单取消造成利润损失 ? 客户流失造成市场机会损失 货
缺
4、管理的实质
0
-1
+1
增加价值
提高产品和服务的附加价值 消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 创造性的管理活动
封闭性的管理活动
? 对提高顾客满意度
有帮助吗,
有损害吗,
? 对提高企业效益
有帮助吗,
有损害吗,
关于“ ”的两个问题
重要
5、 假效率与真效率
10个人1天
生产
100件产品
10个人1天
生产
120件产品
8个人1天
生产
100件产品
例:市场需求100件/天
假效率
真效率
假效率
真效率
固定的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
最少的人员
能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为
标准;如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。
假效率
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】
能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。
管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。
所以，“省人化”是效率的关键。
省人化的两种形式:
? 正式工 + 季节工 / 临时工(变动用工)
? 固定人员 + 公用人员(弹性作业人员)
能力
提升
6、个别效率与整体效率
0
0
125%奖金
标准产量奖金
奖 金
效 率
达成率
能 力
项 目
个别效率低
个别效率低
个别效率高
个别效率合格
80%
80%
125%
100%
100件/H
80件/H
125件/H
100件/H
工序4
工序3
工序2
工序1
能力需求:100件/H
例
个别效率
?
整体效率
所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如:计件工资以完
成品(而非半成品)为标准，实行团队计件。
还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如:将水平布置和离岛式布置
调整为流线式布置，这样有利于团队协作。
专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。
但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意
义。
7、可动率与运转率
可动率
运转率
生产时间
%
设备可以有效运转
(有效产出)的时间
设备有效运转
(有效产出)时间
%
设备必要的有效运转
(有效产出)时间
可动率越高越好，理想为100% 可动率以100%为目标
可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设
备可动率。
出勤时间 8×2=16H
一天故障 2H
设备调整 1H
设备可动时间 13H
——————————————
设备可动率 13?16=813>.25%
? 有必要减少设备故障和调整时间，
以提高设备可动率
例
设备2
100%运转
生产
1218件产品
82.1%运转
生产
1000件产品
例:市场需求1000件/天，
设备满负荷运转能力1500件/天，
设备可动率81.25% 浪费性运转
有效运转
设备1
设备3
运转率并非越高越好
8、库存的成因及其对策
库存 的害处
? 造成额外成本
? 带来缺货风险
? 掩盖问题和矛盾
库存 的11大成因
? 卖方时代意识
? 积习难改
? 产能不均
? 集结性工序(工艺)
? “消化”不畅
? “侯鸟”作业
? 讨厌换模
? 月底赶货
? 基准没改
? 顾及安全
? 季节变动(淡旺季) 逐步消除库存
逐步根绝浪费
利润最大化
Just In Time 适品 ? 适量 ? 适时 流线化生产
安定化生产
平稳化生产
适时化生产
流线化生产
《JIT》系列课程之三
(一)流线化生产线
(二)流线化设备设计与调整 (一)流线化生产线
1、流线化生产的意义
2、流线生产与批量生产的区别
3、流线化生产的八个条件
4、流线化生产的建立
5、设备布置的三不政策
6、有弹性的生产线布置
7、流线生产的布置要点
8、一笔画的工厂布置 (二)流线化设备设计与调整
1、易被差遣原则
2、裸体原则
3、流动原则
4、能屈能伸原则
5、弹性原则
6、窄面原则
7、三不原则
8、成长带原则 目
录
(一)流线化生产线
1、流线化生产的意义
2、流线生产与批量生产的区别
3、流线化生产的八个条件 4、流线化生产的建立
5、设备布置的三不政策
6、有弹性的生产线布置
7、流线生产的布置要点
8、一笔画的工厂布置
1、流线化生产的意义 水平布置
冲压区
攻丝区
装配区
包装区
冲压
攻丝
装配
包装
垂直布置
相同功能的加工设备 集中摆放在同一区域 方式
在制品搬运浪费大 等待时间长
生产周期长
空间占用大
造成“乱流”
缺点
特点
适用
项目
集中生产、集中搬运、
减少搬运次数
大批量生产
水平布置
根据产品类别
按照加工顺序依此排列
方式
搬运距离短
在制品数量低
生产周期短
生产空间小
单向“流”
优点
前后各工序紧密相连 (流线化生产) 特点
柔性生产
适用
垂直布置
项目
水平布置和垂直布置的比较
灵活的流线化生产(垂直布置)更能适应需求的变化。
2、流线生产与批量生产的区别
?
?
?
?
4
?
?
?
?
3
?
?
?
?
2
?
?
?
?
1
D
C
B
A
产品 工序 水平操作
垂直操作
1
1
2
1
2
3
4
2
1
1
2
2
1人4机
多机台水平操作
1人4机
多工序垂直操作
注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、
速度不太快、强调可动率的设备。
注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。
设备选用
整流
(同一产品仅在专线生产， 定向流动)
乱流
(同一工序相同设备越多， 乱流程度越高)
在制品流向
多能工
单能工
作业者技能
多工序作业
多机台作业
合理化方向
流线化生产
批量化生产
流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件
制造技术
(固有技术)
管理技术
(联结技术)
+
=
生产技术
加工工艺技术
管理绩效技术
在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有
技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。
流线化生产的8个条件
(1)单件流动
1
2
3
4
以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线
做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。
单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，
将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。
流线化生产的8个条件
(2)按工艺流程布置设备
水平生产:100件/批，1批移动1次
垂直生产:1件移动1次，100件移动100次 ————————————————————
垂直生产搬运浪费增加了100倍～
解决办法:
将各工序设备
紧密排列，
消除搬运浪费
例
流线化生产的8个条件
(3)生产速度同步化
同步化生产——
激“浊”扬“清”，
提高整体效率，
减少浪费
生产速度不同步的后果:
? 中间在库
? 待工待料
? 生产不顺畅
? 整体效率低
? 生产周期长
浊流
流线化生产的8个条件
(4)多工序操作
一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产
依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。
将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，，很难
实现少人化作业。
多工序操作为主的单件流动生产
流线化生产的8个条件
(5)员工多能化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊
作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。
员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。
少人化
流线化生产的8个条件
(6)走动作业
员工作业姿态符合多工序操作的要求:一边走动，一边进行加工动作。
流线化生产的8个条件
(7)设备小型化
大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。
多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化
是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。
流线化生产的8个条件 (8)生产线U形化
1
2
3
4
I O 一致原则
1
2
3
4
空手浪费
Input
Output
Input
Output
生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。
IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。
流线化生产的8个条件 (1)单件流动
(2)按工艺流程布置设备 (3)生产速度同步化 (4)多工序操作
(5)员工多能化
(6)走动作业
(7)设备小型化
(8)生产线U形化
设备
设备
作业
作业
作业
作业
人员
设备
相关性
4、流线化生产的建立
JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生
产效益是我们学习的根本目的。 思想活用
Just In Time
12步迈向无人化 水平推广
迈向
无人化
全员意识
改革
成立示范
改善小组
选定示范
生产线
现状
调查分析
设定
产距时间
布置细流
生产线
决定设备
人员数量
单件流动
配置
作业人员
维持管理
样
板
制
作
5、设备布置的三不政策
弹 性
人员配置弹性化 生产品种弹性化 生产数量弹性化 通过弹性适应化 三不政策
不落地生根
不寄人篱下
不离群索居
将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式
不
落地
生根
传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，
自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。
设备小型化
设备可动化
不
寄人
篱下
设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。
放弃中央式设施
采用分离式设备
如:快速接头、弹性接口 不
离群
索居
对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地
点，从而影响生产的流畅性。 设备小型化
单件流动方式
6、有弹性的生产线布置 2
3
4
5
Input
Output
1
6
2
3
4
5
Input
Output
1
6
需求1000件/天时
3人作业
需求600件/天时
2人作业
考虑弹性生产线布置时追求的目标:
(1)及时发现浪费
(2)灵活调整生产量 (3)考虑相关部门的浪费 品质方面
优先使用不会产生次品， 或者有异常时能自动停止 的设备，并设置质控环节 产量方面
使用弹性高、
易增减产量的设备，
优先采用单线流动小型设备 成本方面
按照产距时间配置人员， 非定员制生产，
使用最少空间生产
7、流线生产的布置要点 保证标准作业
避免物流浪费
考虑信息流动
少人化生产
确保全数检查
便于设备维护
确保作业安全
整体布置协调
标准
作业
保证标准作业——
避免:制造过多的浪费
步行距离的浪费
手动作业的浪费
? 作业顺序一致化
? 逆时针方向操作
? 进行适当的作业组合
? 明确作业循环时间 ? 明确在制品数量
?.
物流
顺畅
? 一头一尾存货，
中间均衡快速流动
? 考虑线与线之间的
库存放置、搬运方法
和搬运路径
? 前后生产线尽量靠拢 ?.
避免物流浪费——
先进先出，快速流动
物流
物留
顺畅流动
没有停滞
中间停滞
隐藏问题
信息
流畅
考虑信息流动——
生产指示明确
便于信息传递
? 后补式/前后式生产指示
? 生产实绩显现化
? 便于批量区分
? 警示灯及线体控制 ?.
少人
化
? U形布置方式
? 逆时针摆放
? 设备间无阻隔
?人与设备分工:
人—装料、卸料
设备—加工 ?启动按钮安装方式适当 ?.
少人化生产——
人多人少都能生产
质量
保证
确保全数检查——
防止不良发生
杜绝不良流出
? 作业人员自主检查
? 避免生产与检查相分离
? 设备防错功能
? 良好的照明
? 现场5S
?.
便于
维护
? 足够的维护空间
? 优先保证常维护点空间 ? 不常动部分移开维护 ?.
便于设备维护——
先进先出，快速流动
安全
性
确保作业安全——
避免:制造过多的浪费，
步行距离的浪费，
手动作业的浪费
? 加工点远离双手可达区域
? 作业时容易步行
? 去除踏台、突出物
? 启动按钮的保护盖、距离、位置
防止误启动
? 蒸气、油污、粉屑防护 ? 现场照明、换气、温湿度 ?.
整体
协调
? 整体物流
? 动力供应
? 线间仓库间搬运
? 预备扩充空间
?.
整体布置协调——
整体效率最高
8、一笔画的工厂布置
工厂整体布置
一笔画
从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。
整体上呈一笔画布置
将长屋型改为大通铺式
采用U字型生产线
由水平布置改为垂直布置 Step1
Step2
Step3
Step4
工厂整体布置
一笔画
Step1 由水平布置改为垂直布置 A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
A
A
A
A
B
B
C
C
C
水平布置
(离岛式、鸟笼式
“粗流而慢”)
垂直布置
(“细流而快”， 满足多样少量) Step2 采用U字型生产线
14
13
12
11
10
7
1
2
3
4
8
5
6
9
材料
成品
(1)以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。
(2)入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，
也便于补充生产。
(3)便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。
(4)步行最短，可单件流动，人员可增可减。
Step3 将长屋型改为大通铺式 大
通
铺
式 布
置
大通铺式 布置
(1)减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。
(2)物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不
便。
大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整
作业分配和人员安排，达到少人化目的。
同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。
Step4 整体上呈一笔画布置 一
笔
画
布
置
(二)流线化设备设计与调整
1、易被差遣原则
2、实用原则
3、流动原则
4、能屈能伸原则
5、弹性原则
6、窄面原则
7、三不原则
8、成长带原则 1、易被差遣原则
手工化
动力化
机械化
自动化
高速度
高产量
多功能
泛用化
大型化
固定化
高价化
智能化
人使用设备
设备帮助人
人辅助设备
人管理设备
人适应设备
弹性化
灵活化
多样少量
短交货期
低成本
设备配合人
小型化
流动化
有弹性
变换快
设备发展史
小型化
流动化
有弹性
变换快
质量稳定
运转稳定
高速度
高产量
稳定
速度适中
设备随需求增减组合 人员物料顺畅流动 通过局部切换
适应不同加工对象 适应不同加工要求 只需更换模具刀具等 可满足各种不同产品 快速切换节省时间 实现多样少量混流生产 2、实用原则
买基本功能设备
买专用设备
不买有功能浪费的设备 附加功能可根据实际需要逐步附加
满足适当的需求即可 不买泛用化设备
小批量生产
细流而快
理想的设备能确保整个生产工序环环相扣，整个生产线畅通无阻，无中间停滞和多余在
制品。
3、流动原则
不
落地
生根
不
寄人
篱下
不
离群
索居
管线不象长青藤
设备要象快餐车
出口入口要一致
管路线路既要避免硬得无弹性， 也需要整理免得象长青藤。 带轮设备机动性高，
可将大设备单元化，便于拆装和移动。
一端进另一端出
造成作业困难和空间浪费， 对不良反应迟钝、难追查。 I/O一致效率高。
4、能屈能伸原则
推陈出新
产品创新 ? 技术创新 ? 管理创新
产品具有生命周期，产品创新是事关企业发展的大事。
为适时推出新产品，缩短生产准备时间、缩短生产周期至关重要。采用弹性、可转
用设备十分必要。
能屈能伸
原则
拒绝“武士道”精神
“包子换馅”
泛用机专用化
设备设计(购置)时须考虑市场和产品的变化，避免产品“死”而设备“徇情”现
象。
设备的基本结构一样，通过换模来满足不同产品的生产需要。
将具备基本功能的泛用设备配上专用模具、刀具等达到专用目的。
5、弹性原则
基本功能
设备
功能
扩充
功能
分区
随时
开张
能力
扩充
更换界面卡
基板或机构
总装区、分装线
零件区、成品区
准备时间最短化
随开随用随关随停
预留扩能空间
局部变换即可
6、窄面原则
I
O
I
O
前工序出口
即为
后工序入口
避免搬运及走动浪费，一般其外径(长×宽)不超过产品长和宽或是作业者肩宽加
50cm。
操作者作业时占用的地方要尽量小，不但可以减少操作时走动的浪费，而且可以缩
短作业循环时间。
作业面的
高度和深度
作业动作要幅度小动作快，要避免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等大幅度动作。
要使作业者能尽量靠近作业点，站立时的工作高度以肚脐高度为准，深度以双手能
触及到的范围为准。 1
2
1
2
横长纵短
?
横短纵长
横短纵长的设备联结之后作业点很集中，可减少走动浪费，缩短周期时间，增加生
产能力，减少作业人员。 减少
无价值走动
作业路径应避免直线式、采用逆时针回转方式，使作业者边走边做;工件传送采用
滑槽或滚轮式，启动按钮能边走边触摸，这样就能减少没有附加价值的空手走动动作。
3
3
不做切削空气动作
不做木偶动作
不做立定动作
按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。
木偶动作:
前一个动作结束，
后一个动作才开始。
非木偶动作:
前一个动作进行中，
后一个动作即开始。
机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。
三不
原则
7、三不原则
8、成长带原则
传统输送带作业
传统输送带的4种浪费:
? 取放动作浪费 在制品取放至少浪费2,5秒时间。
? 等待浪费 前后工序作业节奏不同造成作业等待。
? 在制品过多浪费 工序间缓冲库存隐藏了等待问题。 ? 空间浪费 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。 ?
?
?
?
成长型输送带作业
?
?
?
?
?
?划分节距线一般为80,90cm，用来确认进
度。
?边送边做
在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。
?依产距时间
设定速度
产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。 ?设立“接棒区”
流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。
?设立停线按钮
事故发生时停线，以相互协作、排除异常。
9、流线化生产改善实例 改善前
入料
出料
生产线长:10.5m
作业人员:6人
生产能力:900件/日 例1
10.5m
某厂电路板插件线提高生产效率实例
循环时间:150秒
零件供应方式:
在制品库存:30件
(1)去掉输送带，
以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送;
(2)区分标准作业和非标准作业，
标准作业由在线作业者承担，
变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担;
(3)改变物料盒及其摆放位置:
采用斜槽式供料盒，
全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。 改善着眼点
1人供料
生产线长:3m
作业人员:4人
生产能力:1010件/日
循环时间:69秒 零件供应方式: “水蜘蛛”供应
在制品库存:3件
3m
斜槽式供料盒
改善后
缩短54%
69s
150s
循环时间
减少90%
3件
30件
在制品库存
劳动生产率提高68%
1010件/日
31.56件/人?H
900件/日 18.75件/人?H
生产能力
减少2人，减员率33.3% 4
6
作业人员
缩短71%，大大节省了空间 3
10.5m
生产线长
成 果
改善后
改善前
项 目
改善成果
改善前
例2
某铸造厂缩短交货期实例 A
初检
B
修整
D
组装
C
钻孔
铸件
改善着眼点
(1)以流线化生产思想为指导，
根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线;
(2)将工序及其设备按顺序集中摆放，
采用单件流动方式，减少在制品数量;
(3)放弃一人一工序的单能工配置方式，
采用多能工配置方式，
以产距时间为基础决定人员配置。
改善后
A
B
D
C
铸件
B
D
A
B
B
C
休息角
劳动生产率提高155%
280件/?日 110件/人?日 生产能力
降低43% 13%
23%
返修率
减少37% 920m2
1450m2 空间占用
现场环境改观，物流顺畅，
问题显现化， 员工协作精神好。
无形成果
后续改善目标1天
3天
7天
交货期
成 果 改善后
改善前
项 目 改善成果
改善前
例3
某机械厂空间减半实例
A
零件
检验
D
装把手
C
组装
待出货
品
管
室
E
修
整
F 装箱 B 零件加工
办公室
办
公
室
改善后
A
零件检验 C
组装
待出货区 E
B 零件加工
办
公
室
D
D
F
装箱
E
F
修整
休息角
培训室
回
顾
Just In Time
适品 ? 适量 ? 适时
自主管理活动
流线化
生产
安定化
生产
平稳化
生产
适时化
生产
安定化生产
(一)人员安定化管理
(二)设备安定化管理 (三)质量安定化管理 (四)切换安定化管理 (五)现场安定化管理 《JIT》系列课程之四
回
顾
Just In Time 适品 ? 适量 ? 适时 自主管理活动
流线化
生产
安定化
生产
平稳化
生产
适时化
生产
安定化
生产
人员安定化管理
设备安定化管理
质量安定化管理
切换安定化管理
现场安定化管理
(一)人员安定化管理
1、标准作业
2、产距时间
3、作业顺序
4、标准在制品
5、非标准作业处理
6、少人化
7、多工序操作
8、多能工实施要点
9、作业动作“三不”政策
10、动作改善的20个原则
1、标准作业
标准作业
非标准作业
有规律的重复性作业，如:组装工序的螺栓紧固。
没有规律的非重复性作业，如:补充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停
顿，从而使生产不稳定。 一个循环作业
为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。 标准作业
非标准作业
线上操作者负责
线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说
是标准作业
全体标准作业
生产安定化
标准作业
标准
作业
产距时间
标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成
生产目标而设立的标准化文件。
作业顺序
标准在制品
生产线设备布置
工序加工顺序
物流过程
标准在制品制定
作业人员配置
作业人员动线
标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵
守”的效果;同时必须根据市场需求量的变化而改进。 2、产距时间
——生产的指挥棒
产距时间= ————————————
有效工作时数(月或日)
市场需求数量(月或日)
不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。
产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生
产及由此造成的种种浪费。
节拍时间
每日有效工作时数:
标准出勤时间8H即480min
非生产时间 85min
有效工作时间 395min
市场需求量: 1000台
产距时间=395*60/1000=23.7s
早会10min
准备 5min
工休10min
中餐40min
工休10min
整理 5min
晚会 5min
例
产距时间
3、作业顺序
——操作者的动作顺序
7
8
6
9
材料
成品
作业顺序:
从材料到成品的变化过程
? 工件的传送
? 机械上料、下料
? 操作者的动作顺序
作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺
序而造成事故，如:误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。
作业顺序
设定作业顺序应考虑的因素:
? 工作量的均衡性
? 工作量再分配的可行性
? 双手使用方式
? 双脚站立位置
设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。
合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而
保证质量和生产效率。
4、标准在制品
为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。
有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。
如:降温或干燥之后进行下工序加工等。
标准在制品
7
8
6
9
材料
成品
作业顺序与加工物流同向时:工序间需要1个在制品。
作业顺序与加工物流逆向时:工序间不需要在制品。 5、非标准作业处理
标准作业
非标准作业
线上操作者负责
线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说
是标准作业
全体标准作业
生产安定化
标准作业
“水蜘蛛”
将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供
应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。
实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，
发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。
所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。 单台配送人员
物流工
“水蜘蛛”作业的效果
? 动作质量提高
? 作业时间缩短
? 生产速度稳定
? 生产持续进行
? 便于员工多能化
? 成套供应避免错装漏装
? 把握生产进度
? 把握实际产距时间
“水蜘蛛”作业实施步骤
确定目标
设计容器
车型配备
仓库调整
确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为:按产距时间准备一套、
供应一套的均衡供应方式;据此做出检料单。
考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。
设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。
确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，
货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。
“水蜘蛛”作业
实施步骤
设置供料台
设计检料车
确定人员
在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。
设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读
取《检料单》。
“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措
施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。
6、少人化
用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。 少人化
省力化+省人化+消除动作浪费，
用最少的人仅生产市场需要的数量。
少人化
通过多工序作业，减少操作人员。
省人化
通过机械化和工序改善，
减少操作者体力消耗。
省力化
劳动生产效率=
上月:需求 1000台/日 本月:需求 800台/日
工序 10个 工序 10个
人员 10人 人员 8个
问题点:1个工序1个操作者，减员不可能
着眼点:抛弃单一工序操作、定岗定员观念
实行多岗位操作、非定员制观念 例
7、多工序操作
能发挥团队效应
操作者易失去积极性
生产及人员容易调整
生产及人员难调整
人员作业适应性强
人员作业适应性差
一人多岗、多技能操作
一人一岗、专业操作
特点
多品种小批量生产
大批量生产
适合
能达到少人化目的
有时能达到省人化目的
多工序操作
单工序操作
U型布置
消除
离岛作业
专用型
小型设备
安全的
作业环境
流线化
生产
设备
离人化
走动作业
多能工
培养
将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。
走动操作不同的工序。
一人具备多个岗位的操作技能。
多工序
操作
8、多能工实施要点
多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。
培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。
多能工
培养
多能工
培养要点
作业简单
适当指导
标准作业
工序操作简单易掌握，包括更换和调整。
重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准
书
关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf
。
一人具备多个岗位的操作技能。 整体推广
制定计划
改进设备
培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。
多能工技能统计，多能工培养计划。
达到易操作、离人化、只需工件取放作业。 绝对安全
即使操作者有疏忽也不会造成伤害。 多能工
实施要点
培训小组
现状调查
设定目标
以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。
按不同工序调查技能掌握状况。
善用《多能工技能训练计划表》，揭示目标。
安排训练
定期检查
实施训练，管理进度，必要时加班训练。
定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。
部下培养
部下培养是干部的工作内容之一。 部门培养的常用途径有:
OJT
专题
培训
委职
锻炼
业绩
辅导
TWI
附
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 (,)了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授
(三)试做
(四)检验
业务教导
(O)了解部下
1、基本情况
2、性格
3、能力
4、优点、弱势
5、适才适所与适所适才 业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
(,)了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授
(三)试做
(四)检验
(一)学习准备
1、使他平心静气
2、告诉他将做何种工作
3、掌握他对该项工作的了解程度
4、创造使之乐园学习的气氛
5、使他进入正确的位置 业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — (,)了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授
(三)试做
(四)检验
(二)工作传授
1、将主要的步骤讲给他听、
写给他看、做给他看;
2、强调要点;
3、清楚地、完整地、耐心地指导;
4、不要超过他的理解能力。 业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — (,)了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授
(三)试做
(四)检验
(三)试做
1、让他一边试做，
一边说出主要步骤;
2、帮他改正错误;
3、再让他做一次，
同时说出要点;
4、教到他确实理解位置。 业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — (,)了解部下
(一)学习准备
(二)工作传授
(三)试做
(四)检验
(四)检验
1、让他开始工作，
指定协助他的人;
2、经常检查，帮他改正错误;
3、鼓励提问，必要时再指导
4、逐步减少指导。
业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — 对方没学会是因为我没教好。
任何事情没有反省就不会有进步～
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
Step1 描述员工的工作行为
Step2 描述行为的影响
Step3 征求员工意见，
听取其对行为的解释 Step4 将来如何改进
纠正员工行为
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — 例:某员工销售额上升
Step1 指出其业绩大幅上升 %
Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升
(让员工有表达成绩、感受成就的机会)
Step3 征求员工意见，
听取其成功之道
Step4 探讨将来怎么办
表扬、巩固员工行为
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — (一)面谈前准备
主管:1、员工做得如何;
2、是否达到当初目标;
3、回顾工作，如参加的培训;
4、初步业绩评估;
5、员工可能出现的分歧;
6、考虑员工发展。
员工:1、对照目标总结成绩;
2、明确不足;
3、针对性地提出今后打算。 业绩面谈
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — (二)面谈
1、关注工作本身，关注工作与目标的差距;
2、承认员工的贡献;
3、解决员工业绩中存在的问题，
如新问题他未及时解决，
老问题一直存在等;
4、不仅关注已完成的工作，
还要关注下一阶段的工作;
5、用描述性的语言、平等和支持的态度;
6、接受下属意见，忌用权威。 业绩面谈
两条腿
走路
不但务实交流，还要做务虚交流 不但重视业务，更要重视思想
不但专注于内容，同时专注于方法 不但要完成任务，同时要提高能力
?效果:做1件事的时间
做n件事的收获
9、作业动作“三不”政策
头
身
身
头
头
摇
不
身
转
不
秧
插
不
摇头、转身、插秧，三种动作都延长作业时间、增加劳动强度，从而降低作业质量。
改善作业环境的布置方式，可以消除摇头、转身和插秧的动作，如:在操作者正前
方供料，设计夹具固定工件使双手能同时工作。
10、动作改善的20个原则
动作改善
动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不易疲劳，既舒适又能达到最高效率
的途径或方法，其重点是:寻求使操作人员舒适的工作场所布置，省时的工作方法，设法将
作业人员的疲劳减低到最低。
两手同时开始及完成动作
除休息时间外两手不同时空闲
两臂动作反向且对称
尽可能以最低级动作工作
尽可能利用物体动能
连续式曲线运用比方向突变的直线运动好 弹导式运动更轻快
动作宜轻松有节奏
动作改善的20个原则
人体运用
原则
8
平衡——双手同时、反向、对称动作
? 两手同时开始及完成动作
? 除休息时间外两手不同时空闲
? 两臂动作反向且对称
单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运
用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。 人手动作五等级——尽可能以最低级动作工作 ? 以指节为运动轴，手指为运动部位，
动作范围为手指长度
? 以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位，
动作范围为手掌长度
? 以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位，
动作范围为前臂长度
? 以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位，
动作范围为整只手长度
? 以腰部为运动轴，整个上身为运动部位，
动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度 S=m×v
动能
质量
速度
工件本身的质量
搬运或加工工具的质量
工作身体部位的质量
当毋须利用动能时，应设法见效上述三者的动能，即减小其质量或速度。
当需要利用动能时，则应适当增加其动能即质量或速度。
移动距离的缩短亦是降低疲劳的重要方法。 尽可能利用物体动能
移动
停止
移动
转向
停止
连续式曲线运用比方向突变的直线运动好 75,80%时间用于移动铅笔
15,25%时间用于改变方向?非生产性浪费，且易疲劳 方向突变的直线运动
连续式曲线运动
快速顺畅运动效率高
弹道式运动更轻快
人体动作原理:
向内收缩肌肉 VS 向外抛出肌肉
◎ 平衡时:静止
◎ 不平衡时:动作
弹道式运动
只利用一种动作方向，只在初期动作开始时加以控制，一旦连动出去就无法改变方
向。
弹道式运动效率较高、速度较快，比较有力量也很精确，不易引起肌肉疼痛，比固
定的运动方式舒畅。
运用弹道式运动的例子有:木匠捶钉子，打字，弹琴，拉小提琴等。
节
奏
韵律节奏就象跳舞的动作一样有快慢节拍，而且有规律地重复发生。恰当组合动作，
使工作产生韵律节奏，可使工作人员减少疲劳及心理压力。
有时一个动作也许是很有规律、定期性地发生，却无法让人有韵律节奏的感觉，需
要靠手的控制使动作的某一段速度更快来达到。
韵
律
工具物料应放置在固定场所
工具物料装置应依工作顺序就近排列 利用重力“喂”料，越近越好 利用重力坠送
适当的照明
工作台椅高度要舒适适当
工作场所
原则
动作改善的20个原则
6
定置定位
重力坠送
就近依序
桌椅适当
重力“喂”料
适当照明
尽量以足踏、夹具代替手的工作 工具尽可能合并使用
工具、物料、预放在工作位置 按手指负荷能力分配工作
手柄接触面积尽量大
操作杆设计尽可能减少身体姿势变更 工具设备
原则
动作改善的20个原则
6
安定化
生产
人员安定化管理
设备安定化管理
质量安定化管理
切换安定化管理
现场安定化管理
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