2010帅新武系列课程7-3-治理与管控(公开版)

nullnull管理三字经 ——集团的治理与管控帅 新 武浙江华恒通联盟主席 浙江华凯新农总裁 浙江大学特聘教授 浙江工商大学MBA导师 浙江财经学院MBA教授 浙江省委党校特聘讲师 2010版帅新武系列讲座7-3帅新武—成事三字经创立人帅新武，杭州临安岛石人。曾学于浙江经贸学院、浙江工业大学、浙江大学。 帅新武被誉称为“敏感的经济动物”、实战派集团运营专家。是“新木桶理论”、“管理进化论”、“两性激励法”、“机遇四境界”、“四节循环法”、“转型三依据”、“转型五技巧”、“转型四方法”、“多元化十大戒律”等论说全球创立者。 帅新武现任浙江华恒通联盟主席、华凯新农总裁、华复科技董事长、华野园艺董事长。受聘为浙江大学特聘教授，浙江工商大学MBA导师，浙江财经学院MBA导师，浙江省社会科学院研究员。 帅新武荣获辉煌60年中国突出贡献专家学者终身成就奖， 2009中国农经产业十大领军人物，2009中国新经济发展杰出人物，2009中国优秀民营企业家，2008、2009两届中国企业教育百强培训师。 帅新武有20余年国有、合资、民企高管经历，曾任华立集团首席运营官（COO），华立医药集团副总裁、常务副董事长，太一工贸董事长兼总经理，中美合资康茗饮品有限公司常务副总经理。兼任过昆明制药集团、武汉健民集团、华立科技、华立药业等四家上市公司高管。 2005年来已在全国做了300余场经济管理巡回学术讲座；已发表100余篇经济管理论文，部分论说成为政府政策的重要参考，部分文章入编《牛津管理评论》等国内外典籍及被华尔街电讯、曼哈顿周刊、新华网、人民网、CCTV网、搜狐、新浪、中国创新论坛、钱江晚报等数百个媒体转载。著有95万字《企业管理大全》、21万字《全面质量管理》等专著。 接受过《商界名流》、《前沿论丛》、《中国企业报》、浙江电视台、《浙江经济》、《创业家》杂志、《浙商》杂志专访。事迹入编国家人事部《中国专家大辞典》 、《世界华人突出贡献专家名典》等。 帅新武新浪博客：http://blog.sina.com.cn/shuaixinwu 帅新武创建的中国EMBA博客圈：http://q.blog.sina.com.cn/smba 帅新武电子邮箱：simon.shuai@holley.cn 帅新武电话:0571-89300768帅新武—成事三字经创立人null——我们来共同探索其中的奥妙！ 为什么5年前同样从1亿元注册资金起步的公司，今天比我强大10倍？ 为什么2年前他与我差不多，今天他竟然成了著名杂志封面人物？ 为什么同行中他的企业能活得长久，而更多同行企业遭到淘汰？ 中国乃至全球经济常遇“寒冬”，我们如何保障不被冻死？一个现象：大部分企业不安心、做不长久一个现象：大部分企业不安心、做不长久分析研究国内外企业存在的态势，真正规模增长而利润也同步增长的并不多，在规模增长、利润增长的同时又具有可持续发展力的更少，在规模增长、利润增长及可持续发展的同时员工满意、股东满意和社会尊重的企业微乎其微！（好企业的6个标准） 很多企业到发展一定时候就在原地打滚、甚至业绩下滑，难以实现跳跃式发展；不少企业无法抵挡外部环境的变化，生存能力不强。不仅小企业如此，全球500强、中国500强也同样逃不过这种厄运！ 这场金融危机已经导致30余万家公司停产关门、甚至倒闭破产，多家公司老板自杀、出逃！后危机时代，如何保生存，如何求发展？因此，我们做企业的都需要解答这样一个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：null 经济危机是偶然的吗？ 企业可以掌控经济环境吗？ 后金融危机时代，我们如何不被冻死？如何乘机发展？ 一个定论——企业始终处在被动的生存环境中！战略转型和策略升级是企业生存与发展的两个法宝！ 而策略升级中一个最重要的策略是 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 治理与管控！一个典型：浙商快照一个典型：浙商快照浙江是全国人均资源倒数第三的“小省”，但人均GDP名列全国各省区前列；中国民营企业“500强”中，浙江民企比例位居全国第一。 我经营管理企业27年，在与全国各地众多的政府领导、经济学家、教授、企业家的交流中，每每会谈到浙江、浙商。 谈到浙商，就要看遍布各地的五百多万浙江商人，在为各地创造就业机会和税收的同时，浙商的开放观念和开明思路更是一种启蒙种子。这是浙商对全国的特殊贡献，也是浙商自身抓住机遇产业转型、创新升级做强做久的重要路径。也因此： 全国民营企业存续时间仅有2.7年。浙江民营企业平均存续时间为7年。 浙江企业中的大集团相对比较稳健！ 浙江的国企越来越具有民营企业的气质！浙商为什么能做长久？null一个案例：“过冬”，我们提早5年就预测到了回望： 2004年10月，昆明“踩刹车”短信； 2005年7月，半年度会议主题《准备好过冬的棉袄》（未雨绸缪）； 2006年1月，完成主业转型（从传统制造业转型到生物医药）； 2006年7月，收缩房地产业（停止买地、消化存量）； 2007年1月，介入新农业……（连年增长40%、09年投资收益率43%以上）。 前瞻： 企业的“冬天”没有真正过去！经济环境仍有可能出现严重问题： 经济态势并没有真正复苏、回转（靠基础投资强心针、三驾马车不协调）； 股市房市并没有真正进入正常态势（热钱支撑的泡沫）； 中小企业破产倒闭现象仍将发生（内——银根抽紧；外——汇率战、价格战）； 企业间的“三角债”还将大量增加； 新一轮银行不良资产将明显上升； 把握不当可能引发更严重的经济危机！ 因此，我们需要做最坏的打算！null求解：如何保生存求发展——首先不被冻死？行业不同、政策不同，我们应该采取且“防”且“转”的应对策略！ 如何防冻？——四条法则（可以自行对照）： 开源（跳出本行选择新的业务增长点）； 清账（可是许多企业还在赊账发货、应收款无法及时收回）； 节流（可更多企业成本在攀高、费用没节制，没有静心精打细算）； 创新（尤其要模式创新，可大部分企业负责人仍然老方一帖、只顾低头拉车！）。 如何转型？——向水学习随机应变（跟着政策找机会）： 盯住政策导向 抢抓关联机遇可是大部分企业还是固守老本、低头拉车！null推荐一个创造新优势的法宝： 管理三字经 ——思、悟、行一条建议：学习管理三字经关于<管理三字经-集团的治理与管理>话题关于<管理三字经-集团的治理与管理>话题当企业成长发展以后，产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰富了、老一套经营思路和管理办法不灵了…… 如何保障集团总体发展战略真正落地、有效实施？ 如何使集团价值观、理念等软实力核心要素趋同？ 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？ 如何既合法又有效地实施集团总部对子公司的治理与管理？ 如何确保集团期望的子公司投资回报和防范投资风险？ 如何保障集团预算的科学准确和有效执行？ 如何有效开展集团对子公司高管绩效考评和能力评估？ 如何实现集团对子公司的能人组织化、行为合法化？ 如何规避职业经理人短期行为、留住人心？ 如何确保集团基本制度的等效贯彻？这些问号就是我们管理三字经要交流探讨的主要内容！null目录下篇 一组集团治理与管理技巧中篇 如何有效治理与管理集团上篇 认识集团化企业运行之难典型的企业成长节律典型的企业成长节律节律一、生律节律二、老律节律三、病律节律四、重生律无—有、小—大、弱—强生—长—熟—死外侵病—内生病生—长—熟—死再生—长—熟—。。。转型点企业发展的4个典型阶段企业发展的4个典型阶段 XX公司单一型：单一法人主体典型的企业成长轨迹典型的企业成长轨迹企业典型的成长轨迹提示：成功是失败之父！ ——要时刻提醒自己、反思自己、突破自己、超越自我！创业期梦想期成长期成功期流产：有谋无勇夭折：有谋有勇无力花心：有谋有勇乱用力自大：多元化陷阱成就期自傲期贵族期官僚期死亡期自我反思 自我突破成为不断 超越自我 的企业家自满：图名利-图享乐-图安逸-目空一切-无法挽救谁是集团化企业？谁是集团化企业？集团：有共同目标、共有意愿、共享资源的多层次组织群体。例如：政治集团、经济集团、文化集团等，可以是紧密的、半紧密的或者松散型的。 集团化企业：由一个企业作为母体，依法通过一层或多层投资纽带关系形成的企业的集群。例如：专业化集团公司、多元化集团公司。集团化企业有多种类型。集团化企业的种类*专业化平面型集团专业化立体型集团多元化平面型集团多元化立体型集团集团化企业的种类集团化企业运行之难的由来集团化企业运行之难的由来集团 运行难怎么办？——直接管理？监控？监督？……法律法规的 规范老一套的直接管理和间接监控的“马蜂窝”*5、子公司权利用光却责任逃光了1、母公司高管的精力顾不过来了3、以往有效的经典的老办法不灵了老一套的管理和监控方法带来的后果2、内部信息传递周期越来越长了4、母公司职能部门迷茫了、累死了6、几年回头一看出血点越来越多了老一套的直接管理和间接监控的“马蜂窝”令人头疼？客观上，母公司必须管控子公司，但母公司对子公司管控行为又必然受到多重约束*大部分母公司对子公司治理与管理内在声音: 要有效实施对子公司运行状况控制！ 又要符合法律和规则的要求！客观上，母公司必须管控子公司，但母公司对子公司管控行为又必然受到多重约束来自文化 和法律的 约束！（钳制）怎么办？！集团的治理与管控话题的提出*集团的治理与管控话题的提出企业管理方法的一般理解和演进 （被牛津大学收编为《帅新武管理进化论》）*1管理5治理4管控3监控2监督企业管理方法的一般理解和演进 （被牛津大学收编为《帅新武管理进化论》）帅新武 管理进化论单纯的法人治理也有特殊的难点*单纯的法人治理也有特殊的难点集团管控的难点在于既要合法又要有效！null目录下篇 一组集团治理与管控技巧中篇 如何有效治理与管控公司上篇 企业规模化运行的难点null必须满足组织存在的三个必要条件集团治理与管控必须基于组织协同的根本动因！当战略目标统一以后，意愿和信息决定组织的协同活力!规集团企业要实现有效的治理与管控, 必须完成思、悟、行规集团企业要实现有效的治理与管控, 必须完成思、悟、行null集团经营管理的两个基本系统使命愿景战略目标 经营规划与计划策略全面预算（计划分解）经营绩效（业绩）考核价值观理念文化管理思想组织制度体系管理方法、技巧、工具表单管理绩效（行为）考核通过研采产运销实现经营通过人财物信息实现管理有效的企业经营管理结果但一般来说管理者更关注第一层面，这是凝聚人心的关键要素！思——集团规范的治理与管控体系的系统思考思——集团规范的治理与管控体系的系统思考价值理念、宗旨文化；★★★★ 使命愿景、战略目标；★★★★ 经管模式、组织设计；★★★ 职责定义、岗位描述；★★★★ 业务流程、规则制度；★★★ 预算计划、绩效考评；★★★★ 表单汇编、业务成制。★★ 注：（★表示重要性程度）道法术null战略变革悟－集团治理与管控的路径与方法著名集团治理与管控架构参考：GE著名集团治理与管控架构参考：GE华润组织结构图华润组织结构图联想联想我们以我的实践来讨论, 但没有一个公司的模式是可以复制的！我们以我的实践来讨论, 但没有一个公司的模式是可以复制的！行——实施和执行一种符合自身特点的治理与管控模式联邦制治理+矩阵化管控的模式null目录下篇 一组集团治理与管控技巧中篇 如何有效治理与管控公司上篇 企业集团化运行的难点通常集团型企业管理模式选择的主要关注要素通常集团型企业管理模式选择的主要关注要素多元化程度经营业务重点日常生产经营管理比重对集团高层的 专业化程度要求集团分权制度对集团高层的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务介入操作高高资产 经营低分权低低商品 经营高集权联邦制+矩阵化治理与管理模式（整体解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ）联邦制+矩阵化治理与管理模式（整体解决方案）管理模式也是随着其发展而优化的。原则是合法与有效。 早期华立管理模式——师傅带徒弟； 中期华立管理模式——直线模式到战略模式到直线与战略复合模式； 2005年起华立的治理与管控模式根据华立对业务功能的重新定义，华立总部发展到了一种复合型的投资控股模式，主要特点包括以下方面： 实施系统的、差异化的业务组合战略，并根据不同的业务功能确定治理与管控方法和深度——多元化投资、专业化经营、差异化管理（华立人的痛）。 联邦制体现的除了各级公司实行法人治理外，在集团重大资源和战略要素上实行依法纵向统合（能人的组织化+行为的合法化）。 专业线实行矩阵化管理（领导与指导）。 各级公司战略规划、担保和融资、投资进退及高管人事决策的报审机制。 各公司的基本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 （规则）等效采用机制。华立集团治理与管控组织架构图华立集团治理与管控组织架构图 管 理 系 统 经 营 系 统治 理 系 统华 科 实 业华 康 通 信华 正 电 子联 生 绝 缘管理学院营运财务部股东大会党委工会董 事 局监事会各专业委员会董秘华 方 医 药信息中心党群系统保障中心华 生 矿 业华 凯 新 农华 策 投 资华 远 石 油资产管理部 管 理 层行政人事部战略发展部总裁核心业务财务性业务种子业务几种经典的治理与管控技巧交流几种经典的治理与管控技巧交流1\如何面对意图管理与子公司5分开的矛盾? ——实施联邦制法人治理结构*1\如何面对意图管理与子公司5分开的矛盾? ——实施联邦制法人治理结构控股股东与子公司 5分开 (业务\人员\资产\机构\财务)2\为何及如何实施多元化投资？2\为何及如何实施多元化投资？非成熟市场充满机会。 多元化并不是注定会不成功！关键是你要有自己的个性，我称之为差别多元化。即必须坚持一业为主的理智、有限的多元化，同时必须坚持多元化投资、专业化经营、差异化管理。这样的差别多元化，是中国目前这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一。 但多元化投资必须同时想好如何退出！ 帅新武企业成长节律也告诫我们要防范战略突围风险企业成长节律也告诫我们要防范战略突围风险多元化的十大戒律 ——对多元化企业的十条忠告 帅新武 综观国内外多元化企业的成功的经验和失败的教训，我们基本可以得出这样的结论： 多元化并不是象大多数人那样担心的会使企业走向失败，相反理智的有限多元化会有效地促进企业快速成长与长久发展。 只是，我们在选择多元化发展战略之前以及实施过程中，必须注意以下十条戒律： 投资可以多元化，经营必须专业化； 产业可以多元化，管理必须差异化； 业务可以多元化，主业必须清晰化； 产品可以多元化，结构必须层次化； 进入可以多元化，退出必须自如化； 文化可以多元化，理念必须一致化； 组织可以多元化，指令必须一体化； 股东可以多元化，治理必须体系化； 人才可以多元化，制度必须统一化； 模式可以多元化，业绩必须现金化。 2008年10月8日于杭州3\如何实施专业化经营？3\如何实施专业化经营？实行业务 组合战略用内行 管理内行有效的 专业化经营实施 专业化分工强化 资源共享业务组合战略---解决多元化问题的法宝业务组合战略---解决多元化问题的法宝战略性投资产业财务性投资产业退出性产业培育性产业4\如何实施差异化管理？4\如何实施差异化管理？ 联邦制治理按照战略功能确定管控模式矩阵化管理实施差异化绩效导向与考评5\面对丰富而复杂人才结构,如何用好人?如何发挥总部作用？5\面对丰富而复杂人才结构,如何用好人?如何发挥总部作用？华立的高级人才队伍结构十分复杂,怎么办? 总部高管10余人； 产业董事长及总裁队伍50余人； 产业公司总经理以上人员队伍500余人。 地域结构； 行业结构； 专业结构； 文化结构； 性格结构； 性别结构。 这种复杂的人才结构下如何区别不同的需求来用人？如何激励？ “帅”与“相”“帅”与“相”华立的三级联邦制体系 ——总部投资决策-产业集团管理-产业公司经营 这样总部需要两类高管： ——产业经营决策的辅助执行； ——管理控制决策的辅助执行 帅-经营高管-引领经营系统； 相-管理高管-引领管理系统。“臣”与“将”“臣”与“将”如何保障企业壮大后的多元化发展？ ——多元化投资、专业化经营、差异化管理！ 这一个问题上，华立把各产业公司对人才的需求分成两大类： 一类是把握企业战略决策及文化大局的高级管理者——臣，如专职董事长，更多地强调有多年工作经历、认同核心文化价值观、具有战略和决策能力。 另一类是新产业、新业务扩展中需要的高级经营者——将，如总裁、副总裁，由于是新进入的产业和业务，原有的人肯定出现“外行管理内行”问题，因此对这类岗位通过“胜任素质评估”，大胆而心细地使用行业经营精英。 这种“混血”结构，保障了企业总体上经营与管理双体系的整体业绩达成和风险的有机受控。null一般企业“塔式”管理的弊端领导领导领导领导多管理空挡边界森严职能部门矩阵化管理null专业指导职能机构领导管理矩阵模块矩阵层次 （级别）母子公司之间的特种职能机构矩阵化管理关系null一种矩阵化管理模式（同步培养专家和管理者） null 部门经理： 首先是主管， 其次才是行政事务协调人一种完全与众不同的部门组织结构专业主管专业主管专业主管专业主管专员专员专员部长： 专业指导专员华立集团对四类不同业务的差异化管理模式（程度）华立集团对四类不同业务的差异化管理模式（程度）核心功能业务与管理模式功能和人员配置集分权程度重要功能总部扮演的角色功能财务/资产/回报 战略规划 风险监控 投资管理 品牌公关 高管管理 法律事务 审计监察 现金管理 营运管理 信息管理 R&D 采购/物流 集团营销 销售网络 人事管理 分权集权与分权相结合财务/资产/回报 战略规划 风险监控 投资管理 高管管理 法律事务 审计监察 现金管理 营运监控 信息管理 + 总部自身组织机构的管理集权财务/资产/回报 战略规划 风险监控 投资管理 + 总部自身组织机构的管理+ 总部自身组织机 构的管理财务/资产/回报 战略规划 风险监控 投资管理 项目进程 高管管理 法律事务 审计监察 现金管理 营运管理 信息管理 R&D 采购/物流 业务网络 人事管理 + 总部自身组织机构的管理 准集权总部自身功能6\如何融合集团文化？6\如何融合集团文化？核心要素一致化！——同道 核心价值观、理念、宗旨、使命、愿景、战略目标…… 关键要素雷同化！——类法 管控模式、组织结构、关键流程、基本制度、重要方法…… 形式要素个性化！——因术 文字表述、地域文化因子、行业文化因子、商标品牌…… 建立伞型集团文化体系！null——战略不落地！ ——预算不准确！ ——绩效管理效果差！ 怎么办？ 解决方案是：让空中的小鸟变成地上的猪！7\如何使战略管理、预算管理和绩效管理有效化？如何实现战略落地？——实行《帅新武四节循环管理法》如何实现战略落地？——实行《帅新武四节循环管理法》3年发展规划年度计划策略年度全面预算年度绩效考评四节循环 的理解《帅新武四节循环管理法》是一套系统循环的战略运营体系！预算 预算《帅新武四节循环管理法》是一套系统循环的战略运营体系！3年发展规划绩效考评年度经营计划与策略3年发展规划年度经营 计划策略年度资源 计划策略制定 经营预算制定 资源预算全面预算 分解确定关键 业绩目标值 签定绩效合 同并根据目 标评估业绩 计划经营计划 资源年度全面预算《帅新武四节循环管理法》保障战略落地的原理《帅新武四节循环管理法》保障战略落地的原理 帅新武 四节循环管理法 落地原理10-11月： 1、根据5个分析及SWOT 滚动编制后三年规划； 2、根据规划确定年度经营策略计划； 3、根据三年规划及策略编制预算； 4、根据规划、策略和预算确定 年度绩效指标。12-1月： 1、逐级分解预算； 2、逐级确定季度、月度 工作计划； 3、签定高管绩效责任协议； 4、逐级落实绩效责任； 5、年度绩效审计、考评结算。2-6月： 1、大力推进预算和计划 策略实施； 2、过程营运态势和审计 分析，改进； 3、季度绩效考评和偏差 分析，入绩效库； 4、年度各类资源配置 的执行。7月： 1、半年度预算、目标达成情况总结、考评； 2、半年度营运分析会议（偏差分析、环境分析）； 3、年度预算、目标、策略以及资源配置的调整。8-9月： 1、全面推进调整后 预算、目标、策略、 资源配置的执行； 2、过程营运态势分析，改进； 3、季度绩效考评和 偏差分析，入绩效库； 4、下年度宏观政策趋 势分析、行业态势分析、 竞争对手情报分析。 5、swot分析。null经营者述职报告预算财务 分析报告审计稽核 诊断报告运营绩效 分析报告战略执行保障战略落地的三个体系四种报告8\如何进行经营风险预警？ ——<经营风险预警方法>“3值3条线6点6措施”8\如何进行经营风险预警？ ——<经营风险预警方法>“3值3条线6点6措施”1、警报：请经营者到总部进行专题述职，如无特殊客观原因说明，也无系统改善策略，立即派出专门小组进行审查，现场蹲点督促改进，并给予一个季度察看期，如仍无根本性改善则启动撤换经营者程序 2、警报：请经营者到总部进行专题述职，如无特殊客观原因说明，也无系统改善策略，立即派出专门小组进行情况审查，分析原因，提出改善策略建议，督促经营者限期改善，并观察改善效果和态势 3、警告：请经营者进行专题述职，提出改善策略，根据实际情况决定是否派出小组进行了解审查，并观察改善效果和态势 4、警告：请经营者做出偏差解释说明，提出改善策略，根据实际情况决定是否做专题了解，并观察改善效果和态势 5、提醒：提醒经营者，并做出原因分析和趋势预测 6、基本正常，一般关注注：偏离程度的判断标准依各子公司的实际情况和经营计划和预算目标以及整体发展战略的要求确定。 内控标准线上限警戒线营运财务部门归口， 审计、行政、HR、IT协同标准线目标值内控值警戒值null9\ 如何给管理者明示熟可为熟不可为——十大戒律一戒目光短浅；二戒无所作为；三戒弄虚作假；四戒品行不正；五戒无才无能；六戒墨守成规；七戒独断专行；八戒损公利私；九戒铺张浪费；十戒目无法制。 《管理者十大戒律》是华立各级管理者起码的任职条件，与《回避规定》、《自律规定》一起成为判断华立人是否胜任担当各级管理者的基本素质要求，也是现任各级管理者需要不断对照改善与提升自己的“镜子”。10\如何控制核心管控要素？——建流程、明权限10\如何控制核心管控要素？——建流程、明权限战略规划融资 担保 四件大事必须绝对控制投资进退高管选任11\如何统一基本管理制度和规则？11\如何统一基本管理制度和规则？基本制度是公司的法——肯定需要统一 但又要与公司法不可冲突——怎么办？ 解决方案： 想做的事还是要做！ 既要有效，又要合法！ 等同采用？等效采用！（等同则违法，等效就合法！) 操作方法是：合法有效地转换！ 我阻止总部直接向子公司“下发”文件的故事！ 12\如何正向激励各级经营管理骨干？12\如何正向激励各级经营管理骨干？人人需要激励 ？我在家里的价值和我的心态 激励体系的短板 ——留住人留不住心高管人员要善于运用“两性激励法”！null 帅新武两性激励说——显性激励和隐性激励 即从人的需要最终包含精神的和物质的两大方面，把对员工激励分成隐性 激励和显性激励。 企业通过对不同层面、不同地域、不同岗位、不同文化程度的各类员工的需 要分析，根据每一个员工的特长分配其职能与任务，结合每一个员工的工作性质、 职能责任等因素，分门别类确定科学合理的多种形式的双性激励措施，通过对 员工职务行为实施结果（业绩）的综合评价与考核，使员工获得需要的满足和 自我实现的满足，从而激发员工的综合积极性与创造性，使企业得以高效、健 康、有序、持续、快速发展。 两性激励是企业对员工职业发展负责、激发员工健康成长的重要策略，是 履行社会责任的重要标志。 ——帅新武帅新武两性激励说、给女儿买车？ 、最容易忽视对最亲近的人的激励（爱人？父母？兄弟姐妹？同事及其家属？）null显性激励要素主要是指： ⑴各种薪酬激励（年薪、奖金、期权等）手段； ⑵业绩考核与评价办法； ⑶各种福利措施（如设立特殊岗位的特别补贴、为员工买各类保险、实行带薪休假、每年给员工体检、员工生日祝福、组织退休员工到国内外旅游观光、对困难员工通过互助基金会予以补助等）； ⑷各种特别物质奖励（如：对为企业发展作过重大贡献且连续服务时间超过一定年限的员工评定为荣誉员工、终身员工并享受特别激励政策，对取得特别重大经营业绩的子企业经营者或其他做出超值贡献的员工奖励轿车、奖励住房、奖励股份等等） （5）严肃的处罚机制（严格的对失职、不作为、违规违法员工的及时处分等也是显性激励的重要措施）。 两性激励留人术null两性激励留人术隐性激励要素主要是指： ⑴能使员工施展才华、实现价值的文化氛围和战略愿景； ⑵确定员工普遍认同的经营理念和管理模式； ⑶与员工的综合条件相匹配的具有一定挑战性的职能岗位和职责任务； ⑷为员工提供良好的组织环境和工作条件； ⑸给员工与其岗位和任务相对应的恰当的权限； ⑹为员工策划职业发展规划，使员工明显感觉到有价值提升的、满足更多与更高需要的前景（如从董事长到各类管理岗位的胜任素质模型的公开）； ⑺制定明确的规章制度与行为规范，使员工十分清楚熟可为、熟不可为；null这种隐性激励与显性激励配套运用的激励机制使员工产生了强大的凝聚力和向心力。两性激励留人术null华凯新农经营管理骨干薪酬激励结构模型一、华凯本部及子公司高级人才的薪酬激励结构模型（1+1+1） 1、即期激励：以净资产收益率为主指标，以毛利率、资产负债率、应收帐款及存货比、经营性净现金流利润含量为辅助指标的、结合市值表现的、合理的目标设置的年度年新绩效考核激励机制； 2、中期激励：超额利润、超值贡献奖金池充值激励； 3、长期激励：股权、期权激励（实施股权激励的前提是：A）公司三年发展战略规划清晰；B）公司高层团队配置合理、磨合到位并形成高背景！股东及员工满意） 。 二、华凯本部及各公司骨干人才的薪酬激励结构模型（1+1+1） 1、即期激励：与高管层激励导向一致并保障的分管工作目标绩效责任考核激励； 2、中期激励：在超额利润、超值贡献奖金池充值激励； 3、长期激励：年积金激励。13/高管评估——四段试用期测评13/高管评估——四段试用期测评由人力资源部门牵头进行。 程序有： 背景调查 试用期责任目标评估 试用期岗位尽职能力评估 性格特质测评高管评估——胜任能力评估高管评估——胜任能力评估由人力资源部门牵头进行； 一般升级任用前进行，作为提拔聘用依据之一； 不同岗位不同模型： 价值观认同 视野 领导艺术 不同内容的专业能力 管理能力 沟通能力 基本技能高管评估——能力与态度2维评估高管评估——能力与态度2维评估由绩效考评机构牵头进行； 每年10-12月分层面对高中级管理者进行，用途四个： 1、占年度绩效考评20%权重； 2、作为下一年聘用与否的依据之一； 3、作为确定下一年薪资标准的20%权重； 4、更重要的是帮助管理者否定自己、从而超越自我。 模型： 1、能力方面：主要侧重于本岗位履行职责和达成业绩所需要的思维方式、理念、能力和技巧及方法方面； 2、态度方面：主要指忠诚度、执行各治理机构或上级指令，支持下属需求，以及依法行事、依规办事等方面。高管评估——任期责任考评高管评估——任期责任考评由行政人事部门牵头进行，也称为任期责任审计。 对连续担任某各高级岗位达到2年后或离任时进行，主要用于评价业绩贡献、揭示潜在问题，为是否继续任用做决策依据之一。 模型： 任期战略规划的符合性； 任期资产保值增值情况； 累计业绩目标和重大项目达成情况； 任期执行治理机构决议、指令的情况； 尽职尽责自律守法情况。 高管评估——GRS评估高管评估——GRS评估由监事会牵头进行； 一般与任期责任评价结合，2年一次或离任时进行； 模型：3元18项。高管绩效管理——导向“实在预算”的华凯三维薪资确定法高管绩效管理——导向“实在预算”的华凯三维薪资确定法年薪标准 =（上年绩效考评得分*50%+上年两个维度评估得分*20%+下年预算目标对集团的综合贡献得分*30%）*上年标准年薪 初始标准年薪确定的依据： 行业同类岗位的市场薪资水平*105~120%*X% 该企业在集团内部规模、利润、净资产收益率等指标的贡献度*Y% 对当事人胜任能力的评估得分*Z%。 最终由薪酬与福利委员会审定。 如何理解这样的方法会引导“实在预算”？高管绩效管理——华凯经营者绩效3+2+1指标设计高管绩效管理——华凯经营者绩效3+2+1指标设计 营运发展性指标30-20% 管理效能性指标30-20 资本收益性指标40-60% 胜任素质评估，作为任用及薪资调整依据 公司价值排序 各类职务犯规及经济或声誉损害事件，视情直接否决薪资null价值型经营绩效考核或评价指标库3-1 null价值型经营绩效考核或评价指标库3-2 null价值型经营绩效考核或评价指标库3-3 华凯的高管绩效管理——6+3方法论华凯的高管绩效管理——6+3方法论1个明确的年度绩效导向（每年10月确定）； 2重完全正向激励（固定年薪+超值奖励）； 3维薪资确定法（上年实绩+能力+下年贡献）； 4节循环法（三年规划+经营策略+预算+绩效考评）； 5部门协同（战略、财务、审计、营运、人力资源）； 6类指标体系（3+2+1）； 累积“奖金池”（持续储蓄、正值加入、负值减出，年度按照池中的40%比例取奖）； 累积“绩效库”（多次考评、一次结算）； 多方面作用（改进、嘉奖、任用、发展）。 14\淘汰机制也是培养人14\淘汰机制也是培养人华凯各公司陆续公开明示各种激励与约束规则，和系统的考核、评估机制，客观公正地对员工做出是否适合继续使用以及如何使用的判断，这种系统的用人组织体系也十分便利和快捷地能够做出淘汰人的决策。 因此，在华凯新农： 一个无德无才的人随时会被淘汰; 一个无德有才的人如果不加紧修炼自己的品德也随时会被边缘化或淘汰； 一个有德无才的人如果不加紧提高才能也随时会遭到降级使用或淘汰； 只有修炼成有德有才的人才能真正得到重用、才能充分体现自身的价值！ 而这种公开明示的淘汰机制，反过来有效引导员工尽职、尽责、自律、守法，不断提升业务素质和品德修养，从而促进员工在华凯新农和谐、协同发展！ 15\共建企业人才职业生涯的良性升级通道15\共建企业人才职业生涯的良性升级通道构建企业共同的 留住人心的基因组!战略目标明确； 行为规范明确； 绩效责任明确； 考评方法明确； 激励方法明确； 得到善意提醒； 团队高度协同； 信息始终明朗！null案例2：华凯运营管理创新nullnull环境工程新型农场涉农流通农工通三个产业农工通三个板块各自发展专业业务华凯新农业务模型null以 “基于跨区域新型苗果药农场的现代农业龙头”姿态，以“三农”为服务平台，通过高科技农业技术的应用、种子种苗及植物基因开发、现代农业设施的运用、工厂化生产方式的构建以及连锁销售渠道建设，重点从事苗果药的育种、种植，实现土地集约化、经营规模化、农业科学化、生产专业化、业务信息化，带动三农发展，辐射农民增收，推进城乡一体化。 已成为国家级现代农业龙头企业——2009中国十大最具成长性的现代新型农业龙头企业！（1）高新种植（核心主业）华凯三业务组合null以“基于自主设计和直属苗场的城乡美化专家” 的形象，应用和发挥优势苗木卖场的作用，服务于整理中城市、发展中城市和新农村建设，以园林工程、市政工程、水利工程、景观工程、环保工程、小区园艺的规划设计和施工为手段，提供高品质产品与服务，营造优美和谐城乡生态的环境。 已经成为国家二级资质企业，正在升一级。（2）环境工程（主业辅助）华凯三业务组合null以“基于特色品种的苗果药现代配送服务专家”的身份，以实体配送体系和互联网交互平台为载体，开展工程苗木、瓜果、药材等涉农产品的专业配送业务，解农民销售农产品之难 。力争成为国家重点农产品物流企业。（3）涉农流通（主业辅助）华凯三业务组合规划设计院华野配送华野N个华野样本苗场N个苗木联盟基地N个园林公司华野园林与养护null2、华凯组织架构3、关于华凯的队伍建设3、关于华凯的队伍建设1、队伍建设原则：打造具有国际视野和创新思维的专业化、学习型的阳光、自然、精致团队。 2、治理结构：所有公司实施“三会四权”的治理结构，其中各级公司董事会（董事）、监事会（监事）、股东会层面的决策应遵循上级母公司意图。母子公司之间的关键岗位实行必要的重叠任职，但法律意义上必须实行5分开——机构、人员、资产、业务、财务，避免有限责任演化为无限连带责任！ 3、团队配置原则：本部设置1名总裁、若干名副总裁及必要的专业助理；各子公司（包括纳入管理的公司）一般不设专职董事长，设置1名总经理、1-2名副总经理及必要的专业总监。3、关于华凯的队伍建设3、关于华凯的队伍建设4、本部高管团队分工： 总裁：全面主持公司各项经营与管理活动；协调、支持、督促总裁班子成员、各成员企业及各职能机构落实、执行董事会部署的各项经营管理决策。 副总裁：分管区域板块各类业务。 总裁助理：分管职能管理事务。 5、本部部门设置： 总裁办公室、资金财务部、运营管理部。 6、一级半人事原则：母子公司中高级管理者的“一级半管理”——关键部门负责人的报批。 7、人才选聘四个要素：德、忠、才、和。 8、会被边缘化甚至淘汰的5种人：品行不正的人、缺乏忠诚的人、墨守成规的人、空谈无为的人、私心过重的人。3、关于华凯的队伍建设3、关于华凯的队伍建设9、对各级公司高管人员的特别约定：为引导、预警高管人员自身尽职尽责自律守法，根据集团总部的整体部署，我们在绩效考核中，对各公司董事长、总经理、副总经理、总助、总监等高级管理者实行特别约定： 专职董事长（执行董事）、总经理班子成员涉嫌管理失职、不作为、徇私舞弊或违规违法，或公司管理失控，或给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公司形象和声誉的事件，将根据责任人对事件应负责任之性质（包括管理连带责任）和大小，扣除相应的年薪和奖励，并依据公司相关规定及国家法律，追究责任人经济赔偿及行政或法律责任。 10、否决性考核原则：为了提高各级管理者始终重视对员工的尽职尽责自律守法的引导教育责任心，在绩效考核责任书中突出强调“否决性指标”： 1）、发生重大产品经营问题，造成企业直接损失（包括客户索赔、产品调换补偿、订单损失等）在30万到50万元之间的，则在年度的考核薪资和奖励中按照班子30%的金额扣除；若超过50万到100万元之间的，则在年度的考核薪资和奖励中按照班子50%的金额扣除；若超过100万元，则班子年终考核为0。若事故界定结束已经跨年度，则应在后续绩效工资及年度贡献奖励中扣回。 2）、在经营中发生员工重伤事故每起，扣发年终50%的年终绩效工资（若有的话），扣完为止；发生员工死亡事故每起，班子年终考核为0。 3）、被上级母公司发现员工恶意侵占、损害企业利益事件（如职务侵占、挪用、受贿、欺骗报销、接受利益关联人回扣等），单起涉及金额超过5万元（含），年度累计超过20万元（含），扣除班子当年度50%绩效工资（若有的话）；单起超过10万元，累计超过30万元，班子年终考核为0。4、关于华凯的管理模式4、关于华凯的管理模式1、实行联邦制治理与管理结构：即法律意义上的“三会四权”治理结构与资本意义上的关键要素控制相结合，在所有行文当中体现法律层面的治理结构，在管理层面体现战略规划、投资进退、资金筹用、各类担保、高级人事5类重大事项的严格审批。各级公司董事会（董事）、监事会（监事）、股东会层面的决策应严格遵循上级母公司意图。 2、建立线块结合的管理关系：线------是指通过总裁班子中分管负责人实行业务线分管负责，块------是指通过总裁班子中分管负责人实行业务区域分管负责。 3、建立矩阵化的职能关系：是指母子公司之间的专业职能机构实行所在公司指挥管理、上级公司专业指导督促的职能管理机制。 4、实施16字汇报流程：逐级指挥、越级监督，逐级汇报、越级申诉。既避免指挥与汇报流程混乱、又避免信息阻塞和截留。 5、倡导三多三少的沟通方式：当面多说、背后少说，会上多说、会后少说，事先多说、事后少说。倡导阳光文化、避免指令混乱。 6、实行正向激励原则：为了最大限度地激发下属的积极性和创造性，在各级激励考核中尽量体现“目标合适、超值贡献特别奖励”的正向激励原则，更多地由上级来承受责任压力；还计划在战略清晰、班子稳定的公司中实行骨干参股机制；同时，注重培育和观察年轻员工的成长，适时发掘人才、提拔人才。 7、推行四节循环运营法：坚持实施滚动的3年战略规划、年度经营计划、年度预算、年度绩效考核四节循环运行与评估机制。 8、始终提高对风险的敏感度：各级管理者都要学法、懂法，依法依规依章行事，注重合法有效的书面依据、注重各类 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 把关、注重签字责任，防范法律风险、资金风险、业务风险、政策风险、税务风险、人才风险、品牌风险等。关于《思悟行管理三字经-治理与管理》话题回望关于《思悟行管理三字经-治理与管理》话题回望当我们的企业成长发展以后，产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰富了、老一套经营思路和管理办法不灵了…… 如何保障集团总体发展战略真正落地、有效实施？ 如何使集团价值观、理念等软实力核心要素趋同？ 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？ 如何既合法又有效地实施集团总部对子公司的治理与管理？ 如何确保集团期望的子公司投资回报和防范投资风险？ 如何保障集团预算的科学准确和有效执行？ 如何有效开展集团对子公司高管绩效考评和能力评估？ 如何规避职业经理人短期行为、留住人心？ 如何确保集团基本制度的等效贯彻？这是我们今天共同研讨、交流的话题！ 通过研讨，期望引发大家对集团治理与管控的思、悟、行三字经和道、法、术三个层面的认真思考，促进我们的企业在既定的发展战略指引下，更加规范、稳健、有序地生存和发展。 衷心祝愿各位的企业不断地突破成长、基业长青！null